聯(lián)想怕黑

2000年，楊元慶跟他的副總裁們第一次出游美國。在硅谷圓石灘的一家酒店會議室里，他們環(huán)繞著一塊寫著“10年國際品牌”的小白板，意氣風(fēng)發(fā)地?fù)P起手臂。

美國媒體形容這張照片是聯(lián)想國際化夢想的源頭。事實(shí)上，自從30年前，聯(lián)想早期的關(guān)鍵人物倪光南攜帶著聯(lián)想微機(jī)和主機(jī)板飛赴德國漢諾威電子技術(shù)交易會，并帶回?cái)?shù)千套訂單開始，聯(lián)想就已經(jīng)開始進(jìn)入全球產(chǎn)業(yè)鏈。

“國際化”是聯(lián)想一直以來執(zhí)著的夢想，聯(lián)想內(nèi)部也自豪于70%以上業(yè)務(wù)來自海外市場。

但最近幾年，“國際化”的聯(lián)想，在中國大本營遭遇空前的輿論危機(jī)。

有網(wǎng)友忍不住在聯(lián)想公眾號評論區(qū)發(fā)問：“為什么謠言總是青睞聯(lián)想，是不是該反思一下？” 聯(lián)想運(yùn)營人員果斷回復(fù)：“是。”

所以聯(lián)想到底要反思什么？

高管講話成車禍現(xiàn)場

都說禍從口出。對于這句先人訓(xùn)誡，估計(jì)沒有人能比聯(lián)想高管感悟更深。

在中美貿(mào)易關(guān)系緊張的背景下，作為聯(lián)想集團(tuán)董事長兼CEO，去年秋季，楊元慶對英國媒體說出了“我們不是一家中國公司，而是全球化的公司”，不幸只有前半句被寫進(jìn)標(biāo)題。按照后來?xiàng)钤獞c的解釋，這個口誤是“迷失在翻譯中”。翻譯出錯，而且這個錯涉及到了原則性問題。楊元慶不得不連夜發(fā)表聲明。

在今年5月的財(cái)報(bào)會上，歷史再次上演。聯(lián)想集團(tuán)CFO、聯(lián)想兩次國際并購案的主談人黃偉明也在原則性問題上“翻車”。在被記者問及如何應(yīng)對美國繼續(xù)加征關(guān)稅時，根據(jù)CNBC的報(bào)道，黃偉明說，聯(lián)想絕對有能力將一些生產(chǎn)從受影響的國家（如中國）轉(zhuǎn)移到關(guān)稅未受影響的國家。而其他媒體的轉(zhuǎn)載也很干脆——如果美國對中國加征更多關(guān)稅，聯(lián)想將把生產(chǎn)線搬離中國。一時嘩然，黃偉明當(dāng)晚出來致歉。

禍不單行。在財(cái)報(bào)會上，楊元慶也高調(diào)回應(yīng)記者提問，說相信全球化是必然的趨勢，聯(lián)想并不打算做操作系統(tǒng)和芯片，因?yàn)橐患夜緵]必要做所有的事情。這句話擱平時說，一點(diǎn)毛病都沒有，但在華為剛被美國列入“實(shí)體名單”，諸多美國公司對華為斷糧、民眾空前關(guān)注自主核心技術(shù)的節(jié)骨眼上，不合時宜的言論讓聯(lián)想再一次成為眾矢之的。

聯(lián)想高管在敏感時期表述失誤，無異于是自送人頭。 一名在歐美科技企業(yè)工作多年的公關(guān)人士對此表示“不可思議”。

該公關(guān)人士告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊，他所服務(wù)過的外企，CEO等高管不能隨便對外發(fā)聲，因?yàn)楦吖苄蜗笫瞧髽I(yè)品牌管理的一部分。即使接受采訪，輸出內(nèi)容及口徑都要經(jīng)過公關(guān)事先培訓(xùn)和溝通。

除了欠缺專業(yè)素養(yǎng)，更深層的原因是管理者的鈍感——沉湎于舊有的話語體系，對外部形勢和大眾輿情認(rèn)知不足。

相比之下，聯(lián)想高管不合時宜的高調(diào)和缺乏談話藝術(shù)的直率，給聯(lián)想帶來一次次品牌事故。

而在另一些事情上，比如去年3GPP投票門大爆發(fā)上，需要頻繁出來詳細(xì)講解事情來龍去脈的時候，聯(lián)想高管卻“低調(diào)”起來。聯(lián)想最終用柳傳志的一紙戰(zhàn)斗檄文和企業(yè)家的聯(lián)名書進(jìn)行回應(yīng)，但未能贏得大眾的認(rèn)可和支持。

