楊榮莉

摘 要：中國經(jīng)濟在穩(wěn)步發(fā)展的過程中不斷呈現(xiàn)出新的特點，企業(yè)發(fā)展的環(huán)境也隨之變化，煤炭作為重要的礦產(chǎn)資源，其企業(yè)的經(jīng)營狀況則是我國重點關(guān)注的問題。自2012年以來，煤炭市場持續(xù)低迷，眾多企業(yè)紛紛倒閉，要想扭轉(zhuǎn)這一局勢，提升運營管理水平，保證企業(yè)的長遠發(fā)展，推進和完善全面預(yù)算管理體系，轉(zhuǎn)變預(yù)算管理觀念則顯得尤為重要。通過以G公司為例，分析G公司持續(xù)推進全面預(yù)算管理的影響，以期為我國煤炭企業(yè)推進全面預(yù)算管理，構(gòu)建信息化全面預(yù)算管理平臺，在嚴峻的市場行情下絕地求生打贏這場“攻堅戰(zhàn)”提供一定的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè);全面預(yù)算;研究

一、引言

煤炭企業(yè)作為我國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，在經(jīng)歷了“黃金十年”的繁榮發(fā)展期以后，2012年開始，市場陷入低迷、經(jīng)營舉步維艱，而在此后的幾年里形式依然嚴峻，整個行業(yè)面臨需求萎縮，價格下滑，產(chǎn)能過剩等一系列挑戰(zhàn)。

自中共十八大以來，以習(xí)近平為核心的黨中央作出經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)的重大判斷，在新發(fā)展理念的指導(dǎo)下，形成以供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革為主線的政策框架。煤炭行業(yè)為突破這一資源型經(jīng)濟困局，深入貫徹供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革，隨著“三去一降一補”的穩(wěn)步推進，使得行業(yè)供給端內(nèi)部結(jié)構(gòu)面臨著巨大調(diào)整，如何在精準脫困的同時，保持企業(yè)的整體協(xié)同和系統(tǒng)穩(wěn)定則是煤炭企業(yè)迫切需要解決的問題。

面對市場的激烈競爭，煤炭企業(yè)需從戰(zhàn)略層面的高度出發(fā)，及時調(diào)整成本管理戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變思想意識。而在這一過程中有計劃、有步驟的推進全面預(yù)算管理，更深程度的促進信息化管理系統(tǒng)和其他業(yè)務(wù)模式的協(xié)同，則是企業(yè)深挖內(nèi)部潛力，加強內(nèi)部控制，解貧脫困，扭虧為盈，實現(xiàn)效益最大化的重大舉措。

基于此，煤炭企業(yè)要想提升整體素質(zhì)，有效的防范風險，準確把握內(nèi)外環(huán)境，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，則對煤炭企業(yè)推進全面預(yù)算管理的研究就顯得至關(guān)重要。本文以G公司為例，從全面預(yù)算管理的視角探究其對于企業(yè)的影響，以期加深煤炭企業(yè)對全面預(yù)算管理的認識，為煤炭企業(yè)控制成本、提升效益、脫貧攻堅、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供一定的借鑒意義。

二、全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理制度起初可追溯至英國，后由美國率先應(yīng)用在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，在其經(jīng)歷了面向企業(yè)內(nèi)部—市場—顧客這三個階段后其逐漸成為企業(yè)完善內(nèi)部控制的重要組成部分，處于企業(yè)管理的核心位置。著名的管理學(xué)教授David Otley認為預(yù)算是面向未來，對公司資源配置、業(yè)務(wù)活動、經(jīng)營過程等方面進行的規(guī)劃。

2004年于增彪、袁光華等提出預(yù)算管理在學(xué)術(shù)研究和實務(wù)中需要解決的問題，通過對國內(nèi)外文獻以及實務(wù)發(fā)展的分析后，提出中國式預(yù)算管理體系框架[1]。2005年王鑫等從預(yù)算管理組織機構(gòu)、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考核與分析方面對如何科學(xué)的建立全面預(yù)算管理機制進行了探究[2]。2005年何瑛對全面預(yù)算管理框架進行了動態(tài)和靜態(tài)的描述，闡述了其主要功能[3]。2010年谷增軍認為有效規(guī)避全面預(yù)算管理循環(huán)中的風險，有助于提高預(yù)算管理質(zhì)量[4]。2013年辛歆提出借助信息化平臺對企業(yè)成功實施全面預(yù)算管理的必要性和重要性[5]。2016年危磊探討了企業(yè)基于精細化預(yù)算管理構(gòu)建內(nèi)控體系的策略問題[6]。

