彭寶靈　周雨軒　馬俊庭

摘 要：隨著飲料行業(yè)的發(fā)展，和企業(yè)間競(jìng)爭的加劇，飲料業(yè)的生存和發(fā)展面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。不斷優(yōu)化企業(yè)營銷渠道，完善分銷設(shè)計(jì)，進(jìn)而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭力，成為飲料業(yè)迎接挑戰(zhàn)和在市場(chǎng)競(jìng)爭中取得有利地位的重要途徑之一。本文以娃哈哈集團(tuán)為分析對(duì)象，對(duì)娃哈哈集團(tuán)有限公司進(jìn)行渠道探析，首先歸納了娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展與定位，然后對(duì)娃哈哈集團(tuán)的渠道發(fā)展歷程進(jìn)行了分析。結(jié)合該企業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)其現(xiàn)階段的聯(lián)銷體制度進(jìn)行了剖析，提出了優(yōu)化建議。本文總結(jié)的娃哈哈集團(tuán)渠道結(jié)構(gòu)及策略和提出的優(yōu)化建議對(duì)其他企業(yè)渠道建設(shè)發(fā)展具有一定的參考價(jià)值。

關(guān)鍵詞：渠道發(fā)展 策略模型 營銷管理 聯(lián)銷模式

引 言

娃哈哈集團(tuán)有限公司作為當(dāng)前國內(nèi)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，雖然早已開始實(shí)施多元化戰(zhàn)略，并進(jìn)軍商業(yè)零售行業(yè)，但研發(fā)、生產(chǎn)和銷售食品飲料仍為娃哈哈集團(tuán)主要業(yè)務(wù)，研究和分析娃哈哈集團(tuán)的渠道策略，對(duì)于了解飲料行業(yè)的商業(yè)競(jìng)爭狀況和渠道策略模型等具有重要意義，并為企業(yè)由小到大的發(fā)展運(yùn)營提供了經(jīng)驗(yàn)借鑒。

一、發(fā)展概況和產(chǎn)品定位

娃哈哈集團(tuán)有限公司最初創(chuàng)建于1987年，目前僅位于可口可樂、百事可樂和吉百利三家國際飲料巨頭之后的第四大飲料生產(chǎn)企業(yè)。娃哈哈集團(tuán)生產(chǎn)的產(chǎn)品主要涉及飲用水、碳酸飲料、喲喲系列、營養(yǎng)快線、乳飲料和罐頭食品等，其中飲料類產(chǎn)品占其生產(chǎn)和總體營收的99%以上，娃哈哈集團(tuán)對(duì)自身的定位為“全方位飲料公司”，為產(chǎn)品的發(fā)展提供了較明確的定位。

二、分銷渠道發(fā)展歷程

娃哈哈集團(tuán)最初是通過國營煙酒、副食品和醫(yī)藥等國有商業(yè)主渠道實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售，迅速將產(chǎn)品推入市場(chǎng)并獲得巨大成功[1]。這一時(shí)期在渠道策略上，公司采用代銷和售后結(jié)賬的方式將國有商業(yè)主渠道優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)楣井a(chǎn)品營銷的強(qiáng)有力手段，彌補(bǔ)自身銷售力量的不足，建立了企業(yè)的初步營銷渠道，為企業(yè)發(fā)展與擴(kuò)大提供了資金，同時(shí)公司營銷和品牌意識(shí)強(qiáng)，在新聞媒體市場(chǎng)上率先打出了國內(nèi)第一個(gè)飲料廣告，極大地提高了產(chǎn)品品牌知名度，為娃哈哈飲料的銷售與推廣提供了品牌支持。

在20世紀(jì)90年代中期末期，國營糖酒等國有商業(yè)渠道受到個(gè)體私營批發(fā)商的巨大沖擊，渠道優(yōu)勢(shì)被肢解，國內(nèi)農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)發(fā)生重大變化，娃哈哈集團(tuán)把握市場(chǎng)變化，將營銷中心下移至農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)和專業(yè)市場(chǎng)，與各地市場(chǎng)中的大戶合作，建立起靈活多變的新渠道，使得企業(yè)產(chǎn)品得以充分滲透到全國農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)[2]。