在業(yè)內(nèi)人士看來，這些事情除了欠缺專業(yè)素養(yǎng)，更為深層次的原因只能歸結(jié)為管理者的鈍感——沉湎于舊有的話語體系，對外部形勢和大眾輿情認(rèn)知不足。

作為一家采用國際并購戰(zhàn)略迅速擴(kuò)大PC業(yè)務(wù)規(guī)模成功問鼎全球市場的企業(yè)，聯(lián)想比其他公司更在意國際化形象。

的確，中國企業(yè)融入全球化并非易事， 大都曾付出過巨大代價。因此，“國際化之路”是中國企業(yè)界和學(xué)界共同關(guān)注的話題，也是社會輿論焦點(diǎn)。但企業(yè)在發(fā)展，需要更為豐富的元素。比如，近些年，對核心技術(shù)的自主開發(fā)是大勢，畢竟未來發(fā)展更多靠的是創(chuàng)新。尤其從中美貿(mào)易摩擦以來，社會風(fēng)向與價值思考，轉(zhuǎn)而期待涌現(xiàn)更多華為——那些即使遭遇外部封鎖，仍握有真槍實(shí)彈的企業(yè)。

在新的社會語境下，聯(lián)想高管高調(diào)但話術(shù)和思維落后，難免招黑。有網(wǎng)友直言不諱：與其事后辟謠，并將官微更名為“聯(lián)想中國”，不如低調(diào)做事，潛心創(chuàng)新，打磨產(chǎn)品和技術(shù)。

從2014年收購摩托羅拉，虧損就如影相隨。到2018年第三季度，聯(lián)想移動才扭虧為盈。

“我們的當(dāng)量與社會地位不匹配”

聯(lián)想急于自辯，或許與其所處的尷尬境地有關(guān)。

柳傳志早就看到聯(lián)想勢頭直下的苗頭。他借2016年的年會發(fā)言提醒，聯(lián)想PC業(yè)務(wù)的規(guī)模實(shí)際正被壓縮，“而集團(tuán)的新業(yè)務(wù)，手機(jī)、服務(wù)器、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等，和我們自己的當(dāng)量，和社會地位相比，尚不匹配。”

這種錯位也催化了民眾的失望情緒。當(dāng)人們對聯(lián)想恨鐵不成鋼，聯(lián)想漸漸變成了公共輿論的出氣筒。

市場終究是無情的，企業(yè)只能靠業(yè)績說話。20世紀(jì)末，在中國IT企業(yè)中，聯(lián)想是其中最成功的代表，就像今天的華為一樣，承載了大多數(shù)中國人的“民族科技品牌夢”。但在經(jīng)歷了近20年后，這樣一家以“民族企業(yè)”自居的企業(yè)，如果業(yè)績難看，缺乏核心技術(shù)，產(chǎn)品創(chuàng)新力不夠，又該靠什么去填充民眾的驕傲呢？

最近六七年，外界開始越來越頻繁地將聯(lián)想跟華為做比較，畢竟做到領(lǐng)頭羊的中國科技企業(yè)鳳毛麟角。媒體最喜歡這樣選擇對比數(shù)據(jù)：1995年，聯(lián)想銷售額67億元，是華為的4.5倍;但到了2018年，華為營業(yè)額7212億元，凈利潤593億元;聯(lián)想營業(yè)額3422億元，凈利潤只有40億元人民幣。估值上，2019年6月5日，聯(lián)想市值86億美元，而外界對華為估值超過4000億美元。

人們認(rèn)為，聯(lián)想的問題在于缺乏進(jìn)取心。從互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)飛過十萬八千里，但在聯(lián)想，PC仍是主業(yè)，占其總營收的四分之三左右，企業(yè)缺失第二增長曲線。而傳統(tǒng)PC利潤率微薄，2018、2019財(cái)年聯(lián)想PC所在部門，稅前利潤僅5.15%，稅后利潤3.9%。即使沖上全球市場第一，也可以說未來盈利空間仍有天花板。要說最能賺錢的PC廠商還是蘋果。據(jù)報(bào)道，Mac雖然市場份額只有7%，但是利潤比例高達(dá)60%。

