陳曦

【摘 要】文章結(jié)合平衡計(jì)分卡（BSC）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的核心思想，以制造型企業(yè)S公司為例，建立績效管理體系。在建立指標(biāo)體系的過程中，運(yùn)用BSC的4個(gè)維度繪制戰(zhàn)略地圖，從而明確公司級(jí)關(guān)鍵指標(biāo)，進(jìn)而依照層層分解的原則建立部門級(jí)、崗位級(jí)KPI。在明確指標(biāo)體系后，將考核結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤，達(dá)到激勵(lì)目的。

【關(guān)鍵詞】BSC;KPI;戰(zhàn)略地圖;績效管理

【中圖分類號(hào)】F272.7 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】1674-0688（2019）04-0143-03

0 引言

近年來，隨著制造成本攀升，人口紅利消失，制造型企業(yè)經(jīng)營壓力日益增大。如何能夠在激烈的市場(chǎng)競爭中存活并獲得永續(xù)發(fā)展成為制造型企業(yè)研究的首要課題。在外部客觀市場(chǎng)環(huán)境無法改變的情況下，以加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管控來提升效率成為增強(qiáng)企業(yè)競爭力的重要途徑?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理的重要模塊，能夠有效激發(fā)員工潛力，推動(dòng)部門高效運(yùn)行，從而促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

傳統(tǒng)的績效管理方式往往忽視企業(yè)的長期發(fā)展，更注重短期財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而導(dǎo)致比較嚴(yán)重的后果，這使得一些企業(yè)對(duì)績效管理產(chǎn)生誤解。基于BSC和KPI兩種方法構(gòu)建績效管理體系，可以兼顧企業(yè)的長期發(fā)展與短期目標(biāo)。

1 S公司績效管理體系構(gòu)建背景

S公司是某集團(tuán)公司投資的子公司，是集團(tuán)公司在中國的制造基地，主要生產(chǎn)小家電產(chǎn)品及其零配件。公司投產(chǎn)以來，產(chǎn)量不斷攀升，目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)從建設(shè)期向運(yùn)營期過渡。作為集團(tuán)公司重要的生產(chǎn)基地，S公司承擔(dān)中國區(qū)域30%的市場(chǎng)份額，對(duì)于整個(gè)集團(tuán)非常重要。此外，S公司是集團(tuán)公司的管理革新試點(diǎn)單位，集團(tuán)公司希望S公司能夠探索新的系統(tǒng)化人力資源管理方式與方法，以促進(jìn)整個(gè)集團(tuán)的管理變革?；赟公司在集團(tuán)公司生產(chǎn)制造中的重要位置及其肩負(fù)的管理變革使命，S公司急需構(gòu)建績效管理體系以盡快達(dá)成生產(chǎn)制造及管理目標(biāo)。

S公司自建廠以來還未在公司層面實(shí)施績效管理，僅有部分部門進(jìn)行員工績效考核，在績效管理方面存在以下問題。

1.1 缺少績效管理體系，無法支撐公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)

由于缺少績效管理體系，S公司中高層領(lǐng)導(dǎo)背負(fù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重大責(zé)任，卻無法通過工作任務(wù)將目標(biāo)落實(shí)到基層員工，導(dǎo)致責(zé)任鏈斷裂，基層員工的實(shí)際工作沒有對(duì)公司目標(biāo)形成有效支撐。

1.2 缺少工作結(jié)果評(píng)價(jià)工具，無法形成有效激勵(lì)

近兩年，S公司人員流失率增長，其中不乏關(guān)鍵核心人才流失。在離職面談中發(fā)現(xiàn)，缺少激勵(lì)體系是造成核心人員流失的主要因素之一。由于缺少評(píng)價(jià)工具，績優(yōu)員工與績劣員工的差距無法量化、顯現(xiàn)，使得后續(xù)激勵(lì)無法實(shí)施，出現(xiàn)平均主義傾向，無法做到重點(diǎn)激勵(lì)核心人員。

1.3 將績效管理等同于績效考核，未形成績效管理閉環(huán)系統(tǒng)

