企業(yè)員工管理機(jī)制研究

周敬東 尚東敏

[摘 要]對(duì)于公司而言，公司職工的能力直接影響著一個(gè)公司的興盛與衰敗。如果想要公司職工盡自己最大的努力為公司創(chuàng)造出更大的價(jià)值，不僅要在制度和規(guī)章等硬性規(guī)定方面加強(qiáng)管理，還要考慮人性化的因素。本文以海爾集團(tuán)為例，從海爾集團(tuán)員工管理機(jī)制的現(xiàn)狀出發(fā)，對(duì)員工管理機(jī)制的利弊進(jìn)行分析，了解海爾集團(tuán)在員工的招聘環(huán)節(jié)、培訓(xùn)環(huán)節(jié)以及績(jī)效管理環(huán)節(jié)的可取之處與不足之處，從而為完善員工管理機(jī)制提供管理思路。

[關(guān)鍵詞]員工選拔;員工培訓(xùn);績(jī)效管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.18.052

[中圖分類號(hào)]F272[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1673-0194（2019）18-0-02

0? ? ?引 言

員工是企業(yè)的重要組成部分，如何做好員工管理工作，利用新的管理手段激發(fā)員工的潛力，科學(xué)系統(tǒng)地運(yùn)用管理機(jī)制理論促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展并與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)高度契合，優(yōu)化和創(chuàng)新員工的管理機(jī)制，是現(xiàn)代人力資源的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

1? ? ?海爾集團(tuán)的員工選拔機(jī)制

海爾集團(tuán)的人才選拔機(jī)制主要包括內(nèi)部選才、外部引才以及多方借才。首先，內(nèi)部選才是海爾集團(tuán)選拔人才的重要路徑。在內(nèi)部選才過(guò)程中，海爾集團(tuán)形成了有利于人才脫穎而出的人才遴選機(jī)制，即“人人是人才，賽馬不相馬”的賽馬機(jī)制。海爾集團(tuán)自創(chuàng)的賽馬機(jī)制包括3條原則：一是公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢;二是職適其能，人盡其才;三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。其次，為了可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間補(bǔ)充新鮮血液，歷年來(lái)海爾集團(tuán)都會(huì)從各大高校選拔優(yōu)秀畢業(yè)生進(jìn)入海爾集團(tuán)。海爾集團(tuán)招聘新員工是依據(jù)工作需要來(lái)實(shí)施的，嚴(yán)格遵循人力資源部給出的供需方案來(lái)接納每一名新員工。最后，海爾集團(tuán)以資本和經(jīng)濟(jì)利益為契機(jī)來(lái)實(shí)施“借才”方式。一是以資本為紐帶，與我國(guó)的科研院所、高等院校加強(qiáng)合作，進(jìn)行產(chǎn)學(xué)研聯(lián)合開(kāi)發(fā)。二是以經(jīng)濟(jì)利益為紐帶，與國(guó)際上著名的大公司如飛利浦、邁茲公司等建立戰(zhàn)略同盟。海爾集團(tuán)設(shè)立海外信息站和設(shè)計(jì)部門(mén)，確保企業(yè)能夠獲取最新的國(guó)際科研信息。

2? ? ?海爾集團(tuán)的員工培訓(xùn)機(jī)制

員工培訓(xùn)在企業(yè)中扮演著十分重要的角色。首先，員工培訓(xùn)能夠提升企業(yè)的人力資源管理的整體效率，從而確保企業(yè)順利開(kāi)展人力資源管理工作。其次，員工培訓(xùn)可以有效降低企業(yè)的人力資源管理成本，為企業(yè)節(jié)約發(fā)展成本，有利于企業(yè)利用有限的資源實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展，從而能夠更好地留住人才。最后，員工培訓(xùn)能夠提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，員工培訓(xùn)是企業(yè)進(jìn)行人才治理的主要手段，可以在短時(shí)間內(nèi)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。圖1為海爾集團(tuán)建立的人才培訓(xùn)體系。海爾集團(tuán)的內(nèi)部教師在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行選拔并發(fā)放教師聘書(shū)，同時(shí)海爾集團(tuán)在集團(tuán)外部也建立起能夠隨時(shí)調(diào)用的師資力量。通過(guò)多層次的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，海爾集團(tuán)的員工能夠接受全面的培訓(xùn)，在提升員工自身素質(zhì)的同時(shí)，也能為員工今后的職業(yè)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，進(jìn)而為海爾集團(tuán)的發(fā)展做出更加重要的貢獻(xiàn)。

