周馨 鄭興山

摘 要： 默契作為一個新近提出的概念，學(xué)術(shù)界的研究還十分匱乏。對默契與主管綜合評價之間的關(guān)系和影響機制進行了探究。對下屬默契、主管綜合評價、建言、權(quán)力距離導(dǎo)向等概念進行了理論回顧，并根據(jù)默契對主管綜合評價影響的可能機制提出了下屬默契正向預(yù)測主管的綜合評價，建言是下屬默契與主管綜合評價之間的中介變量，權(quán)力距離正向調(diào)節(jié)下屬默契對建言的影響。隨后，指出了未來的研究方向。

關(guān)鍵詞： 默契;綜合評價;建言;權(quán)力距離導(dǎo)向

中圖分類號： C 93 ? 文獻標(biāo)志碼： A

Abstract： As a newly proposed concept， the research of academic is still very scarce. This paper explores the relationship and influence mechanism between subordinate′ moqi and supervisor's overall management evaluation. This paper reviews the concepts of subordinate′ moqi， supervisor's overall management evaluation， voice， and power distance orientation， and proposes five hypotheses based on the possible influence mechanism. Voice is a mediator variable between subordinate′ moqi and supervisor′s overall management evaluation， and power distance positively adjusts the relationship of subordinate′ moqi and voice. Then， this paper has conclusions and points out the direction of future research.

Key words： moqi; overall management evaluation; voice; power distance

1 理論背景和假設(shè)

1.1 默契與建言

Zheng等（2017）集中于上下級關(guān)系中以下屬默契為中心的視角，認(rèn)為默契反映了雙方的一種狀態(tài)，即一方暗示某事，另一方可以含蓄地感覺和理解，強調(diào)下屬對主管工作相關(guān)的期望、要求、計劃和想法的不經(jīng)言傳的理解和領(lǐng)悟。這種狀態(tài)是上下級關(guān)系的一種表現(xiàn)。陳文平、段錦云、田曉明（2013）指出親密的上下級關(guān)系可以促進員工表達對組織有益的想法，基于互惠原則，員工對主管的信任感和主管對員工的寬容，讓員工感到建言的風(fēng)險較小。而低質(zhì)量的上下級關(guān)系很難獲得領(lǐng)導(dǎo)的工作支持和認(rèn)可，使得員工建言行為較少。因此，默契作為上下級關(guān)系的高質(zhì)量表現(xiàn)，可以通過與主管達到契合狀態(tài)來獲得主管的信任和支持，從而促進下屬的建言行為。研究認(rèn)為三個心理學(xué)前因變量（心理安全感、組織變革責(zé)任感和基于組織的自尊感）與促進性建言和抑制性建言之間具有正向關(guān)系（Liang， Farh， &Farh， 2012）。在中國的組織情境中，高質(zhì)量的上下級關(guān)系會為員工營造心理安全感，減少下屬對建言的顧慮。下屬默契作為高質(zhì)量的上下級關(guān)系，通過達到上級期望，獲得上級的認(rèn)可和支持，產(chǎn)生心理安全感，從而促進建言行為。下屬與主管有著高質(zhì)量的關(guān)系，會得到主管的高度評價并能夠參與重要活動，甚至參與群體決策（Rousseau， Sitkin &Burt， 1998），比如提出建言行為來參與決策。下屬默契是一個動態(tài)的過程，需要下屬主動培養(yǎng)，這種頻繁交流可以讓主管對默契下屬分配更多的關(guān)注和資源，并且讓下屬認(rèn)為自己是被需要和被認(rèn)可的。主管對于他們的行為感到認(rèn)可和支持，因此下屬更愿意去發(fā)表建言，從而對建言行為產(chǎn)生積極的影響。于是，我們假設(shè)：