經(jīng)過調(diào)研了解，S公司個(gè)別管理意識(shí)超前的部門經(jīng)理嘗試在本部門實(shí)施績效管理機(jī)制，但由于對(duì)績效管理缺乏科學(xué)認(rèn)識(shí)，已經(jīng)嘗試績效管理的部門把績效管理等同于績效考核，績效計(jì)劃制訂、目標(biāo)校驗(yàn)和改進(jìn)工作環(huán)節(jié)喪失，沒有形成績效管理的閉環(huán)系統(tǒng)，無法真正實(shí)現(xiàn)以績效帶動(dòng)公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的初衷。

作為一家傳統(tǒng)制造型企業(yè)，S公司更強(qiáng)調(diào)組織自上而下的管理控制，希望通過設(shè)定明確的目標(biāo)激發(fā)員工的工作積極性，建立程序性更強(qiáng)的績效管理體系。因此，在對(duì)比了各種績效管理方法后，S公司最終決定綜合運(yùn)用BSC和KPI兩種方法設(shè)計(jì)績效管理體系。

BSC和KPI是兩種常見的構(gòu)建績效管理體系的方法。BSC考核范圍包財(cái)務(wù)、客戶和市場(chǎng)、業(yè)務(wù)內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)括4個(gè)層面。通過這4個(gè)維度，平衡了長期與短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、滯后與領(lǐng)先指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)外部績效衡量的視角。

KPI是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解后所產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。運(yùn)用KPI方法進(jìn)行公司關(guān)鍵量化指標(biāo)的設(shè)立和分解，是在分析公司預(yù)算考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司使命和愿景確定公司的關(guān)鍵成果領(lǐng)域。

1992年初，Kaplan教授在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了一篇題為《平衡計(jì)分卡-驅(qū)動(dòng)績效指標(biāo)》的論文，將BSC的研究結(jié)果進(jìn)行了總結(jié)。此后，KPI與BSC開始完美融合，成為企業(yè)績效評(píng)估方法的首選，并成為各大企業(yè)競相采用的績效考核利器。

2 S公司績效管理體系構(gòu)建整體思路

S公司績效管理體系的建立綜合運(yùn)用了BSC和KPI兩種方法，通過在BSC的4個(gè)維度上繪制公司戰(zhàn)略地圖，獲得公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，對(duì)關(guān)鍵因素進(jìn)行剖析和分解，獲得公司級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)，再將公司級(jí)指標(biāo)層層分解，獲得部門級(jí)、崗位級(jí)KPI，最終形成S公司績效管理體系。實(shí)現(xiàn)績效指標(biāo)的層層落實(shí)、經(jīng)營壓力的層層傳遞，自上而下建立績效指標(biāo)體系，自下而上達(dá)成公司目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人績效改進(jìn)與提升，為人員任免、薪酬激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展等人事政策提供依據(jù)。

2.1 運(yùn)用BSC制定公司級(jí)績效指標(biāo)

（1）繪制戰(zhàn)略地圖。S公司建立績效管理體系的首要使命是確保公司達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略地圖是組織交流戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的過程與系統(tǒng)。利用BSC繪制戰(zhàn)略地圖，可以指導(dǎo)公司深度思考長遠(yuǎn)目標(biāo)并將其落實(shí)到BSC的4個(gè)維度，同時(shí)用視覺化的方式將4個(gè)維度中關(guān)鍵目標(biāo)間的關(guān)聯(lián)呈現(xiàn)出來，明確各維度產(chǎn)出結(jié)果之間的因果聯(lián)系，從而使各業(yè)務(wù)單元乃至員工都能知悉其業(yè)務(wù)指標(biāo)，并了解與組織目標(biāo)間的關(guān)系。繪制戰(zhàn)略地圖一方面促使各部門之間協(xié)同配合，另一方面為建立各部門績效指標(biāo)、指標(biāo)間的邏輯關(guān)系奠定基礎(chǔ)。戰(zhàn)略地圖是從目標(biāo)開始找出能夠達(dá)到目標(biāo)的路線過程。在繪制戰(zhàn)略地圖前，首先需要對(duì)S公司的企業(yè)愿景做出定位。長期以來，S公司都以建設(shè)一流制造型企業(yè)為公司愿景，項(xiàng)目組通過和高層領(lǐng)導(dǎo)訪談及中高層領(lǐng)導(dǎo)頭腦風(fēng)暴會(huì)議，應(yīng)用BSC分解公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，得出4個(gè)維度上的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)，并明確各個(gè)目標(biāo)之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系，形成S公司的戰(zhàn)略地圖（如圖1所示）。