全面預(yù)算管理是從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，將企業(yè)的人力資源、財務(wù)資源和市場資源進行高效整合的管理控制方法。全面預(yù)算管理將企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中的主要問題通過交互式的溝通融合于一個系統(tǒng)之中。它屬于現(xiàn)代化的一種經(jīng)濟管理活動，是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，有著平衡組織動態(tài)、全員參與控制、作業(yè)高度協(xié)同的特點，采用系統(tǒng)化管理，動態(tài)和靜態(tài)相結(jié)合方式提升企業(yè)績效。全面預(yù)算管理強調(diào)投資回報，通過預(yù)算編制、分配、執(zhí)行及考評企業(yè)內(nèi)部的各項資源，使預(yù)算管理效果最大化。通過預(yù)算審核、調(diào)整、評估和激勵等一系列措施，借助相關(guān)的信息化平臺，優(yōu)化企業(yè)資源配置，充分對接運營規(guī)劃與任務(wù)，約束各部門的預(yù)算行為，全面提高企業(yè)的管控水平，進而推動企業(yè)價值穩(wěn)步增加。

三、案例分析

（一）案例簡介

G公司是一個集煤炭開采、洗選加工和發(fā)供電，兼具物流、醫(yī)療、小額貸款等產(chǎn)業(yè)為一體的國有獨資公司。同時擁有自主知識產(chǎn)權(quán)，以及較高的煤機研發(fā)制造水平。

2012年在煤炭行業(yè)陷入“斷崖式”的下跌期以后，G公司為抵御行業(yè)“寒冬”，救亡圖存，2013年召開全面預(yù)算管理工作推進會，要求通過2-3年時間，穩(wěn)步推進并完善G公司全面預(yù)算管理體系，利用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)， 構(gòu)建信息化全面預(yù)算管理平臺。為保證這一管理系統(tǒng)按計劃成功啟動，G公司發(fā)布了相關(guān)的執(zhí)行計劃通知。根據(jù)組織結(jié)構(gòu)成立“全面預(yù)算管理委員會”作為企業(yè)日常運行的決策機構(gòu)，下設(shè)多個全面預(yù)算管理工作組，分片監(jiān)督下屬單位的工作。同時制定“預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算分析、預(yù)算考核”等配套推進實施辦法。2015年初信息化預(yù)算管理工作的上線實施順利完成，2015年底G公司出臺《全面預(yù)算管理辦法》，在不斷推進全面預(yù)算管理的過程中，該公司強化內(nèi)部控制，提高調(diào)控能力和組織能力，降本降費，積極應(yīng)對嚴峻的市場形勢，逐漸扭虧止滑，經(jīng)營狀況持續(xù)改善，為G公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供保證

（二）推行全面預(yù)算管理對G公司的影響分析

1. 優(yōu)勢

（1）較高規(guī)格的全面預(yù)算管理機構(gòu)

公司全面預(yù)算實行四級次預(yù)算管理，即公司——二級單位——各二級單位所屬科、車間——班組、崗位、個人。公司為一級預(yù)算單位，對董事會負責，制定預(yù)算總目標、總方針，組織、規(guī)劃、監(jiān)控、考核所屬二級單位預(yù)算，協(xié)調(diào)預(yù)算沖突，下達預(yù)算指標。公司二級和三級預(yù)算單位，負責本級業(yè)務(wù)財務(wù)預(yù)算的編制、上報、傳遞，明確流程和分工，對公司審議批準的預(yù)算目標和考核指標進行細化分解，壓實責任、注重實效，實施多層級全過程控制、剛性約束，推動各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)有效發(fā)展。

G公司設(shè)立以公司為一級預(yù)算單位的較高規(guī)格的預(yù)算管理機構(gòu)體現(xiàn)了該公司對全面預(yù)算有著深刻的認識，各級人員權(quán)責分明，各司其職，有助于各部門相互協(xié)調(diào)，推動預(yù)算工作按時完成。

（2）細化分解，剛性落實預(yù)算目標

G公司充分利用預(yù)算管理信息化平臺，采用“一工程一預(yù)算”的精準控制方案，將成本項目化、費用部門化。

該公司2017年初將企業(yè)整體目標任務(wù)細化分解下達各單位產(chǎn)量、進尺、材料、電費、生產(chǎn)性“六費”、非生產(chǎn)性“六費”、工資、增收節(jié)支、利潤、現(xiàn)金流等14大項、80小項預(yù)算指標，并將其層層落實到班組和個人，突出預(yù)算剛性和責任落實。例如G物流分公司建立了五大預(yù)算體系，根據(jù)責任主體不同，將目標層層分解至各部門;各部門在年度預(yù)算的基礎(chǔ)上對目標任務(wù)進一步細化分解，依據(jù)實際情況依次落實到季度和月度，并與職工薪酬掛鉤，也正是做到了剛性落實，細化考核，才促成了增收節(jié)支和生產(chǎn)性“六費”目標的完成

