朱羽瀟 朱沛雨

摘? 要：當代社會的人口、技術與知識經(jīng)濟的發(fā)展對高等教育產(chǎn)生強烈的影響，高等教育創(chuàng)新面臨著組織文化的轉變以適應日益多樣化的環(huán)境。轉型變革期的大學組織文化內(nèi)涵表現(xiàn)為三個層次，分別為可見的人工制品、價值觀與規(guī)則規(guī)范、隱性文化。癱瘓式慣性和狂熱性跳變無法滿足組織文化的內(nèi)外平衡，大學的組織文化的構建應以目標為導向，采用分散式領導，依托抽象的文化價值和內(nèi)涵，發(fā)展外顯的人工制品，營造相互信任和支持的文化氛圍，逐層深入，適時肯定階段性成果，實現(xiàn)組織文化變革的長期發(fā)展。

關鍵詞：高等教育;組織文化;大學;變革

中圖分類號：G640? ? ? ? ?文獻標志碼：A? ? ? ? ?文章編號：2096-000X（2019）18-0186-03

Abstract： The development of population， technology and knowledge economy in contemporary society has a strong influence on higher education. Higher education innovation faces the transformation of organizational culture to adapt to an increasingly diverse environment. The cultural connotation of university organization in the period of transformation and transformation is manifested in three levels， namely visible artifacts， values and rules， and implicit culture. Paradigm paralysis and paradigm frenzy cannot meet the internal and external balance of organizational culture. The construction of the university's organizational culture should be goal-oriented， adopt decentralized leadership， rely on abstract cultural values and connotations， develop explicit artifacts， create a cultural atmosphere of mutual trust and support， deepen in depth， and affirm the phased results in a timely manner， to achieve long-term development of organizational culture change.

Keywords： higher education; organizational culture; university; change

我們知道，高等教育的社會屬性既包含歷史性，也包含相對獨立性。相對獨立性可理解為，大學建立在源遠流長的傳統(tǒng)歷史之上，這些傳統(tǒng)在很多方面不受外界壓力或其他影響，體現(xiàn)了大學的自治精神和兼容并包的學術宗旨;歷史性說明，大學作為高等教育組織往往是社會變革的推動者、社會發(fā)展的適應者。二者的交互使大學經(jīng)歷了大量的自我調節(jié)，然而在自治方面大學仍然面臨挑戰(zhàn)。許多因素影響著大學組織結構的調整，包括諸如全球經(jīng)濟、人口老齡化、互聯(lián)網(wǎng)技術以及為大眾提供平等教育等。高等教育的創(chuàng)新面臨著組織文化的轉變以適應日益多樣化的環(huán)境。

一、大學組織文化的革新背景

自20世紀90年代起，高等教育的實踐、政策、課程、章程和人才培養(yǎng)成果等方面受到越來越多的社會關注，包括諸如政府、學生、家長等相關者。高等教育在不同力量的推動下，面臨著變革。其中，人口的變化、現(xiàn)代技術的進步、知識經(jīng)濟等因素對高等教育的變革有著強烈而顯著的影響，同時也為未來的高等教育帶來巨大的挑戰(zhàn)。

21世紀以來，限制生育政策的驅動下，我國人口的新生率呈現(xiàn)下降的特點，增加了我國人口的老齡化。同一時期內(nèi)，勞動力人口的數(shù)量沒有增長，受嬰兒潮的影響，甚至顯現(xiàn)了下降的趨勢。預計未來的很長一段時間內(nèi)，我國人口結構的老齡化趨勢不會消失，并且會持續(xù)走升。[1]長久以來，教育方面的成就表現(xiàn)和未來就業(yè)能力息息相關，人們會因受到教育而獲得好工作，也會因工作接受更多的教育。全球化的經(jīng)濟環(huán)境下，社會發(fā)展對人力的知識和技能均提出訴求。因此，人口結構的變動一方面需要解除生育限制，另一方面更需要人口素質、勞動力水平的提升，高等教育作為服務于社會發(fā)展的重要組織機構，在應對人口挑戰(zhàn)和推動國家發(fā)展上責無旁貸。隨著知識化、信息化的出現(xiàn)，我們正面臨著快速的社會、技術和經(jīng)濟變化。高等教育的創(chuàng)新非常重要，它能夠更好地武裝學生以適應快速發(fā)展的社會。創(chuàng)新通常被理解為新的有用的東西的引進和開發(fā)，比如新方法，技術創(chuàng)新或者新實踐、改變產(chǎn)品和服務。在過去的十年里，高等教育一直在追尋創(chuàng)新，比如加強和建立國際合作網(wǎng)絡、增加教師和學生的學術流動，新的管理結構、新的評估方法、多樣化的課程、項目和學習研究，新技術在教學中的應用。在這些改革舉措中，有些創(chuàng)新是宏觀層面的變化，比如管理結構，有些則是微觀方面的變化，比如教學策略和教學方法。微觀方面，目前高等教育中占主導地位的典型創(chuàng)新是信息和通信技術的綜合運用，以學生為中心的學習觀，集中學習方式的運用。例如，很多高等教育機構廣泛地采用網(wǎng)絡在線課程。