當(dāng)國內(nèi)飲料市場(chǎng)繁榮發(fā)展時(shí)，行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭也更加激烈，眾多民營飲料企業(yè)效仿娃哈哈集團(tuán)的營銷方式并進(jìn)軍農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)、專業(yè)市場(chǎng)，與娃哈哈集團(tuán)展開競(jìng)爭。這一時(shí)期娃哈哈集團(tuán)放棄粗放型營銷路線，開始發(fā)展聯(lián)銷模式。當(dāng)娃哈哈集團(tuán)成功建立聯(lián)銷體后，企業(yè)的渠道優(yōu)勢(shì)十分明顯，為企業(yè)多年?duì)I收連續(xù)高增長和保持市場(chǎng)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)提供了有力支撐。

三、渠道結(jié)構(gòu)及策略分析

（一）渠道選擇。娃哈哈集團(tuán)在營銷重心下沉與各地市場(chǎng)大戶聯(lián)手時(shí)，對(duì)經(jīng)銷商選擇門檻低。娃哈哈集團(tuán)著手建立聯(lián)銷模式時(shí)對(duì)經(jīng)銷商的選擇則變得十分嚴(yán)格，通過選擇合適的經(jīng)銷商，避免了由于經(jīng)銷商選擇不當(dāng)難以管理渠道、渠道商與公司抗衡或培養(yǎng)周期長等問題，并做到加強(qiáng)對(duì)一級(jí)經(jīng)銷商的控制從而達(dá)到對(duì)全國市場(chǎng)的掌控。

（二）渠道關(guān)系。娃哈哈與渠道成員的關(guān)系由傳統(tǒng)營銷渠道的松散型實(shí)現(xiàn)了向共生的伙伴型的轉(zhuǎn)變，主要是通過幫助經(jīng)銷商進(jìn)行營銷管理[3]，提供到位的營銷支持和充分落實(shí)總部的優(yōu)惠政策等措施培養(yǎng)經(jīng)銷商的忠誠度，建立良好密切的合作關(guān)系，為娃哈哈集團(tuán)渠道的管理和維護(hù)提供了良好的渠道成員環(huán)境。

（三）渠道結(jié)構(gòu)與流程。在娃哈哈集團(tuán)的聯(lián)銷體渠道結(jié)構(gòu)中，總公司下設(shè)各省區(qū)分公司，各省區(qū)分公司直接面向特約一級(jí)批發(fā)商，由特約一級(jí)批發(fā)商面向二級(jí)批發(fā)商，二級(jí)批發(fā)商面向三級(jí)批發(fā)商。三級(jí)批發(fā)商面向零售終端。娃哈哈集團(tuán)通過嚴(yán)格篩選，確定了全國1000多家能控制相應(yīng)區(qū)域的經(jīng)銷商，組成基本覆蓋全國各個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯(lián)合銷售體系，建立其強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。

（四）渠道價(jià)格政策。在渠道產(chǎn)品定價(jià)上，娃哈哈集團(tuán)為不同層級(jí)的經(jīng)銷商制定了不同的價(jià)格，在各個(gè)銷售環(huán)節(jié)形成嚴(yán)格合理的價(jià)格梯度差，使各級(jí)經(jīng)銷商通過銷售商品獲取相應(yīng)的利潤。

（五）渠道成員激勵(lì)政策。在經(jīng)銷商激勵(lì)政策上，娃哈哈集團(tuán)沒有采取單純的唯銷售量為返利依據(jù)的政策，而是以間接激勵(lì)的方式幫助經(jīng)銷商進(jìn)行銷售管理、提高銷售效率，激發(fā)經(jīng)銷商的銷售熱情。在維護(hù)共同的利益的基礎(chǔ)上建立起融洽的關(guān)系，維護(hù)了渠道的穩(wěn)定性。

（六）竄貨管理。在公司保證金政策和激勵(lì)政策的作用下，經(jīng)銷商竄貨的現(xiàn)象大大減少。同時(shí)還專門建立了反竄貨機(jī)構(gòu)嚴(yán)格在全國各地稽查竄貨和產(chǎn)品價(jià)格問題，在產(chǎn)品上通過包裝的區(qū)別標(biāo)識(shí)建立起責(zé)任制，并且對(duì)竄貨制定了非常嚴(yán)格的懲處措施。使得娃哈哈集團(tuán)很少出現(xiàn)竄貨情況。