G公司不斷完善全面預(yù)算系統(tǒng)功能，克服了各種困難和挑戰(zhàn)，堅持“全組織、全業(yè)務(wù)、全過程、全覆蓋”和“無預(yù)算不開支、超預(yù)算被問責”的原則，以全面預(yù)算管理為驅(qū)動，完善內(nèi)部控制機制，嚴格指標下達考核，實現(xiàn)了指標到人，按項考核，兌現(xiàn)考核。全面預(yù)算管理工作取得了成效，結(jié)束了公司近兩年持續(xù)虧損的局面，實現(xiàn)了扭虧為盈，使其與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)，夯基固本、為推動可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

（3）注重業(yè)績考核評價和激勵，獎懲分明，調(diào)動全員參與的積極性

G公司要求全體干部職工及時行動，一個都不能少，認真參與、為推動全面預(yù)算管理工作的順利進行增添信心。員工及時更新相關(guān)業(yè)務(wù)知識，充分認識全面預(yù)算管理對企業(yè)與自身的重要意義，科學(xué)編制全面預(yù)算，高效嚴格的執(zhí)行全面預(yù)算管理，最終不斷提高企業(yè)經(jīng)濟效益。例如子公司建立了橫向到邊、縱向到底的激勵獎罰機制，對層層落實的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果嚴格進行考核，并將結(jié)果予以通報，最終將其直接體現(xiàn)在員工的月薪中。

其次對于實施預(yù)算過程中存在的問題，在年度審計中要詳細披露，根據(jù)實際的業(yè)務(wù)情況，提出審計意見和建議，作為預(yù)算考核獎懲的依據(jù)。

堅持預(yù)算管理全覆蓋，杜絕材料浪費，獎懲張弛有度，激發(fā)了全員參與預(yù)算管理的熱情，為持續(xù)推進全面預(yù)算夯實“群眾”基礎(chǔ)。

（4）深挖內(nèi)部潛力，降成本，縮開支

G公司在推進預(yù)算管理過程中深入挖掘內(nèi)部潛力，繼續(xù)發(fā)揚艱苦奮斗的精神，降低成本費用，緊縮一切非生產(chǎn)性開支，進一步壓縮“六費”支出，為G樹立良好風氣，創(chuàng)造穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境提供了保證。

2015—2016年，G公司材料成本與預(yù)算相比分別下降51%、6.2%，同比下降59%，33%;電力成本分別比預(yù)算下降37%，1.5%，同比下降35%，4%;人工成本、生產(chǎn)性“六費”、非生產(chǎn)性“六費”以及其他可控費用與預(yù)算相比也有不同程度的下降。

2017年非生產(chǎn)性“六費”比預(yù)算下降475萬元，減幅21%。

以上數(shù)據(jù)體現(xiàn)出了G公司有效推動全面預(yù)算管理的實施，在一定程度上實現(xiàn)了節(jié)支降耗、降本增效，成功扭轉(zhuǎn)了企業(yè)被動的局面。因此企業(yè)管理者不能僅局限于傳統(tǒng)的成本管控模式，應(yīng)從不同領(lǐng)域、更深層次的角度創(chuàng)新思維模式，加大力度進行成本控制。要從治理模式中降成本，從生產(chǎn)和非生產(chǎn)過程中降成本，從資金流中降成本，從技術(shù)創(chuàng)新中降成本。

2. 不足

雖然推進全面預(yù)算管理在企業(yè)夯實根基、降本提效，激發(fā)企業(yè)活力，集團規(guī)劃戰(zhàn)略實施等方面發(fā)揮了重大的作用，但是G公司在推進全面預(yù)算管理中也存在一些不足，需要在企業(yè)發(fā)展過程中不斷加以完善。

（1）指標預(yù)算體系不夠健全

G公司的全面預(yù)算管理制度雖然明確了各預(yù)算執(zhí)行單位需編制的主要內(nèi)容，但預(yù)算指標體系尚未完善，不夠健全。作為全面預(yù)算管理的重中之重，建立科學(xué)、完善的預(yù)算指標體系有助于預(yù)算工作的精細化、標準化和科學(xué)化，有利于企業(yè)的長遠健康發(fā)展。缺乏科學(xué)和完善的預(yù)算指標體系可能導(dǎo)致全面預(yù)算管理難以持續(xù)推進，無法實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，無法促進有效的績效考評。