雖然上個財(cái)季聯(lián)想PC重回全球第一，移動扭虧為盈，數(shù)據(jù)中心正在高速成長，但這家企業(yè)的掉隊(duì)，在公眾眼里仍是不爭事實(shí)。

楊元慶肯定是有不少委曲的。他在上個月的財(cái)報(bào)會上說，當(dāng)下是聯(lián)想最好的時刻。

至于外界總拿華為來“吊打”聯(lián)想，楊元慶直言，這種比較并不公平，因?yàn)榇蠹以诓煌男袠I(yè)，比如華為的研發(fā)費(fèi)用投入占比跟軟件公司和服務(wù)公司就沒法比，“華為的確是一家好企業(yè)，但中國只有一個華為就夠了嗎？我們需要更多的華為。聯(lián)想也希望在國際上成為一個擁有很好聲譽(yù)的公司?！?/p>

但不可否認(rèn)的是，二者同屬于ICT（通訊、信息和技術(shù)）領(lǐng)域，交集很多：比如筆記本、智能手機(jī)、服務(wù)器、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)和行業(yè)解決方案。僅以智能手機(jī)為例，聯(lián)想比華為有先發(fā)優(yōu)勢，但結(jié)果是華為成為全球第二大手機(jī)廠商;聯(lián)想手機(jī)則因戰(zhàn)略失誤和搖擺，在中國市場步步敗退，從國內(nèi)第二直接被擠到“其他”。 現(xiàn)在只得押寶海外市場的MOTO。

二者也都打民族牌。然而，越是民族的，越容易被情緒反噬，因?yàn)樵u價體系很容易超出商業(yè)范疇。比如聯(lián)想基于PC競爭考慮，向成熟市場要利潤，新興市場追份額，在不同區(qū)域制定不同的定價策略。這從商業(yè)上無可厚非，但也讓聯(lián)想背負(fù)了“美帝良心”的罵名。而華為的高端手機(jī)每次在歐洲市場的定價都高于國內(nèi)，國內(nèi)消費(fèi)者自然騰起一股優(yōu)越感。

更何況，聯(lián)想在國內(nèi)有部分訂單是來自政府企事業(yè)單位采購。公開信息顯示，僅在2018年的政府電商市場采購中，聯(lián)想份額就占到70%，由此“公司利潤得到極大提升”。而知乎上則有用戶抱怨說，單位采購的聯(lián)想PC高價低配。諸如此類反差讓國內(nèi)消費(fèi)者更為敏感。

真正讓聯(lián)想底氣不足的是“高科技”跛足。楊元慶18年前為聯(lián)想立下的三個目標(biāo)：高科技、國際化、服務(wù)，而今只有國際化成型。外界眼中的聯(lián)想，一直是“組裝廠”的模樣，看不到其在核心技術(shù)上的突破。就連一向與人為善的王堅(jiān)博士都曾公開評價：聯(lián)想缺乏科技創(chuàng)新的動力。

這里并不是要討論“技工貿(mào)”還是“貿(mào)工技”的舊話題?？陀^來說，聯(lián)想在當(dāng)年選擇“貿(mào)工技”，活下來再發(fā)展無可厚非。畢竟在當(dāng)年的PC產(chǎn)業(yè)鏈中，初生的中國企業(yè)和國際企業(yè)差距甚遠(yuǎn)，微軟與英特爾的聯(lián)盟牢不可摧。

而聯(lián)想當(dāng)年若走倪光南主張的技術(shù)路線，可能也不會帶來更好的結(jié)局。因?yàn)槟咴菏康乃悸泛头椒ㄒ灿腥毕?。這讓他奔走一生，也沒能做成國產(chǎn)芯片和操作系統(tǒng)。

聯(lián)想也有難言之隱。它所在的PC行業(yè)，競爭過于兇猛、制造利潤微薄，又過早在香港上市，它似乎不太有條件在核心技術(shù)上進(jìn)行巨額投入。所以，當(dāng)年媒體記錄，曾鳴曾問柳傳志，如果在做強(qiáng)與做大之間進(jìn)行選擇，他會優(yōu)先選擇什么？ 柳傳志猶豫了半晌，說“還是先做大吧”。

不可否然，做大比起做強(qiáng)，更容易取得立竿見影的效果。但發(fā)展到了一定階段，不做強(qiáng)則沒有辦法做大。在這一點(diǎn)上，華為戰(zhàn)略決策者在決心和抗壓能力上，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于聯(lián)想。

