孟紅雷

【摘要】在國家推行全面深化改革，且經(jīng)濟下行壓力加大的情況下，民營制造企業(yè)如何在云計算、大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)的環(huán)境下，適應(yīng)新的內(nèi)外部環(huán)境變化，如何達成企業(yè)總體目標(biāo)，并進行不斷的變革。本文結(jié)合其行業(yè)和內(nèi)部的發(fā)展情況和現(xiàn)有問題，從集團化管理體系角度出發(fā)，對各關(guān)聯(lián)方的公司戰(zhàn)略情況進行分析、選擇和執(zhí)行戰(zhàn)略進行初步探索，為高新制造企業(yè)戰(zhàn)略管理從財務(wù)角度，提供理論與實踐相結(jié)合的實例變革活動的思路、方法和實踐，并提供一定的參考價值。

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略管理;財務(wù)戰(zhàn)略;應(yīng)用

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義和內(nèi)容

（一）企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的含義

關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略，加拿大管理學(xué)家明茨伯格認為：“戰(zhàn)略是一系列或整套的決策或行動方式，即包括刻意安排的，也多包括臨時出現(xiàn)的，具有風(fēng)險性、競爭性、反應(yīng)性的特點?！睉?zhàn)略管理是指為實現(xiàn)企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)地分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境與條件，制定戰(zhàn)略決策，評估、選擇并實施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理。

（二）公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的內(nèi)容

公司戰(zhàn)略分三個層次：公司總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。其中公司總體戰(zhàn)略包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略：發(fā)展戰(zhàn)略分密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略主要包括：差異化戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略主要是如何更優(yōu)的配置資源和運營效率，服務(wù)好各級戰(zhàn)略，并發(fā)揮好協(xié)同效應(yīng)，如市場營銷、財務(wù)和人力資源等戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略管理是綜合性的高層次的動態(tài)和效能性的管理。內(nèi)容包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施。戰(zhàn)略分析主要指從內(nèi)部環(huán)境出發(fā)，分析所處的環(huán)境給企業(yè)帶來的機會和威脅，熟知企業(yè)的資源和能力，面對企業(yè)現(xiàn)有的外部環(huán)境，認識企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。戰(zhàn)略選擇，就是經(jīng)過戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上從戰(zhàn)略備選方案中，選擇出適合自己的理論最優(yōu)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實施是在選取的戰(zhàn)略如何有效的執(zhí)行的問題。

二、財務(wù)戰(zhàn)略的分析和應(yīng)用

在我國政策對文化和高新技術(shù)企業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的支持下，經(jīng)過近十多年的發(fā)展，我國高新制造企業(yè)整體不斷成長，2012年，鄭州一高新技術(shù)企業(yè)的“微笑透明球”出現(xiàn)在倫敦奧運會上，產(chǎn)品遠銷東南亞、歐美等國家和地區(qū)。

（一）如何籌資

由于民營企業(yè)多年的規(guī)模經(jīng)營，控股公司越來越多，經(jīng)營成果來之不易，公司股東盡量采取減少股權(quán)和管理控制權(quán)的分散，又因為主業(yè)增值下的相關(guān)多元發(fā)戰(zhàn)略對新產(chǎn)品和市場的資源需求不大，并且經(jīng)濟下行壓力增加，債權(quán)融資有一定利息支出的壓力。財務(wù)提出主要是通過內(nèi)部融資解決資金問題。