（2）系統(tǒng)集成優(yōu)化任重道遠

雖然G公司搭建的預(yù)算管理系統(tǒng)在企業(yè)提質(zhì)增效的過程中起著全方位的支撐作用，但是推進全面預(yù)算管理是一項長期的系統(tǒng)性工程，要想成功應(yīng)對瞬息萬變的市場行情，解決企業(yè)復(fù)雜的業(yè)務(wù)，還需在實踐中探索，積累經(jīng)驗，各業(yè)務(wù)單元還需長時間的磨合，以此來不斷地優(yōu)化完善系統(tǒng)。

隨著2017年煤炭市場逐步回暖，G公司效益有所提升，但是在煤炭產(chǎn)銷實現(xiàn)增長的同時人工成本增長過快，因此在對于工資分配結(jié)構(gòu)的全面預(yù)算管理方面應(yīng)該警醒。從微觀層面來看，G公司在未來還需在生產(chǎn)組織、用電管理、“六費”管控、工作執(zhí)行、獎懲考核等方面工作下足功夫，對預(yù)算執(zhí)行情況全面分析，找到工作的短板，合理糾正預(yù)算的偏差，扎實推進全面預(yù)算管理，強基固本，苦練內(nèi)功，不斷探索企業(yè)改革創(chuàng)新模式，確保企業(yè)在新一輪競爭中發(fā)展更好，走得更遠。

四、煤炭企業(yè)推行全面預(yù)算管理的啟示

推進全面預(yù)算管理工作是企業(yè)完善內(nèi)控體系的重大舉措，是完成戰(zhàn)略目標的必然選擇，是企業(yè)應(yīng)對行業(yè)“嚴冬”的迫切需要，是企業(yè)長遠發(fā)展的根本保障。雖然很多企業(yè)已經(jīng)提出了全面預(yù)算管理的模式，但缺乏規(guī)范性，在落實時行動遲緩，沒有有效發(fā)揮其作用。全面預(yù)算管理的認識不足，忽略了全員參與，導(dǎo)致沒有奠定一個良好的群眾基礎(chǔ)。因此本文在對G公司案例分析的基礎(chǔ)上，以期能夠?qū)γ禾科髽I(yè)推進全面預(yù)算管理有所啟發(fā)。

（一）健全預(yù)算指標體系，推動預(yù)算工作的精細化，標準化，科學(xué)化

煤炭企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略目標出發(fā)，根據(jù)自身的經(jīng)營規(guī)模和業(yè)務(wù)特點，具體問題具體分析。近年來隨著煤炭資源大規(guī)模的開采，以及環(huán)境問題的凸顯，國家對于治理資源方面越發(fā)重視，由于制定的預(yù)算管理過于粗略，不夠細化，導(dǎo)致預(yù)算工作形同虛設(shè)。因此應(yīng)設(shè)立并健全預(yù)算指標體系，加強企業(yè)對業(yè)務(wù)活動的控制，與此同時細化分解預(yù)算目標和考核指標，推動預(yù)算工作的精細化，標準化和科學(xué)化，以便更好地驅(qū)動業(yè)務(wù)和組織活動。

企業(yè)可以從三個維度細化分解預(yù)算。第一，將指標橫向分解到部門，有助于各部門協(xié)同工作，提高效率;第二，將指標縱向分解到基層、個人，做到用指標傳遞任務(wù)，明確各方責任，剛性落實預(yù)算任務(wù);第三，對指標進行時間分解，即年度預(yù)算指標分解細化為季度預(yù)算和月度預(yù)算。通過對預(yù)算進行分階段控制，提升企業(yè)的應(yīng)變能力，有助于充分調(diào)度和分配企業(yè)資源。有條件的煤炭企業(yè)可以采用人工智能將年度預(yù)算指標分解到天預(yù)算，實施精細化管理，實時監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，有助于提高預(yù)算分析效率和能力。

通過這三個維度細化指標，使其落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成了“三維一體”全方位、全覆蓋的預(yù)算執(zhí)行責任體系，有效的推動了企業(yè)的健康發(fā)展。