（2）制定公司級(jí)績效指標(biāo)。戰(zhàn)略地圖的形成為S公司提供了公司級(jí)的戰(zhàn)略主題及關(guān)鍵績效指標(biāo)。依據(jù)自上而下層層分解的績效指標(biāo)制定原則，利用關(guān)鍵成功因素分析方法，找出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略主題的關(guān)鍵成功因素，再進(jìn)一步分析關(guān)鍵成功因素，將其轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績效指標(biāo)。以提高凈資產(chǎn)回報(bào)率為例，利用關(guān)鍵成功因素分解法分析出關(guān)鍵績效指標(biāo)，包括凈資產(chǎn)回報(bào)率、銷售利潤率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、當(dāng)期銷售收入、投資收益率、運(yùn)營資本周轉(zhuǎn)天數(shù)等。關(guān)鍵成功因素分析方法將戰(zhàn)略地圖中的各戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)化為可落地執(zhí)行的公司級(jí)績效指標(biāo)。

2.2 制定部門級(jí)績效指標(biāo)

公司級(jí)KPI指標(biāo)的確定是由核心戰(zhàn)略主題分解而來，確保公司整體績效指標(biāo)承接公司戰(zhàn)略目標(biāo)。部門級(jí)KPI指標(biāo)依據(jù)各部門的職能范圍、業(yè)務(wù)類型劃分確定。在確立S公司整體績效指標(biāo)后，采用KPI方式將公司級(jí)績效指標(biāo)分解落實(shí)到各部門及崗位。為了解決責(zé)任鏈斷裂問題，在制定部門級(jí)及崗位級(jí)績效指標(biāo)時(shí)應(yīng)遵照層層負(fù)責(zé)原則，崗位為部門業(yè)績負(fù)責(zé)，部門為公司業(yè)績負(fù)責(zé)。因此，結(jié)合職能相關(guān)性分解至部門形成部門級(jí)績效指標(biāo)。對(duì)于強(qiáng)相關(guān)指標(biāo)，部門可直接使用該指標(biāo);對(duì)于弱相關(guān)指標(biāo)，可轉(zhuǎn)化為部門職能中能夠影響該指標(biāo)結(jié)果的指標(biāo)。最后，結(jié)合部門職責(zé)和工作計(jì)劃形成每個(gè)部門的績效考核指標(biāo)。

2.3 制定崗位級(jí)別績效指標(biāo)

在S公司，完成KPI指標(biāo)的人群大體分為部門經(jīng)理和普通員工兩類。就S公司實(shí)際情況而言，部門經(jīng)理需要帶領(lǐng)部門全體人員完成部門KPI指標(biāo)，因此，部門指標(biāo)可以直接作為經(jīng)理個(gè)人的考核指標(biāo)。普通員工的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)參考以下3個(gè)方面：第一，為了保證組織上下為同一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，員工個(gè)人KPI指標(biāo)由部門目標(biāo)分解而來。第二，每個(gè)崗位工作性質(zhì)不同，在制定崗位KPI時(shí)要綜合考慮崗位職責(zé)和當(dāng)期的工作計(jì)劃。例如，生產(chǎn)計(jì)劃專員的KPI應(yīng)包括排產(chǎn)準(zhǔn)確率的考核，研發(fā)工程師的KPI應(yīng)以項(xiàng)目工作計(jì)劃為考核重點(diǎn)。第三，在S公司倡導(dǎo)短板補(bǔ)齊的企業(yè)文化，因此，員工自身與工作崗位相關(guān)的短板將成為KPI的考核指標(biāo)。由于每個(gè)員工自身短板存在差異，因此在S公司會(huì)出現(xiàn)同一崗位不同員工短板考核指標(biāo)不同的情況。