當今社會，社會經(jīng)濟需求的變化、技術創(chuàng)新、市場變化將繼續(xù)對高等教育產(chǎn)生深刻的影響。大學不再是純粹的理論學術研討的象牙塔，它應是社會變革的驅動力量，扮演社會發(fā)展過程中的引領者、促進者和適應者角色。教育的改變得益于融洽的支持性組織文化，文化因素發(fā)揮的功能日漸突出，并成為高等教育革新進程中的關鍵要素。然而，并不是所有的組織文化對大學都會產(chǎn)生積極有用的影響。有些大學擁有實施革新的資源、管理結構、流程和價值觀，而有些組織機構則沒有。不同的組織文化中，不同的管理者和實施者會有不同的看待教育創(chuàng)新的視角。

二、大學組織文化的內(nèi)涵透視

任何變革性努力的成功都離不開組織文化問題被解決的程度。文化是一個多層次、多方面的概念，大學組織文化涉及大學組織成員中共同的思想、價值觀、信念、期待、態(tài)度和準則，是成員在組織中學習應對外部問題和內(nèi)部問題的行為模式、思維特點、觀念的整合。大學組織文化的形成需要多方面要素的共同作用，促進和支持大學組織文化形成的主要因素包括：領導力、價值觀與信念、人際承諾與信任、成員合作、組織機制、評估戰(zhàn)略等。[2]就領導力而言，比如即便是經(jīng)驗最豐富的大學和大學管理人員也會經(jīng)常問自己：“這個地方的共同點是什么？它的使命、價值、管理程序或突出的特點是什么？這個地方如何運作，它對領導者的期望是什么？”像這樣的問題似乎很難回答，因為行動和結果之間沒有一對一的對應關系。領導力的不同容易在表面上相似的大學中產(chǎn)生大不相同的結果，領導力有助于增強文化的創(chuàng)新性，它呈現(xiàn)清晰持續(xù)的組織目標，鼓勵成員內(nèi)部集中和外部集中學習。要實施決策，領導者必須對組織的文化有一個全面細致的理解。只有這樣，他們才能滿足各個成員的不同需求并調動他們的支持。轉換獎勵和評估機制對于組織文化同樣重要，可以促進新想法的出現(xiàn)，并且可以檢驗和測試這些想法。協(xié)作和團隊的合作創(chuàng)新也是組織文化的支持因素。許多大學面臨的最大挑戰(zhàn)是創(chuàng)造一種支持革新的組織文化。組織文化要么會成為革新的巨大推動力，要么會成為革新的阻礙。有研究表明，限制組織文化的革新因素包括：缺乏共同的戰(zhàn)略目標、缺乏管理與控制、工作負荷過重等。[3]比如，大學組織文化和教師與學生的價值觀、信念有關，而這會影響教與學的進程。如果有支持性的環(huán)境，那么就更容易實現(xiàn)教師和學生的創(chuàng)新。

根據(jù)沙因2004年的研究，組織文化的內(nèi)涵表現(xiàn)可以從三個層次進行描述，為組織文化的研究提供了認識框架。沙因認為，組織文化的第一個層次是可見的人工制品。第二個層次是認可的價值觀、規(guī)則和行為規(guī)范。第三個層次是指組織的隱性文化。[4]可見的人工制品是指外在的文化傳遞的介質，常在組織機制的運轉中體現(xiàn)，可以被大學的組織成員所接觸。認可的價值觀、規(guī)則、行為規(guī)范隱藏于可見的人工制品中，表現(xiàn)為組織的目標、戰(zhàn)略等內(nèi)部邏輯。組織的隱性文化是指信念、思想、觀念等無意識的邏輯，緘默性較強且難以感知觸及，卻是組織文化強大的內(nèi)部力量。大學組織文化能夠在一段時間內(nèi)得以逐步培育和塑造。優(yōu)秀的大學組織文化可以塑造或改變師生的行為，促進大學內(nèi)部成員之間的知識共享和知識創(chuàng)造，孕育新思想、新的價值觀，增強大學組織的執(zhí)行力。不難看出，對大學組織文化的探討需要從文化傳遞的外顯介質出發(fā)，進一步挖掘其信念、價值觀，從而尋求其內(nèi)在動力。