3? ? ?海爾集團(tuán)的員工績(jī)效管理體系

績(jī)效管理是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，結(jié)合了員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并利用員工的潛力，提高員工的績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)?？?jī)效管理的最大目的就是調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，使員工的工作能力和專業(yè)素質(zhì)得到進(jìn)一步提升，從而提高企業(yè)的績(jī)效水平，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。本文從績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效考核激勵(lì)了解海爾集團(tuán)的績(jī)效考核情況。

3.1? ?績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)

海爾集團(tuán)的績(jī)效計(jì)劃是由公司到單位、部門(mén)、個(gè)人逐級(jí)分解確定的，每位海爾員工以PBC（個(gè)人業(yè)務(wù)承諾）的方式做出職工個(gè)人對(duì)海爾集團(tuán)的業(yè)績(jī)保證。在整個(gè)海爾集團(tuán)，各級(jí)管理人員和下屬職員通過(guò)自上而下地層層簽訂PBC，將海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)分解落實(shí)到每個(gè)職工身上，將組織績(jī)效和職工績(jī)效進(jìn)行掛鉤，從而保證海爾集團(tuán)的事業(yè)進(jìn)步與職工個(gè)人進(jìn)步統(tǒng)一。從圖2可以看出，海爾集團(tuán)的績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)充分體現(xiàn)了績(jī)效管理體系的特點(diǎn)，即目標(biāo)一致，海爾集團(tuán)將績(jī)效計(jì)劃分解到每個(gè)員工身上，使員工能夠參與集團(tuán)績(jī)效管理，做到讓員工與集團(tuán)共同成長(zhǎng)。

3.2? ?績(jī)效激勵(lì)

績(jī)效激勵(lì)就是根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果為員工提供晉升、換崗、薪酬福利、改進(jìn)計(jì)劃以及學(xué)習(xí)培養(yǎng)等福利。首先，依據(jù)季度和年度績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果發(fā)放員工的績(jī)效工資。海爾集團(tuán)的員工年度總收入包括固定工資、績(jī)效工資和福利津貼，而績(jī)效工資又包含季度績(jī)效工資和年度績(jī)效工資。這樣一來(lái)，員工的工資與績(jī)效考核掛鉤，就可以促使員工按照考核內(nèi)容努力工作。其次，年度綜合評(píng)估結(jié)果作為員工工資調(diào)整的依據(jù)，詳細(xì)的調(diào)薪額度由各事業(yè)部自己把握。海爾集團(tuán)的績(jī)效考核從很大程度上是由員工工資體現(xiàn)出來(lái)的。這樣的方式對(duì)基層員工來(lái)說(shuō)很實(shí)用，畢竟基層員工需要拿自己的工資來(lái)滿足自己的各種需要，但對(duì)于中層以上的員工來(lái)說(shuō)，不能僅僅靠工資進(jìn)行激勵(lì)。

4? ? ?海爾集團(tuán)員工管理機(jī)制的不足之處

海爾集團(tuán)從30多年前瀕臨破產(chǎn)發(fā)展到如今的世界知名品牌、國(guó)人的驕傲，它的員工管理機(jī)制確實(shí)為集團(tuán)發(fā)展做出了很大的貢獻(xiàn)。獨(dú)特的“人人是人才，賽馬不相馬”的員工選拔機(jī)制，為海爾集團(tuán)的快速發(fā)展尋找到許多人才，這些人對(duì)海爾集團(tuán)的飛速發(fā)展起到十分重要的作用。但并非所有的企業(yè)都可以運(yùn)用海爾集團(tuán)的人力資源管理機(jī)制。在海爾集團(tuán)施行全球化戰(zhàn)略以及現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略時(shí)，為海爾集團(tuán)發(fā)展立下汗馬功勞的獨(dú)特的人力資源管理機(jī)制，逐漸暴露出管理模式的不適應(yīng)性，無(wú)法繼續(xù)為海爾集團(tuán)的發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，也為那些盲目學(xué)習(xí)海爾集團(tuán)人力資源管理機(jī)制的企業(yè)敲響了警鐘。