H1：下屬默契正向影響建言行為。

1.2 默契與綜合評價

Campbell（1999）定義工作績效是對角色行為的評價，是包括知識、技巧、能力和動機在內(nèi)的正式員工責(zé)任行為。Fletcher（2001）指出績效評價是直接領(lǐng)導(dǎo)對每一個下屬的表現(xiàn)進行評價的基本過程。在高質(zhì)量的上下級關(guān)系中，上下級之間的信任感強，主管會對下屬給予較多回報，包括工具性的資源回報（如任務(wù)安排、晉升機會、績效考評、獎金分配、工作支持等）與情感性的資源回報（如接納、信任、鼓勵、認(rèn)可、友善、關(guān)懷、寬容等）（Farh， Tsui， Xin & Cheng， 1998; 汪林、儲小平、黃嘉欣、陳戈， 2010; 王忠軍、龍立榮、劉麗丹， 2011）。因此，下級培養(yǎng)與主管的默契，創(chuàng)造高質(zhì)量的上下級關(guān)系，可以獲得主管對工作成果的更多認(rèn)可，從而給予更高的綜合評價。Zheng等（2017）證明了默契與任務(wù)績效之間的正向關(guān)系，默契讓下屬可以快速理解主管不言而喻的期望和目標(biāo)，從而讓下屬對工作的要求和期望有更深刻的理解。下屬默契也可以讓下屬在工作和工作之外的表現(xiàn)更為突出，作為回報，主管也會給予下屬更高的獎勵推薦（Zheng et al.， 2017）。

在中國組織中，通常是人治而非法治，組織決策和資源分配深受領(lǐng)導(dǎo)個人喜好的影響（Liu & Wang， 2011）。與主管的默契可以讓下屬在行為、觀點、態(tài)度等方面與主管保持一致，員工可以通過隱含的信息去理解主管的意圖和想法，從而達到主管所期望的目標(biāo)，受到主管的關(guān)注和認(rèn)可。因此，我們假設(shè)：

H2：下屬默契正向影響主管對員工的綜合評價。

1.3 建言和綜合評價

建言行為指的是工作或組織相關(guān)投入的溝通，暗示了做一些不同事情的機會或是終止或改變現(xiàn)存問題的需要（Morrison， 2011）。Liang 和Farh（2012）進一步提出了兩維度的建言行為：促進性建言行為和抑制性建言行為。第一類建言行為包含為提高企業(yè)效率而提出新觀點和新方法;第二類建言行為包括提出組織中阻礙效率的問題的建議行為。

組織公民行為已經(jīng)被證實和主管對下屬的綜合評價有關(guān)，至少和基本工作績效同等重要（Bachrach， Wang， Bendoly， &Zhang， 2007）。而實證研究表明在美國員工之間，組織公民行為和正式的績效評價相關(guān)（Podsakoff， MacKenzie， Paine &Bachrach， 2000）。建言作為一種挑戰(zhàn)組織現(xiàn)狀或試圖積極提高組織變化的行為（Whiting， Podsakoff &Pierce， 2008），也是組織行為的一種表現(xiàn)方式。Whiting（2008）發(fā)現(xiàn)建言與整體評估之間有著正向的關(guān)系。Ng和Feldman（2012）研究證實員工的建言行為和工作績效之間正相關(guān)。建議行為（氣氛）對組織的整體績效，以及個體創(chuàng)新性績效有著積極的影響（梁建、唐京， 2009）。LePine和Van Dyne（1998）報告說建言行為在三個層次上（主管、同事、自我）與績效評價等級之間顯著相關(guān)。

高質(zhì)量的上下級關(guān)系讓員工有更多的心理安全感，從而促進其建言水平。在當(dāng)今動態(tài)的工作環(huán)境下，建言行為有利于促進變革的方式和適應(yīng)度。其次，員工向管理者就如何提升組織的效力和效率提出或提供有價值的建議和意見，可以幫助管理者取得成功?；诨セ菰瓌t，主管通過給予高績效評價來回報員工的建言行為。最后，管理者認(rèn)為相比那些不表達意見的員工來說，為提高組織效率提出建言的員工更關(guān)注組織成功（Whiting et al.， 2008）。因此，管理者對于提出建言行為的員工評價更高。所以，我們假設(shè)：

H3：員工的總體建言行為在默契和主管綜合評價中起到了中介作用，具體而言：相比低默契的員工，高默契的員工有更多的建言行為，從而有更高的綜合評價。

1.4 權(quán)力距離的調(diào)節(jié)作用

Hofstede等（2001）定義權(quán)力距離表示個體接受社會和組織中權(quán)力分配不平等的程度。Oyserman（2006）對權(quán)力距離的定義指社會對存在的權(quán)力、財富以及聲望方面的不公平分配的接受和認(rèn)為不可避免的程度。Zhang、Winterich和Mittal（2010）認(rèn)為權(quán)力距離是指在特定的文化情境下，個體對權(quán)力分配不公平的預(yù)期以及能接受的程度。