三、大學組織文化的構建思考

目前，我國社會發(fā)展已進入轉型變革的關鍵時期。面對變化，如果大學適應緩慢或無任何反應，可被視為“癱瘓式慣性穩(wěn)定”;相比之下，毫無戰(zhàn)略計劃地做出改變或者為了改變而改變，這一“狂熱性跳變”卻容易使大學的發(fā)展受到批評甚至遭遇失敗。兩者的應對均不可取。無論是在“狂熱性跳變”，還是在缺乏戰(zhàn)略與長期規(guī)劃的背景下，大學的組織文化都應力求平衡，并結合兩方面以均衡其發(fā)展：第一，積極適應外部的變化，尋找有戰(zhàn)略性、有內(nèi)外邏輯的策略;第二，保留甚至維持已有內(nèi)在精神。為此，大學的變革需要深入而理性的探索，涵蓋大學組織的內(nèi)在價值邏輯、成員關系、組織機制和結構等方面，最終實現(xiàn)有效的整體變革?？穫惡涂虻难芯勘砻?，組織文化的多個維度對文化轉變有著顯著的效果：如組織內(nèi)部之間成員的合作、組織內(nèi)部明確而集中的目標、員工參與決策度、結構化和支持性的領導行為、成員之間共同的愿景等。轉型變革期的大學組織文化可以從這幾個方面思考：

第一，文化的推動者即組織文化的領導者，其決策過程需遵循正式的順序，確定當前文化狀態(tài)和期望文化狀態(tài)之間的差距，確定哪些變化的實施可以促進組織文化變革。要讓管理者和政策制定者在文化中實施有效的策略，那么必須首先了解當前組織文化的結構和組成。對大學組織文化來說，如果領導者了解未來改善管理和機構績效方面的組織文化即將達成的目標，這就提升了應對高等教育帶來的挑戰(zhàn)的能力。從當前文化結構與目標文化價值的比對中，能夠清楚地意識到組織文化轉變的核心任務，以及如何更好地實施計劃。一般而言，大學組織文化影響發(fā)生在各部門、各機構內(nèi)部以及省市等許多層面。由于這些文化可能存在差異，因此制定組織文化轉變的核心目標時應注意盡量減少文化沖突的發(fā)生，有助于促進共同目標的發(fā)展。

第二，探索組織內(nèi)部的價值觀，明確文化轉變的意義。大學組織文化的轉變，通常意味著組織的環(huán)境、社會信息、戰(zhàn)略、領導等方向的變化。這一變化過程難以清晰地呈現(xiàn)，可通過一系列問題加以反思。如表1所示。

第三，依托抽象的文化價值和內(nèi)涵，發(fā)展外顯的人工制品。鑒于大學組織文化中囊括了抽象的概念和符號、術語等，若想要在組織內(nèi)部成員和外界社會中傳播，需要根據(jù)抽象的文化符號，樹立與之相適應的外顯型的人工制品。通常，大學形象是大學區(qū)分的獨特標志，自大學成立之日起便在師生的共同努力下，賦予其獨特的內(nèi)涵，并影響著大學組織文化的發(fā)展。一旦新的文化價值觀念確定，便可以通過塑造新的大學形象加以傳播和表達，而大學形象可進一步支持背后的價值觀。例如大學的名字、宗旨、?；?、校旗等可以作為獨特的形象符號加以構建;大學中常見的各項儀式，包括大學開學儀式、畢業(yè)典禮等，通過新的組織文化的價值引入更加完善;建造更具備人文性的校園建筑，比如校史館、展覽廳等，使用相關新聞報道或者名人事跡，有助于期望文化狀態(tài)的實現(xiàn)。

第四，實施分散式領導，增加教師的參與和話語權。組織內(nèi)部的領導不僅是現(xiàn)有文化的關鍵因素，也是改變文化的關鍵因素。沙因提出，“文化和領導力是同一枚硬幣的兩面，因為領導者在創(chuàng)建團體和組織時首先創(chuàng)造文化。一旦存在文化，他們就會決定領導的標準，從而確定誰將成為領導者，領導者創(chuàng)造和改變文化，而管理者則生活在其中?！盵5]環(huán)境所帶來的復雜性，大學組織內(nèi)部面臨的多層次問題表明，大學領導者學的組織文化領導者決不能采用“一言堂”，而是需要在各層次的成員中開展廣泛地交流與探討，使教師、學生和其他員工等能夠改變和改造組織結構，以便他們能夠更有效地加強大學生學習和發(fā)展、服務社會，成為社會變革的積極推動者。比如，研究發(fā)現(xiàn)，在教育組織中教師的參與度越高的話，組織內(nèi)部任務完成的效率越高。參與性更高的員工更容易留在一個組織中，而且比那些組織中其他同事的表現(xiàn)要突出20%。[6]領導者邀請教師一同討論，鼓勵他們發(fā)表自己的看法與見解，這樣教師才能夠更有組織的主人翁意識。