（二）推動煤炭企業(yè)管理轉(zhuǎn)型，由“粗放型”管理轉(zhuǎn)為“精細化”管理

近年來，煤炭行業(yè)為謀求長遠健康發(fā)展，實行供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革，大力推進去產(chǎn)能、減量化生產(chǎn)，市場供需轉(zhuǎn)入偏緊弱平衡狀態(tài)，推動了煤炭企業(yè)進一步兼并重組轉(zhuǎn)型，因此積極推進全面預(yù)算管理工作有助于加快“僵尸企業(yè)”的處置，促使企業(yè)的管理由粗放型轉(zhuǎn)變?yōu)榫毣l(fā)展。以預(yù)算指標為導(dǎo)向，配套材料、電力成本、人工、生產(chǎn)、銷售等具體實施辦法，提升預(yù)算管理的針對性，進一步強化生產(chǎn)成本意識。加強對于全面預(yù)算必要性的宣傳，轉(zhuǎn)變觀念，建立健全相關(guān)內(nèi)部控制制度，提高材料管理使用水平。通過預(yù)算管理對成本材料費用達到有效的控制，加強全面預(yù)算在編制、審核及執(zhí)行方面的管理，以此嚴格控制成本，降本降費，推動節(jié)約型發(fā)展，增強行業(yè)活力。

煤炭企業(yè)還應(yīng)加強業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算與財務(wù)預(yù)算三者間的聯(lián)系，保證建立制度的全面性，使各個環(huán)節(jié)有指導(dǎo)可依，提高資源管理的效率。

（三）寬領(lǐng)域、多層次、新視角推進全面預(yù)算管理工作，創(chuàng)新預(yù)算管理模式

煤炭企業(yè)應(yīng)以全新的視角，拓寬預(yù)算的管理范圍，將預(yù)算活動滲透至不同的運營行為中，推動全面預(yù)算管理工作實施，可以將成本項目化、費用部門化，成本與生產(chǎn)相聯(lián)系。根據(jù)預(yù)算的類型實行歸口管理，責任落實到下屬層級，減少非合理費用合理化的情況，增強全員預(yù)算管理意識。

其次在當前大數(shù)據(jù)、云計算等背景下煤炭企業(yè)不應(yīng)局限于傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式，應(yīng)積極搭建并不斷升級全面預(yù)算管理信息化平臺，即在推進預(yù)算管理的過程中有效的將其與云計算相結(jié)合，充分利用大數(shù)據(jù)，實現(xiàn)財務(wù)信息的共享，有助于企業(yè)科學(xué)合理的實現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)的編制，下達和分析。借助信息化的預(yù)算系統(tǒng)，提升數(shù)據(jù)的傳遞、收集和差異分析的效率。加強對企業(yè)各部門的預(yù)算控制，最終提升企業(yè)的管理效率，實現(xiàn)業(yè)財融合，改善其經(jīng)濟效益。

（四）推進全面預(yù)算管理的全過程、全覆蓋、全參與

煤炭企業(yè)需正確認識理解全面預(yù)算的內(nèi)涵和作用，轉(zhuǎn)變預(yù)算管理觀念，將全面預(yù)算置于企業(yè)運營管理的全過程。將預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、績效考評和分析全部納入預(yù)算管理，發(fā)揮預(yù)算管理的激勵約束作用。堅持預(yù)算橫向到部門，縱向到個人全員參與。明確劃分崗位之間的界限，責任到人，讓嚴格考核，嚴格懲獎成為管理新常態(tài)。不斷提升企業(yè)員工的認同感，調(diào)動員工參與預(yù)算的積極性和主動性。

企業(yè)要加強各部門之間的溝通與配合，堅持全過程、全覆蓋、全參與，為實現(xiàn)成本預(yù)警、動態(tài)跟蹤，順利推進全面預(yù)算工作提供保障。

五、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)要想在嚴峻的市場行情里絕地反擊，應(yīng)當把推進全面預(yù)算管理作為脫困轉(zhuǎn)型的突破口，充分發(fā)揮其引領(lǐng)作用，以此增強經(jīng)濟運行的有效性，降本增效，提高資源配置的合理性，降低企業(yè)長期財務(wù)風險，最終實現(xiàn)向管理要效益，向成本要效益的深刻變革。同時全面預(yù)算的持續(xù)推進是一項長期工程，它對企業(yè)的管理體制、業(yè)務(wù)模式、財務(wù)管理水平、資源的利用效率、財務(wù)人員業(yè)務(wù)水平都提出了更高的要求。因此本文以期為煤炭企業(yè)通過推進全面預(yù)算管理，平穩(wěn)“渡冬”提供一定的幫助，最終促使煤炭企業(yè)脫貧脫困，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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