通過建立互信、共同受益、資金和經(jīng)營實(shí)力強(qiáng)大的聯(lián)銷，娃哈哈集團(tuán)以較低的成本建立的自己能有力控制的渠道網(wǎng)絡(luò)，為娃哈哈集團(tuán)產(chǎn)品向市場(chǎng)滲透提供網(wǎng)絡(luò)支撐。使娃哈哈集團(tuán)在推出自己的金牌產(chǎn)品時(shí)有有利的渠道武器。

四、聯(lián)銷體制度的不足

（一）對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者依賴性大。由于聯(lián)合體經(jīng)銷商的發(fā)展與娃哈哈集團(tuán)的創(chuàng)始人宗慶后密不可分，經(jīng)銷商對(duì)宗慶后有特殊的情感和信賴。宗慶后的人格品質(zhì)和威望對(duì)聯(lián)銷體的運(yùn)作效率維護(hù)有較大影響。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人接班問題可能影響娃哈哈集團(tuán)聯(lián)銷體模式的運(yùn)作效果。

（二）物流管理欠缺。娃哈哈集團(tuán)沒有自有物流，缺乏統(tǒng)一的物流平臺(tái)。各地工廠的產(chǎn)品運(yùn)輸需要自行與第三方進(jìn)行物流合作，物流的成本和效率成為制約企業(yè)競(jìng)爭力的重要因素。

（三）網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大的臃腫化。在面對(duì)其它企業(yè)下沉營銷重心與娃哈哈集團(tuán)競(jìng)爭市場(chǎng)份額時(shí)，娃哈哈集團(tuán)的應(yīng)對(duì)策略是通過完善聯(lián)銷體模式的銷售網(wǎng)絡(luò)，建立起包括縣級(jí)銷售商在內(nèi)的封閉式銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈集團(tuán)聯(lián)銷體將囊括四級(jí)經(jīng)銷商，因此帶來的渠道成本增加、效率降低及信息渠道阻塞等問題，將影響企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展。

五、渠道發(fā)展建議

（一）銷售體系制度化、規(guī)范化。娃哈哈集團(tuán)應(yīng)使銷售體系制度化和規(guī)范化，進(jìn)一步降低對(duì)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的依賴，避免由于領(lǐng)導(dǎo)人的更換造成對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)的沖擊。

（二）完善產(chǎn)品配送物流。娃哈哈在物流上存在短板，公司可以通過建立統(tǒng)一物流平臺(tái)、與第三方物流達(dá)成全面合作的方式降低企業(yè)整體物流成本，提高產(chǎn)品配送效率，從而增強(qiáng)渠道的競(jìng)爭力。

（三）渠道扁平化發(fā)展。公司可以采取直面一、二級(jí)經(jīng)銷商，由一、二級(jí)經(jīng)銷商直面三四級(jí)銷售商的渠道模式，實(shí)施扁平化運(yùn)營同時(shí)落實(shí)區(qū)域責(zé)任制，實(shí)現(xiàn)渠道成本與效率的優(yōu)化。

六、總結(jié)

娃哈哈集團(tuán)能根據(jù)不同時(shí)期的市場(chǎng)情況選擇適應(yīng)市場(chǎng)和公司產(chǎn)品營銷的渠道策略，是其取得成功的關(guān)鍵因素之一。同時(shí)，娃哈哈集團(tuán)的聯(lián)銷體模式對(duì)企業(yè)建立強(qiáng)有力且成本合理的分銷渠道具有較好的借鑒意義，但聯(lián)銷體模式存在的問題，也值得其他企業(yè)思考，為企業(yè)渠道建設(shè)帶來啟示。

參考文獻(xiàn)

[1] 沙光. 杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司營銷渠道優(yōu)化設(shè)計(jì)[D].吉林大學(xué)，2014.

[2] 盛琦. 娃哈哈營銷渠道模式優(yōu)化研究[D].浙江工業(yè)大學(xué)，2013.

[3] 喬學(xué)劍. 娃哈哈分銷渠道設(shè)計(jì)及運(yùn)行策略研究[D].哈爾濱理工大學(xué)，2012.