第五，營造相互信任、相互支持的氛圍，適時肯定階段性成果。大學組織文化的轉變非一日之功，相反是一項長期持續(xù)性的變革過程。大學組織文化的變革，容易引起成員的自然抵制，畢竟組織內(nèi)部的長期穩(wěn)定中人們更喜歡舒適的文化現(xiàn)狀。首先，改變組織內(nèi)部成員以往共同的信仰被認為是對生存的威脅，人們擔心失去權力和資源。其次，人們傾向于抵制強加給自身的他人的意志，這種抵制是基于長期傳統(tǒng)和由組織角色、制度地位或學科歸屬所創(chuàng)造的各種亞文化的制度文化的重要組成部分。亞文化經(jīng)常在大學環(huán)境中蓬勃發(fā)展，支持他們自己的習俗，信仰和實踐，這些習俗通常與廣義的大學文化不一致。[7]除非直接解決文化因素，否則變革推動者可能會對任何變革努力產(chǎn)生抵觸情緒。當然，這類抵抗不一定是消極的，應該被認為是轉變的必然部分，也可以被視為一種指標，表明變革努力已經(jīng)過濾到組織的層面，并且正在超越調整或孤立變革的狀態(tài)，以改變組織的文化和結構要素。通過階段性的適時肯定，需要重新在組織內(nèi)部設計獎勵制度，以此識別成員的貢獻，并慶祝小步子的成功。這樣，組織成員更有機會理解變革理念下的組織文化，形成所需的新技能，調整抵抗情緒，以積極的態(tài)度就變革過程進行持續(xù)改變。小步子的行動獲得成員的肯定，更大范圍的變革就可以進入日程。領導者必須根據(jù)鼓勵戰(zhàn)略風險制定下一步的共同核心價值觀，將人員、政策、結構和實踐結合起來，確認明確的時間表，并且建立合理規(guī)范的評價指標。

組織文化是支撐組織創(chuàng)新的重要因素。其中，目標導向、成員之間的協(xié)作信任、結構化的領導力、基于文化價值的人工制品的建構、階段性目標的實現(xiàn)和獎勵等是實施組織文化變革創(chuàng)新的強有力風向標。面對世界科技的飛速發(fā)展，人才競爭的挑戰(zhàn)，大學應作出巨大努力和實施更高的組織文化變革與創(chuàng)新。近年來，通識教育改革成為聚光燈下的中國大學正在努力的目標，并希望得到國際上的認可。然而，教育改革的新模式有時會遇到?jīng)_突傳統(tǒng)的教育結構。例如，傳統(tǒng)的教育模式有利于專業(yè)化教育與詳細的分割學科，教師和學生通常會被限制在自己的學科專業(yè)領域，這種結構阻礙了成員思想的溝通和共享;傳統(tǒng)的大學文化強調尊重權威、規(guī)則、服從和中庸的行為方式，獨立和批判性思維、承擔風險的能力和創(chuàng)新理念的培育往往被忽視。建設高水平大學已成為中國高等教育開發(fā)的關鍵戰(zhàn)略。一方面，這一戰(zhàn)略帶來了更多的資源，為大學研究和其他創(chuàng)新活動營造良好的契機，另一方面，也為大學組織文化的變革帶來挑戰(zhàn)，需要大學組織文化轉向開放與創(chuàng)新。

參考文獻：

[1]李建偉，周靈靈.中國人口政策與人口結構及其未來發(fā)展趨勢[J].經(jīng)濟學動態(tài)，2018（12）.

[2]Organizational culture and instructional innovations in higher education： Perceptions and reactions of teachers and students[J]EAQ，2014，Vol42.

[3]An organizational engagement model as a management tool for high school principals[J].Journal of Educational Administration，2014，Vol52.

[4]Leading Organizational Culture：Issues of Power and Equity [J]. Educational Management Administration & Leadership，2012，Vol40.

[5]Schein，E.Organizational culture and leadership. SanFrancisco，CA：Jossey-Bass Publishers，1992.

[6]Organizational culture and instructional innovations in higher education： Perceptions and reactions of teachers and students[J].EAQ，2014，Vol42.

[7]Guskin，A.&Marcy，M，Dealing with the future now[J].Change，2003，Vol35.