（二）如何用好資金和分配

基于公司以上情況，分別參考產(chǎn)品生命周期、經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的關(guān)系，以及價值創(chuàng)造和增長矩陣情況。對于某明星產(chǎn)品類型較大的公司，采用增值型現(xiàn)金短缺戰(zhàn)略，可側(cè)重低財務(wù)風(fēng)險與高經(jīng)營風(fēng)險組合：發(fā)展資金內(nèi)部留存解決，不分股利，降低成本、降低運營資金、剝離部分長期瘦狗業(yè)務(wù)資產(chǎn)。對于某現(xiàn)金流產(chǎn)品類型較大的公司，采用增值型現(xiàn)金剩余戰(zhàn)略，可以采用高財務(wù)風(fēng)險與低經(jīng)營風(fēng)險，通過部分債務(wù)融資解決資金問題，也可采用低財務(wù)風(fēng)險與低經(jīng)營風(fēng)險;在留存可持續(xù)相關(guān)多元化發(fā)展的前提下，可用于股利分配或為明星產(chǎn)品和問題產(chǎn)品提供資源發(fā)展。對于某公司主產(chǎn)品處于產(chǎn)品導(dǎo)入期，經(jīng)營風(fēng)險較高對應(yīng)搭配的財務(wù)風(fēng)險應(yīng)處于低水平，發(fā)展資金基本通過x公司和關(guān)聯(lián)股東股權(quán)融資解決。對于某公司屬于小型制造企業(yè)前兩年經(jīng)過重組后，企業(yè)通過X公司大股東投資，針對主業(yè)增值角度研發(fā)創(chuàng)新一批新產(chǎn)品，由于成本較高，毛利也較高，但市場銷售不佳，屬于減損型現(xiàn)金短缺戰(zhàn)略和低財務(wù)風(fēng)險與高經(jīng)營風(fēng)險搭配;建議重新制定新的政策和管理控制系統(tǒng)等，削減制造成本和各項管理費用，出售呆滯存貨，外包非擅長業(yè)務(wù)等：精簡人員和職能部門，實現(xiàn)綜合性人才和部門，提高小企業(yè)運營效率和效果。

三、針對X公司和關(guān)聯(lián)方的情況，提出財務(wù)建議

（一）確定企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)，并制定可以實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略

經(jīng)典管理學(xué)理論認為，當(dāng)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)會進行組織變革以適應(yīng)環(huán)境變化。在進行變革時，企業(yè)首先會結(jié)合外部環(huán)境和內(nèi)部資源來評估企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢以及機會和威脅，從而確定企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)，并制定可以實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略，同時對組織進行變革，以促進企業(yè)總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的成功實施，其中包括組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、權(quán)責(zé)關(guān)系的變革。針對X公司實際控股企業(yè)較多，業(yè)務(wù)相關(guān)性較強，企業(yè)財務(wù)核算需要統(tǒng)一管理，財務(wù)管理會計職能需要統(tǒng)一規(guī)范化、標(biāo)準化和專業(yè)化運營，X公司和控股公司事業(yè)部較多業(yè)務(wù)互補性較強，各公司需要業(yè)務(wù)支持服務(wù)較多，提出了漸近性的對技術(shù)、新產(chǎn)品、客戶服務(wù)、內(nèi)部控制系統(tǒng)、員工技能、員工行為和價值觀方式的變革。針對組織類型，企業(yè)在保留傳統(tǒng)市場和產(chǎn)品的同時，以最小的代價開發(fā)新產(chǎn)品和市場，建議采購用分析型戰(zhàn)略組織類型。財務(wù)方面上提出了財務(wù)管理集團化的目標(biāo)，以統(tǒng)一財務(wù)管理平臺、業(yè)財融合支持中心、財務(wù)共享服務(wù)中心的“一平臺兩中心”財務(wù)組織架構(gòu)。