2.4 制定績效評(píng)級(jí)方案及其應(yīng)用

S公司績效管理體系肩負(fù)強(qiáng)化對(duì)績優(yōu)員工的激勵(lì)，保留核心員工的重要使命。在這個(gè)使命的要求下，績效管理體系需要包含激勵(lì)政策。將員工個(gè)人績效與激勵(lì)鏈接是實(shí)施獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ)，也是績效管理體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為了達(dá)成績效管理的激勵(lì)作用，S公司的績效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用分為以下3個(gè)步驟：第一步，對(duì)部門績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格和需改進(jìn)。第二步，對(duì)員工績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果分為A級(jí)、B級(jí)、C級(jí)、D級(jí)。第三步，根據(jù)員工績效評(píng)級(jí)結(jié)果差異化進(jìn)行年終獎(jiǎng)分配。其中，部門績效評(píng)級(jí)結(jié)果與員工個(gè)人績效評(píng)級(jí)結(jié)果存在關(guān)聯(lián)，即部門的績效評(píng)級(jí)結(jié)果越高，則部門內(nèi)獲得A級(jí)、B級(jí)的員工比例越高。S公司用部門評(píng)級(jí)與員工個(gè)人評(píng)級(jí)聯(lián)動(dòng)的方式來促使員工對(duì)部門績效結(jié)果負(fù)責(zé)，間接確保了公司整體績效目標(biāo)的達(dá)成。

（1）部門績效評(píng)級(jí)方法。不同部門的工作內(nèi)容、工作性質(zhì)存在差異，從公平的角度出發(fā)，S公司將不同部門分成3個(gè)考核單元，每個(gè)單元中的部門業(yè)務(wù)性質(zhì)盡量相近，并規(guī)定每個(gè)考核單元中評(píng)為優(yōu)秀的部門數(shù)量。考核單位劃分見表1。

（2）員工績效評(píng)級(jí)方法。不同績效等級(jí)的部門所分配到的A級(jí)、B級(jí)員工數(shù)量不同，同時(shí)要求A級(jí)員工的績效考核得分需大于等于90分，B級(jí)員工績效考核得分需大于等于80分，C級(jí)員工績效考核得分需為60～70分，D級(jí)員工得分低于60分。由于S公司績效管理體系提倡正面激勵(lì)和引導(dǎo)員工，因此對(duì)C級(jí)（含C級(jí)）以下人員不做強(qiáng)制分布，只有在部門績效考核為“需改進(jìn)”的情況下，才對(duì)該部門D級(jí)員工的占比做出強(qiáng)制要求。員工績效評(píng)級(jí)方案見表2。

（3）績效評(píng)級(jí)結(jié)果應(yīng)用。S公司績效考核以年度為周期，因此在激勵(lì)實(shí)踐中，將績效評(píng)級(jí)結(jié)果與年終獎(jiǎng)鏈接，打破獎(jiǎng)金平均化傾向，績優(yōu)員工與績劣員工獎(jiǎng)金分層。為了進(jìn)一步促使員工為部門績效負(fù)責(zé)，保證公司級(jí)指標(biāo)達(dá)成，在設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分配方案時(shí)，特別考慮了這一點(diǎn)，具體應(yīng)用方案如圖2所示。

3 結(jié)語

S公司運(yùn)用BSC和KPI建立的績效管理體系將公司愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)有效落實(shí)到操作層面，形成從下到上的責(zé)任鏈條，引導(dǎo)員工及管理者共同關(guān)注經(jīng)營目標(biāo)，為公司目標(biāo)達(dá)成提供保障。同時(shí)，引導(dǎo)員工關(guān)注工作業(yè)績及自身能力水平提升，激發(fā)員工工作熱情。后續(xù)S公司項(xiàng)目組將對(duì)量化指標(biāo)收集的準(zhǔn)確度、詳細(xì)程度及收集效率展開研究，為運(yùn)行評(píng)價(jià)和管理工作提供科學(xué)依據(jù)。人力資源部將不斷探索，嘗試將績效管理與人力資源管理的其他模塊相互連接，相互促進(jìn)，以整體的眼光構(gòu)建整個(gè)人力資源的“大廈”。

參 考 文 獻(xiàn)

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[責(zé)任編輯：陳澤琦]