遙想2016年烏鎮(zhèn)大會上，楊元慶輕松談及，已與華為、小米達(dá)成共識，爭取三家將來成為全球的前三名，到時再比拼誰是第一，誰是第二，誰是第三，真是讓人捏了一把汗。

時過境遷，2018年全球手機(jī)市場前三名是三星、蘋果和華為。三家出貨量均超過2億部。

發(fā)動機(jī)還靈嗎？

聯(lián)想掉隊(duì)，創(chuàng)始人、掌舵人自然難脫拷問。

有媒體人曾經(jīng)發(fā)問：楊元慶是一個合格的CEO嗎？這個問題至今沒有一錘定音的答案。

客觀上講，楊元慶并不是一個善于表達(dá)的人，他容易緊張，人一緊張就容易口誤，性格也較為執(zhí)拗。搜索公開報(bào)道，你很難從楊元慶的講話中捕捉到鮮活的個人情緒，或者讓人眼前一亮的思考建樹。

PC是楊元慶的時代，當(dāng)時外界都稱他是“聯(lián)想的發(fā)動機(jī)”。楊元慶在那個時代的商業(yè)直覺、概念創(chuàng)新、管理變革，以及性格里的倔強(qiáng)，遇事會一個人硬扛到底的風(fēng)格，讓他很快脫穎而出，成為柳傳志親自扶上馬的接班人。情如父子的兩人協(xié)力將聯(lián)想帶向世界500強(qiáng)。

2004年以17.5億美元并購IBM PC ，也是楊元慶一手主導(dǎo)。當(dāng)時連柳傳志都犯嘀咕，楊元慶據(jù)理力爭，推動交易，用了一年時間，讓柳傳志的態(tài)度有所緩和。包括后來收購NEC PC、富士通PC，聯(lián)想在窗口期沒有錯過任何機(jī)會，最終成為全球PC之王。

到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，楊元慶仿佛變了一個人，公眾形象跌入保守、缺乏銳利和創(chuàng)新精神的舊時代圈層。他在2014年才開通個人微博，彼時大V雷軍早已成為小米手機(jī)的首席銷售官。

楊元慶肯定有過委屈和掙扎。2016年的年會上，他曾扮演熱播劇《瑯琊榜》里的主角梅長蘇，理由是“愛小殊，因?yàn)樗?jīng)歷了削皮挫骨之痛，涅槃重生，謀篇布局，成就了一代盛世”。

謀篇布局是CEO的職責(zé)所在，但10年兩次國際并購，聯(lián)想多年削皮挫骨，是否有時間研究未來技術(shù)的演進(jìn)方向，推演自己的戰(zhàn)略？據(jù)傳柳傳志對楊元慶的評價是“長于執(zhí)行，短于戰(zhàn)略”。很多內(nèi)部人相信，是戰(zhàn)略短視和管理層的自大造成聯(lián)想當(dāng)下的局面。

以智能手機(jī)為例，智能手機(jī)原本被認(rèn)為是聯(lián)想的未來，但這一次楊元慶又選擇走捷徑。他應(yīng)該是想復(fù)制并購IBM PC的成功，于是斥資29億美元從谷歌接手摩托羅拉。

可惜聯(lián)想此時的組織架構(gòu)、聯(lián)想此時的沖勁，讓它在移動互聯(lián)網(wǎng)時代缺乏沖擊力。更何況，摩托羅拉是自由落體，聯(lián)想根本接不住。從2014年收購摩托羅拉，虧損就如影相隨。到2018年第三季度，聯(lián)想移動才扭虧為盈。

而巨額收購帶來的財(cái)務(wù)壓力，也迫使聯(lián)想手機(jī)不得不掙快錢，KPI越壓越重。2013年10月，移動業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人劉軍曾與手下高管達(dá)成共識：當(dāng)下可以放緩腳步，先減少幾百萬臺出貨量，轉(zhuǎn)而在產(chǎn)品研發(fā)上多下功夫。但楊元慶隨后追來一道指令，當(dāng)季出貨量要增加300萬臺。因?yàn)槁?lián)想要消化國際并購，股價和業(yè)績都不能掉。