高權(quán)力距離導(dǎo)向的人被認(rèn)為傾向于表現(xiàn)出外部控制源的特點，即認(rèn)為自己的決策和生活均被外界所控制（Aldag & Jackson，1984），從而在面對權(quán)勢時會產(chǎn)生一種無力感（Nicol， 2007）。所以在評估建言行為的風(fēng)險時，會更加關(guān)注外界環(huán)境，特別是建言對象，即主管（梁建， 2014）。與主管的默契狀態(tài)可以在一定程度上提升他們對建言行為的責(zé)任感和安全感，他們認(rèn)為這一建言是能夠被主管所接受和認(rèn)可的，從而促進個體的建言行為。相對的是，梁建（2014）指出，低權(quán)力距離導(dǎo)向的員工更加相信自己的能力，會低估建言行為所帶來的風(fēng)險，他們相信自己的建言能夠得到主管的關(guān)注;低權(quán)力距離導(dǎo)向的員工對于地位的感知不敏感，遵從權(quán)威的觀念較低，從而感受到的責(zé)任感更強，愿意積極表達建言。此外，低權(quán)力距離取向的員工較少考慮建言行為對人際關(guān)系的消極影響，從而隨時關(guān)注組織問題和改進方式（周浩、龍立榮， 2012）。

所以，高質(zhì)量的上下級關(guān)系更能誘發(fā)高權(quán)力距離導(dǎo)向員工的建言行為，即默契對員工建言行為的正向作用對于高權(quán)利距離導(dǎo)向下屬的效果要優(yōu)于對低權(quán)力距離導(dǎo)向下屬的效果。因此，我們假設(shè)：

H4：權(quán)力距離導(dǎo)向正向調(diào)節(jié)下屬默契和建言之間的關(guān)系，當(dāng)權(quán)力距離導(dǎo)向更高而不是更低的時候，關(guān)系更為正向。

整合前四個假設(shè)，我們進一步提出：

H5：個人權(quán)力距離導(dǎo)向正向調(diào)節(jié)建言行為在下屬默契與主管綜合評價之間的間接效應(yīng)。個人權(quán)力距離導(dǎo)向越高，建言行為的間接效應(yīng)越強。

2 研究方法

2.1 研究歸納

本文結(jié)合前人的研究，具體分析了下屬默契、員工的建言行為、個人權(quán)力距離導(dǎo)向、主管對員工的綜合評價這些相關(guān)要素之間的內(nèi)在關(guān)系。在此基礎(chǔ)上，探討了下屬默契對主管綜合評價的影響機制，并提出了上述五個假設(shè)。

2.2 對象和程序

數(shù)據(jù)來自250個員工和45名主管，包括在中國東部地區(qū)的咨詢、建筑業(yè)、金融業(yè)、制造業(yè)，貿(mào)易業(yè)等22家公司。調(diào)查中，我們請下屬填寫與上級的默契程度，請主管對直接下屬的綜合評價進行打分。下級、上級單獨打分，打分結(jié)束后由我們指定的企業(yè)工作人員對填好的問卷用信封進行密封，然后直接交到研究人員手中進行數(shù)據(jù)處理。我們收到了212份返回配對樣本。之后，我們對數(shù)據(jù)進行了整理，剔除一些無效數(shù)據(jù)后，我們得到192份有效數(shù)據(jù)，回收率為90.57%。在所有的有效樣本中，男性占68.1%，年齡大于30歲的員工占46.2%。從受教育程度上來看，本科及以上的員工占66.3%。任職時長的平均值為49.72個月（SD = 46.08個月），與上級共事年限的平均值為32.9個月（SD = 33.23個月）。

2.3 研究工具

本研究量表采用李克特7點計分法， 其中“1”表示“很不同意”，“7”表示“很同意”。

下屬默契的量表：本研究采用Zheng等（2017）開發(fā)的量表進行研究，包括“無需多言我就能了解我的主管對工作的要求”“無需多言我就能了解我的主管的行事風(fēng)格”等。該量表在本研究中 Cranach′s Alpha = 0.769。

建言行為的量表：本研究釆用Liang和Farh（2012）開發(fā)的量表開展研究，包括“當(dāng)單位內(nèi)的工作出問題時，敢于指出，不怕得罪人” “積極地提出了會使單位受益的新方案”。該量表在本研究中 Cranach′s Alpha = 0.952。