（二）對公司戰(zhàn)略情況進行分析和選擇

通過持續(xù)創(chuàng)新、突出主業(yè)增值、同時研究和開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新的市場的改革思路。再結(jié)合X公司關(guān)聯(lián)公司情況，X公司在同行業(yè)是高新技術(shù)企業(yè)、有一定的規(guī)模效應(yīng)，目前同行業(yè)競爭實力較強，經(jīng)過SWOT分析公司的優(yōu)勢和劣勢，以及現(xiàn)有市場的機會和威脅分析中，企業(yè)有品牌和高新技術(shù)企業(yè)的優(yōu)勢，但國內(nèi)總體經(jīng)濟下行壓力較大，市場消費動力不足，也影響到x公司的相關(guān)主營業(yè)務(wù)，屬于威脅。企業(yè)產(chǎn)品直接面對客戶，有自己的直銷渠道，主要供應(yīng)商較多。因此根據(jù)以上情況和x公司關(guān)聯(lián)企業(yè)情況，提出公司采取相關(guān)多元化戰(zhàn)略：又因公司現(xiàn)金流充足，為降低企業(yè)股權(quán)和債權(quán)風(fēng)險，提出企業(yè)通過內(nèi)部發(fā)展籌資等解決，而不是通過并購和聯(lián)盟的途徑支持戰(zhàn)略。

（三）公司戰(zhàn)略風(fēng)險和控制問題

根據(jù)選擇的戰(zhàn)略提出X公司應(yīng)注意的風(fēng)險和控制問題。首先，要注意游樂產(chǎn)業(yè)市場整體風(fēng)險，特別是X公司和B公司的現(xiàn)金牛產(chǎn)品和明星產(chǎn)品，由于用戶使用不當(dāng)安全事故引起的負面影響，如：法律和嚴監(jiān)管的風(fēng)險：經(jīng)濟下行風(fēng)險消費收縮的不利影響，原來針對房地產(chǎn)行業(yè)營銷活動的產(chǎn)品和服務(wù)，同比下降較大。其次，提出各公司產(chǎn)業(yè)整合的風(fēng)險，公司進入新產(chǎn)品領(lǐng)域，沒有成功的經(jīng)驗，沒有規(guī)模效應(yīng)，技術(shù)不成熟的風(fēng)險對新事業(yè)部影響重大。再次，多元化發(fā)展要以主產(chǎn)業(yè)增值為主，要產(chǎn)生一加一大于二的效果;針對C公司主要膜結(jié)構(gòu)瘦狗產(chǎn)品市場占有率低，市場增長率低，但利潤較高，而且其膜結(jié)構(gòu)環(huán)保新產(chǎn)品同樣是瘦狗產(chǎn)品;財務(wù)提出整頓產(chǎn)品系列，最好將“瘦狗”產(chǎn)品與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理，減少管理成本和資源的投入，集中精力和優(yōu)勢資源投資給B公司的明星產(chǎn)品和問題產(chǎn)品。

（四）企業(yè)的戰(zhàn)略實施

企業(yè)各項戰(zhàn)略如何有效的執(zhí)行，并達到戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。首先，企業(yè)需要有一個適應(yīng)目標(biāo)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)類型，以及崗位職責(zé)說明書和決策權(quán)力的合理分配。其次，企業(yè)要有一套高效的識人、選人和用人的人力資源管理系統(tǒng)，以及企業(yè)規(guī)章制度做保障。再次，企業(yè)的組織要有高效的組織能力，以及風(fēng)險管理和內(nèi)容控制管理機制。最后，對企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和控制做好組織協(xié)調(diào)工作，起到相互促進，相互發(fā)展?？傊ㄟ^一系列工具和方法合理保障企業(yè)戰(zhàn)略實施，戰(zhàn)略目標(biāo)的有效達成。

四、結(jié)束語

企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效達成，還需要周密的計劃、組織和實施，健全建立健全績效管理機制，做到獎罰分明。更需要適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化，結(jié)合企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，在注重企業(yè)風(fēng)險和競爭因素的前提下，審視企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)，并適當(dāng)?shù)男拚髽I(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)時的偏離，合理保障各項變革的完成。以上通過高新制造企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)用的初步探索，提供了孫子兵法中的“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”的發(fā)展思路的借鑒，同時為企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效執(zhí)行，推動企業(yè)規(guī)范化、標(biāo)準化和專業(yè)化運營，提高企業(yè)風(fēng)險管理能力和成本效益提供了合理保障。