摘 要：中小型企業(yè)作為市場主體的一部分，對與促進經(jīng)濟發(fā)展的影響程度也與日俱增，逐漸成為我國經(jīng)濟結構中必不可少的一部分。但受到互聯(lián)網(wǎng)帶來的信息化蓬勃興起，中小企業(yè)的生存與發(fā)展面臨著十分嚴峻的挑戰(zhàn)，業(yè)務流程再造可以增強中小企業(yè)的生存能力、發(fā)展能力和競爭能力，促進中小企業(yè)成本、時間、速度、質(zhì)量、服務和環(huán)境等上述得以體現(xiàn)企業(yè)競爭能力的特性得到顯著地改進和提升。

關鍵詞：業(yè)務流程再造;中小企業(yè);信息技術

一、業(yè)務流程再造的概念及特征

業(yè)務流程再造（簡稱BPR），是指以購買者的需求為考慮角度，是對固有企業(yè)業(yè)務流程本質(zhì)上的全面總結與重新改造。即對業(yè)務流程的組合結構進行重組，使市場主體在成本、質(zhì)量、速度和服務等相關要素予以更高檔次的提升，從而獲得企業(yè)績效的有效提升。業(yè)務流程再造的特征：一方面，業(yè)務流程是由兩個或兩個以上活動所構成的;另一方面，業(yè)務流程是在兩個組成流程間相互運行的信息傳遞。依照合理的設置構成的業(yè)務流程，是一個動態(tài)的行為，是依據(jù)特有的結構逐一展開的。依照合理的方式組成的業(yè)務流程是在相互聯(lián)系中不斷進行著的。也是所有的環(huán)節(jié)都得以朝著預期的目標順利進行的系列的活動。最后，業(yè)務流程是各部門為實現(xiàn)整體目標而進行的一系列過程，它是一個整體過程，不是目的。

二、中小企業(yè)業(yè)務流程再造的必要性

流程再造是現(xiàn)代最重要的管理方式之一，它使現(xiàn)代西方發(fā)達國家在企業(yè)管理活動中精益求精并取得明顯的競爭優(yōu)勢。流程再造其主旨是提高客戶認可程度的業(yè)務流程。其中心目標是要以業(yè)務流程為中心，超越企業(yè)常規(guī)的依據(jù)功能劃定相關機構的管理模式，另行改變企業(yè)管理的規(guī)劃形式。從整體角度制定企業(yè)的業(yè)務計劃，統(tǒng)籌全局，避免局部優(yōu)化。

中小企業(yè)流程再造可以提高運行效率，提高經(jīng)濟效益。提高運行效率可節(jié)約成本，在很大程度上提高了交貨速度或服務質(zhì)量，能夠有效的提高企業(yè)利潤。同時企業(yè)員工的價值存在感和精神滿足感也會得到極大的滿足。同時，業(yè)務流程再造使企業(yè)組織系統(tǒng)更加人性化并富有靈活性，能夠滿足顧客不斷變化的個性服務需求，能夠提高解決問題的速度，從而使顧客滿意度大幅提高。

三、中小企業(yè)業(yè)務流程再造存在的問題

中小企業(yè)業(yè)務流程再造主要存在以下幾個問題：

第一，錯誤選擇再造的時機和條件。實施業(yè)務流程再造雖是高收益的項目，但也伴隨著巨大的風險，并不是每個企業(yè)都需要實施業(yè)務流程再造，也不是任何時刻企業(yè)都能實施業(yè)務流程再造，因此必須明確企業(yè)再造的動機，選擇好企業(yè)再造的最佳時機，否則將達不到預期的效果。

第二，錯誤選擇流程再造的環(huán)節(jié)，盲目冒進地實施業(yè)務流程再造。一種錯誤是認為業(yè)務流程再造可以解決一切問題，因此企業(yè)不加分析地盲目選擇再造環(huán)節(jié)，或者全線出擊，使矛盾同時激化，導致局面無法收拾;另一種錯誤是當企業(yè)有了初步的構想后就試圖直接實施新的流程設計，一旦出問題，企業(yè)將付出沉重的代價。

第三，忽視自上而下的領導和自下而上的全員參與。企業(yè)流程再造如果缺乏高層領導的直接領導，會導致推動力缺乏;與此同時，作為一個團隊運作，還需要全體員工主動的、積極的、創(chuàng)造性的合作，如果忽視了員工的參與，會造成員工的對抗。