接二連三的澄清，接二連三的負(fù)面新聞。清者自清，何必解釋。

就這樣，戰(zhàn)略短視和中間的幾次搖擺，讓聯(lián)想手機(jī)最終丟掉國內(nèi)市場。

至今仍有很多人認(rèn)為，聯(lián)想并購摩托羅拉是個敗筆。聯(lián)想當(dāng)然可以投入自主創(chuàng)新、夯實(shí)產(chǎn)品，直接走全球化之路，不同于華米OV的在中國站穩(wěn)腳跟再出海。策略不同，無所謂優(yōu)劣。但遺憾的是，聯(lián)想由此也失去了讓國內(nèi)消費(fèi)者感知、觸達(dá)產(chǎn)品的一個支點(diǎn)。筆記本不是人人都要買，但手機(jī)則不同。

這起并購也讓楊元慶再遭質(zhì)疑，他是否對未來產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展的主流方向有清晰感知？在新的智能化時代，先后又提出三波戰(zhàn)略、3S戰(zhàn)略的楊元慶，這次能否帶著西二旗的聯(lián)想跟上時代的節(jié)奏？

刷新

楊元慶本人頗為推崇微軟CEO薩提亞·納德拉寫的一本書——《刷新》。

薩提亞說，任何組織和個人，在達(dá)到某個臨界點(diǎn)時，都需要自我刷新。微軟也曾經(jīng)錯失互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新機(jī)會，但薩提亞抓住智能時代的變革，使得微軟可以繼IBM之后，再次上演“大象跳舞”。

聯(lián)想與其掌舵者何嘗不需要一場徹底的自我刷新？曾有前員工向《財(cái)經(jīng)天下》周刊坦言，聯(lián)想管理層需要更多新鮮血液。以智能手機(jī)為例，這一業(yè)務(wù)需要懂產(chǎn)品的老大，但四任負(fù)責(zé)人劉軍、陳旭東、喬健，再回到劉軍，均是聯(lián)想PC時代的老將，可以說是“老字號”。

柳傳志曾把聯(lián)想定義為“沒有家族的家族企業(yè)”，并提出“斯巴達(dá)克方陣”文化，強(qiáng)調(diào)紀(jì)律和執(zhí)行。但這同時意味著，聯(lián)想高管團(tuán)隊(duì)的方法論，很容易同質(zhì)化。

聯(lián)想集團(tuán)執(zhí)行副總裁劉軍曾于2015年離開聯(lián)想，他看到的外部世界、市場和客戶的變化，完全顛覆了自己在聯(lián)想時的認(rèn)知。而在聯(lián)想悶頭苦干30年的楊元慶，是否有更多觸角去理解外部變化？

如果一名CEO的微博評論區(qū)能夠少一些“水軍”不走心的吶喊，如果一場新品發(fā)布會上少一些令人尷尬的、從頭到尾只會喊“牛X”的所謂狂熱粉絲，楊元慶及聯(lián)想的高管們是否會傾聽到更多的聲音？

在管理干部更新上，聯(lián)想或許可以向?qū)﹂T鄰居百度學(xué)習(xí)。在百度業(yè)績不振時，李彥宏提撥年輕高管，讓能打硬仗的景鯤、沈抖上位，同時加快從外挖人。聯(lián)想近兩年也引入微軟亞洲研究院芮勇博士等一批人工智能、5G人才，不過實(shí)際作用尚有待檢驗(yàn)。

在楊元慶18年前定的三個目標(biāo)中，高科技和服務(wù)都還在路上。目前這家公司需要更清晰的企業(yè)愿景和方向，更為快速的外部反應(yīng)，以及鼓勵創(chuàng)新的組織架構(gòu)。

曾有手機(jī)部門前員工說，聯(lián)想延續(xù)IT公司的架構(gòu)，復(fù)雜龐大，追求大而全，不是互聯(lián)網(wǎng)小步快跑、快速迭代的打法。比如一個手機(jī)商店，光架構(gòu)設(shè)計(jì)就曾做了6個月，雖然天天加班，但也快不起來。

在對外傳播上，聯(lián)想似乎可以更為低調(diào)。聯(lián)想公眾號近期嘗試硬杠的風(fēng)格，短期內(nèi)讓人感到新鮮，也順勢澄清了不少謠言。但是如果后續(xù)產(chǎn)品和業(yè)績不給力，再“杠”下去只能物極必反。

就像一名聯(lián)想員工所留評論：接二連三的澄清，接二連三的負(fù)面新聞。清者自清，何必解釋。

在今年的誓師大會上，聯(lián)想提出未來三年要重新成為中國科技行業(yè)第一品牌。但在很多人看來，聯(lián)想現(xiàn)在不應(yīng)喊不切實(shí)際的口號，埋頭做事，用產(chǎn)品和業(yè)績說話，才是正道。