4.1? ?選拔體制有待完善

海爾集團(tuán)在選聘工作人員時(shí)主要通過(guò)內(nèi)部招聘，在這種方式下組織與員工之間彼此了解，組織有機(jī)會(huì)觀察候選人的工作習(xí)慣、工作技能、與他人相處的能力以及在組織中的適應(yīng)性。組織可以獲得有關(guān)現(xiàn)有員工的更準(zhǔn)確的信息，并降低錯(cuò)誤決策的可能性。內(nèi)部招聘為組織的現(xiàn)有員工創(chuàng)造了晉職的機(jī)遇，從而能夠調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部員工的積極性，避免員工冗余。同時(shí)，內(nèi)部招聘也可以節(jié)省大量資金，甚至節(jié)省大量不必要的培訓(xùn)費(fèi)用。然而內(nèi)部招聘也很有可能出現(xiàn)“近親繁殖”的現(xiàn)象，也就是建議自己的親信去擔(dān)任這個(gè)職位，而一旦這種現(xiàn)象出現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)、一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，這個(gè)企業(yè)的凝聚力將大大降低。除此之外，內(nèi)部招聘很容易導(dǎo)致企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和員工之間不團(tuán)結(jié)。

4.2? ?績(jī)效考核制度有待進(jìn)一步完善

從員工績(jī)效管理體系看，海爾集團(tuán)的薪酬分配制度采取的是工資和員工績(jī)效相關(guān)聯(lián)的方式，但這個(gè)體系在調(diào)動(dòng)員工的積極性方面并沒(méi)有發(fā)揮太大的作用，反而由于將員工工資與績(jī)效掛鉤造成了諸多問(wèn)題。例如，對(duì)銷售人員來(lái)說(shuō)，銷售業(yè)績(jī)是其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的主要內(nèi)容，而銷售人員的薪酬、晉升、淘汰完全由銷售績(jī)效的排名決定，從而就會(huì)忽略銷售人員在渠道管理、客戶滿意度管理等方面的努力，這種以業(yè)績(jī)論英雄的審核模式會(huì)造成優(yōu)秀銷售人員流失。

5? ? ?完善員工管理機(jī)制的對(duì)策

海爾集團(tuán)意識(shí)到現(xiàn)行的人力資源管理機(jī)制不利于集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，在2012年開(kāi)始進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新趨勢(shì)，海爾集團(tuán)根據(jù)集團(tuán)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確了新人力資源管理模式的核心思想，即開(kāi)放、共享、共贏，并在此基礎(chǔ)上形成了按單聚散的人力資源管理新模式。海爾集團(tuán)的按單聚散策略促使集團(tuán)內(nèi)部中間層消失，成為一個(gè)創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)。平臺(tái)的作用是使員工和資源能夠無(wú)障礙進(jìn)入平臺(tái)，從而使員工成為創(chuàng)客，在創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)的幫助下成立小微公司。而小微公司的成員是按單聚散的，從而可以保證組織結(jié)構(gòu)的靈活度和柔性化。實(shí)行按單聚散人力資源管理模式的前提是有“單”可做，按單聚散的對(duì)象可以是組織成員也可以是項(xiàng)目所需的資源，為完成一個(gè)項(xiàng)目而將相關(guān)人員以及資源聚集在一起，當(dāng)項(xiàng)目完成以后在按照項(xiàng)目的完成情況解散組織成員以及資源，進(jìn)行下一輪的按單聚散。按單聚散的人力資源管理模式的目標(biāo)就是在開(kāi)放的組織下，打破組織的邊界，讓組織外部?jī)?yōu)秀的人和稀缺資源能夠十分容易進(jìn)入組織，從而讓組織能夠保持活力。

主要參考文獻(xiàn)

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