第四，錯誤地理解信息技術在業(yè)務流程再造中的角色。實施業(yè)務流程再造不是單純的技術問題，而是一種思維方式的轉變。目前多數(shù)企業(yè)將信息技術鑲嵌于現(xiàn)有的經(jīng)營過程中，沒有從根本上考慮“我們要不要沿用現(xiàn)有的流程”，業(yè)務流程再造不是單純搞自動化或單純用技術解決問題，而是一種管理創(chuàng)新。所以，過分依賴信息技術，會忽視人的能動性和創(chuàng)造性;而忽視信息技術，就會忽視應用有利于流程再造的新的信息技術的潛在可能性。

四、完善中小企業(yè)業(yè)務流程再造的建議

第一，選好業(yè)務流程再造的時機和環(huán)節(jié)。企業(yè)實施業(yè)務流程再造要與企業(yè)的具體情況進行充分結合。選擇時機通常有如下三種情況：一是企業(yè)陷入困境，營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴重的虧損而面臨生存危機，這時，員工積極配合，愿意為再造承擔額外的工作;二是企業(yè)境遇目前尚可，但即將或有可能陷入困境，企業(yè)領導從長遠發(fā)展的角度思考問題，預見到暴風雨來臨或感到某些潛伏的不確定因素將給企業(yè)帶來危機，在企業(yè)走下坡路步入逆境之前適時推行企業(yè)業(yè)務流程再造;三是企業(yè)自身處境良好，企業(yè)領導不安于現(xiàn)狀，勇于進取，希望超越競爭對手，這時推行企業(yè)業(yè)務流程再造，將被看作是持續(xù)培養(yǎng)企業(yè)競爭優(yōu)勢和提升企業(yè)運營績效卓有成效的戰(zhàn)略手段。

第二，選好業(yè)務流程再造的領導人和骨干力量。企業(yè)流程再造領導人必須精通業(yè)務，全面掌握業(yè)務情況和財務狀況，并了解其中的互動關系;再造領導人還要具備較強的理解力和正確的心態(tài)。與此同時還要成立一個既懂管理又懂專業(yè)的骨干隊伍業(yè)務流程再造工作組與其配合。工作組成員要有很強的業(yè)務素質(zhì)和能力，要對現(xiàn)有流程和企業(yè)整體運行情況十分了解。成員結構既要有企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀分子，又要“借助外腦”，引進外部人員，激發(fā)創(chuàng)新靈感，不受現(xiàn)有狀況和條件的局限，較為客觀的看待和分析問題，提出較優(yōu)的解決方案。

第三，企業(yè)清晰的遠景。企業(yè)流程再造的領導人應向企業(yè)有關方面，包括客戶、股東、員工等等清晰地勾畫出企業(yè)再造后的總體發(fā)展趨勢以及將取得的結果，使他們清楚了解企業(yè)所要進行的改革以及可能帶來的變化。企業(yè)再造盡管其最終結果可能會很好，但在變革過程中，還是會出現(xiàn)很大波動，員工的工作權責、職業(yè)生涯規(guī)劃等都會受到影響，甚至可能會帶來流程再造工作組必須花時間通過各種途徑與員工及其他各方面相關人員溝通，使他們了解并理解這場改革，而員工也需要時間去思考和消化，才能做到充分了解，并主動參與變革。

第四，掌握好業(yè)務流程優(yōu)化的技術方法，合理運用信息技術作為催化劑。業(yè)務流程再造的成員在整個業(yè)務流程再造過程中，不但應當知道如何進行業(yè)務流程再造，而且還需要了解一些進行業(yè)務流程再造的方法和工具。參加業(yè)務流程再造的成員如果能夠有效地利用現(xiàn)代業(yè)務流程再造工具，就可以更有效地對企業(yè)中的問題進行再造，將各個階段的工作有機地協(xié)調(diào)起來。

參考文獻：

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[2]毛清華.中小企業(yè)的人力資源特征和戰(zhàn)略研究[J].技術經(jīng)濟與管理研究，2018，（2）：5-9.

作者簡介：

趙英霞（1997—），女，山東省青島市人，本科，青島工學院經(jīng)濟管理學院2016級工商管理2班，研究方向：企業(yè)管理。