綜合評價的量表：MacKenzie、Podsakoff和Paine（1999）開發(fā)了管理者對員工的整體評價量表，該量表共三個測量項目，包括“整體而言，這位員工十分出色”“他完成工作的方式，正是我想看到的”等。該量表在本研究中 Cranach′s Alpha = 0.908。

個人權(quán)力距離：本研究采用由Dorfman和Howell 在1988年開發(fā)的單維度量表，包括“管理者作決策時，通常不必征求下屬的意見”“與下屬打交道時，主管需要經(jīng)常運用他的職權(quán)來要求下屬服從命令”等。該量表在本研究中 Cranach′s Alpha = 0.865。

本研究采用的是α系數(shù)作為信度指標(biāo)，即分析量表的同質(zhì)性系數(shù)?？傮w來看，所有量表的信度系數(shù)都在0.7以上，表明本研究的內(nèi)部一致性較高、信度較好。

控制變量：以被試的人口學(xué)信息作為控制變量，包括性別、年齡、行業(yè)、受教育程度、任職年限、與上級共事的年限。

本研究采用AMOS考察下屬默契、建言行為、主管綜合評價和個人權(quán)力距離導(dǎo)向間的區(qū)分效度。結(jié)果顯示理論假設(shè)的模型中包括的4個變量模型擬合度最好。比如，4個變量的模型擬（χ2 = 383， df = 291， χ2/df = 1.316， RMSEA = 0.04， CFI = 0.97， IFI = 0.97， NFI = 0.90），說明本研究包含的四個變量存在差異，代表著四個不同的構(gòu)念。

3 數(shù)據(jù)分析與結(jié)果

3.1 描述性統(tǒng)計分析

本研究中，下屬默契與建言行為（r = 0.22， p < 0.01）、綜合評價（r = .179， p < 0.01）均呈顯著正相關(guān)，下屬的建言行為與主管綜合評價也呈顯著正相關(guān)（r = .535， p < 0.01）。

3.2 假設(shè)檢驗

本研究采用SPSS中混合模型的回歸分析進行假設(shè)檢驗。模型1顯示，下屬默契對建言行為具有顯著的正向作用（β = 0.17， p < 0.05），支持了假設(shè)一。模型3顯示，下屬默契對主管綜合評價正向影響顯著（β = 0.15， p < 0.05），支持了假設(shè)二。模型4顯示，下屬的建言行為也會正向預(yù)測主管的綜合評價（β = 0.49， p < 0.001），此時下屬默契對主管綜合評價的正向影響不再顯著。因此，建言行為中介了下屬默契與主管綜合評價之間的關(guān)系，支持了假設(shè)三。進一步，模型 2顯示下屬默契和個人權(quán)力距離導(dǎo)向的交互項顯著影響建言行為，（β = 0.20， p < 0.05），假設(shè)四得到支持。根據(jù)有調(diào)節(jié)的中介檢驗方法（Muller， Judd &Yzerbyt， 2005），首先檢測下屬默契和個人權(quán)力距離導(dǎo)向?qū)C合評價的交互影響（模型5顯示，β = 0.22， p < 0.001），其次檢驗加入建言行為之后，模型6中下屬默契和個人權(quán)利距離導(dǎo)向?qū)C合評價的交互作用顯著降低（β = 0.13， p < 0.05），當(dāng)個人權(quán)力距離導(dǎo)向高的時候，建言行為的間接效應(yīng)更為明顯，假設(shè)五得到支持。

圖1為下屬默契和個人權(quán)力距離導(dǎo)向?qū)ㄑ孕袨榈恼{(diào)節(jié)效應(yīng)。簡單斜率分析發(fā)現(xiàn)，當(dāng)個人權(quán)力距離導(dǎo)向較高時，下屬默契會促進建言行為的提出（β = 0.39），而個人權(quán)力距離導(dǎo)向較低時，這種正向關(guān)系并不顯著（β = -0.02）。

4 研究結(jié)論與展望

4.1 結(jié)果分析和理論意義

首先，回顧下屬默契的相關(guān)文獻，Zheng等（2017）提出了下屬的反饋行為對下屬默契有著積極的促進作用，并對下屬默契可能的結(jié)果變量進行了研究。王嵐、葉茂林、陳宇帥、王震等（2018）進一步研究了下屬默契的前因變量，提出上司地位知覺與下屬默契之間的關(guān)系。本研究豐富了下屬默契結(jié)果變量的研究。研究發(fā)現(xiàn)，在高默契下，下屬和主管有著高質(zhì)量的上下級關(guān)系，這對下屬的建言行為和綜合評價有著正向的促進作用。

其次，本研究發(fā)現(xiàn)建言行為在下屬默契與主管綜合評價之間起中介作用。根據(jù)主動性動機模型，當(dāng)目標(biāo)形成后，會激發(fā)個體在未來通過采取相應(yīng)的行為來努力實現(xiàn)目標(biāo)（Parker， Bindl &Strauss， 2010）。員工想要獲得高的綜合評價，就必須在工作中有所表現(xiàn)。因此，下屬需要與主管建立高質(zhì)量的上下級關(guān)系，形成良好的默契，并以此來迎合主管的想法，適當(dāng)進行建言行為，從而逐漸得到主管的認(rèn)可和肯定，獲得高的綜合評價。本研究結(jié)論支持了Zheng等（2017）的結(jié)果，即下屬默契對工作績效有著正向影響，并且進一步發(fā)現(xiàn)了其中的影響機制。

最后，本研究還發(fā)現(xiàn)個人權(quán)力距離導(dǎo)向是下屬默契影響建言行為的邊界條件，高個人權(quán)力距離導(dǎo)向的下屬對與主管的高默契敏感度更高，從而更能理解和明白主管的想法并進行更多的建言行為。而低個人權(quán)力距離導(dǎo)向的下屬可能與主管一直保持平等的關(guān)系，不會過度宣揚與主管的地位差異，使得其在工作中一直與主管保持溝通，而無論與主管的默契程度。

4.2 實踐意義

本研究探討了默契與主管對下屬的綜合評價之間的關(guān)系，探討了下屬默契程度通過建言行為對主管綜合評價的影響機制。本文的研究結(jié)果表明通過提升員工與主管之間的默契，能夠促進員工在行為、觀點和態(tài)度上與主管達到一致，從而促進員工的建言行為。此外，上下屬之間的默契可以使主管對下屬產(chǎn)生更多的信任感和親近感，對員工的綜合評價也會起到促進作用，這表明下屬默契能促使員工得到主管更多正面的綜合評價。本文的研究結(jié)果告訴我們，對于管理者而言，下屬主動理解上級不言而喻的隱含信息，培養(yǎng)與上級的默契狀態(tài)，可以促進主管與員工的高質(zhì)量親密關(guān)系，激勵員工的建言行為，從而對組織和部門產(chǎn)生積極影響，實現(xiàn)共贏。這對于提高組織績效、推動組織變革、促進組織創(chuàng)新具有十分重要的實踐意義。

4.3 研究不足與未來展望

雖然本文通過實證研究證實了下屬默契、建言行為、個人權(quán)力距離導(dǎo)向和主管的綜合評價之間的關(guān)系，較好地完成了研究目的，但是仍然存在不足，需要在今后的研究中進一步完善和改進，具體如下：

第一，下屬默契作為描述上下級關(guān)系的一個雙邊概念（dyadic concept），不僅下屬特征會影響其形成，上級因素也可能對其產(chǎn)生影響，而本研究僅從下屬視角探討了默契的結(jié)果對個人綜合評價的影響。其次，下屬默契作為產(chǎn)生于東方文化背景下的構(gòu)念，其相關(guān)研究結(jié)論能否推廣到西方文化中，還有待于進一步研究。

第二，對建言行為的測量采取的是主管評價的方式，未來可以采取上級和下屬雙邊評價的方法進行研究。此外，在對建言行為的研究中，本文僅僅收集建言行為的數(shù)量，下屬默契對建言行為質(zhì)量的影響以及建言行為的質(zhì)量水平對綜合評價的影響卻未涉及，在后期的研究中可以從這一方面進行探討。

第三，本研究雖然從建言行為的兩個維度收集數(shù)據(jù)，但是卻未進行深入比較分析。促進性建言與抑制性建言因為存在較大差異，其作用機制可能會存在不一致，今后可以進一步探討下屬默契對不同維度建言行為的作用機制。

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