翁文灝

摘要：EPC總承包工程的采購(gòu)工作涵蓋范圍廣，涉及到業(yè)主方、承包方、供應(yīng)商、設(shè)計(jì)院等多個(gè)部門，采購(gòu)工作內(nèi)部協(xié)調(diào)管理難度大，但是又對(duì)項(xiàng)目工程管理具有直接影響，一直以來(lái)都是EPC工程項(xiàng)目管理的重點(diǎn)。采購(gòu)合同管理是采購(gòu)管理工作的重點(diǎn)和起點(diǎn)，在整個(gè)采購(gòu)管理工作中占比較低，但是卻直接決定了后期采購(gòu)管理工作的成敗。鑒于此，本文對(duì)EPC工程項(xiàng)目中采購(gòu)合同管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，并在此基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的改進(jìn)措施和建議，希望能為EPC工程項(xiàng)目的順利實(shí)施提供參考。

關(guān)鍵詞：合同管理;采購(gòu);EPC總承包模式

一、 EPC總承包工程采購(gòu)管理介紹

EPC總承包工程的采購(gòu)工作涵蓋范圍廣，涉及到業(yè)主方、承包方、供應(yīng)商、設(shè)計(jì)院等多個(gè)部門，采購(gòu)工作內(nèi)部協(xié)調(diào)、管理難度大，但是又對(duì)工程管理具有直接影響，一直以來(lái)都是EPC工程項(xiàng)目管理的重點(diǎn)。采購(gòu)合同管理是采購(gòu)管理工作的重點(diǎn)和起點(diǎn)，在整個(gè)采購(gòu)管理工作中占比較低，但是卻直接決定了后期采購(gòu)管理工作的成敗。

（一） EPC總承包項(xiàng)目物資采購(gòu)的主要內(nèi)容

EPC項(xiàng)目采購(gòu)工作通常涵蓋以下幾個(gè)步驟：采買、檢驗(yàn)、催交、保管、運(yùn)輸、及現(xiàn)場(chǎng)采購(gòu)管理等[1]。

采買：采買按照實(shí)施方式的不同可以分為詢比價(jià)采購(gòu)和招標(biāo)采購(gòu)兩類。承包商根據(jù)設(shè)計(jì)部門提交的設(shè)備、材料請(qǐng)購(gòu)文件，結(jié)合費(fèi)用概算情況，決定具體采買方式。在確定采購(gòu)方式之后，采購(gòu)部門編制詢價(jià)或招標(biāo)文件，具體內(nèi)容包括合同條款，交付條件以及技術(shù)部分要求。通常，在采購(gòu)概算低于50萬(wàn)元時(shí)采用詢比價(jià)采購(gòu)的方式，采購(gòu)概算高于或者等于50萬(wàn)元的采用公開(kāi)招標(biāo)模式。

采用詢比價(jià)模式采購(gòu)：首先，選擇合格的供應(yīng)商，并對(duì)合格供應(yīng)商進(jìn)行必要的資格審查;其次，按照設(shè)計(jì)部門提交的相關(guān)請(qǐng)購(gòu)文件，對(duì)合格供應(yīng)商進(jìn)行詢價(jià);再次，進(jìn)行報(bào)價(jià)方面的技術(shù)評(píng)審（具體由設(shè)計(jì)部門管理）以及商務(wù)評(píng)審（由采購(gòu)部門管理）活動(dòng);第四，根據(jù)技術(shù)及商務(wù)評(píng)審結(jié)果進(jìn)行綜合評(píng)審，選定意向供應(yīng)商，并發(fā)布合同意向書(shū);第五，供應(yīng)商開(kāi)展相關(guān)的協(xié)調(diào)會(huì);最后，簽發(fā)相關(guān)的采買訂單（雙方簽訂相關(guān)的采購(gòu)合同）。

采用招標(biāo)模式采購(gòu)： 采用招標(biāo)模式時(shí)，首先根據(jù)編制的招標(biāo)文件（ 包括技術(shù)及商務(wù)部分）對(duì)外進(jìn)行公開(kāi)招標(biāo);其次，滿足招標(biāo)要求資質(zhì)的供應(yīng)商按照招標(biāo)文件要求組織進(jìn)行競(jìng)標(biāo);再次，在開(kāi)標(biāo)、評(píng)標(biāo)及中標(biāo)公示后，向中標(biāo)供應(yīng)商發(fā)布中標(biāo)通知書(shū);隨后，供應(yīng)商開(kāi)展相關(guān)的協(xié)調(diào)會(huì);最后，簽發(fā)相關(guān)的采買訂單（雙方簽訂相關(guān)的采購(gòu)合同）。

催交：根據(jù)EPC項(xiàng)目進(jìn)度及采購(gòu)控制進(jìn)度要求，結(jié)合各設(shè)備材料交貨時(shí)間，制定催交計(jì)劃，并對(duì)各設(shè)備材料進(jìn)行催交等級(jí)劃分，區(qū)分關(guān)鍵，重要及一般等級(jí)，合理分配催交資源。第一，采購(gòu)合同簽訂后，組織催交開(kāi)工會(huì)，落實(shí)相關(guān)供應(yīng)商的設(shè)計(jì)文件、設(shè)備交付、制造方案;第二落實(shí)相關(guān)供應(yīng)商原材料和其它輔料的有序供應(yīng)事宜;第三催辦提交最終確認(rèn)圖以及先期確認(rèn)圖，確認(rèn)、審查這些確認(rèn)圖，并反饋給供應(yīng)商;第四跟蹤相關(guān)文件、設(shè)備的交付、制造進(jìn)度。形成催交過(guò)程狀態(tài)報(bào)告，如周報(bào)，月報(bào)等，并實(shí)施反饋催交過(guò)程中的問(wèn)題。

檢驗(yàn)：第一根據(jù)所采購(gòu)設(shè)備材料的重要性，技術(shù)復(fù)雜程度確定檢驗(yàn)等級(jí)，落實(shí)檢驗(yàn)方案;第二根據(jù)業(yè)主方檢驗(yàn)要求確定過(guò)程檢驗(yàn)及最終放行流程步驟;第三關(guān)鍵材料、設(shè)備應(yīng)該采取駐廠監(jiān)造措施，設(shè)備材料應(yīng)實(shí)施出廠檢驗(yàn);第四進(jìn)行出廠包裝檢驗(yàn);第五運(yùn)輸現(xiàn)場(chǎng)后進(jìn)行開(kāi)箱驗(yàn)收檢驗(yàn)，形成檢驗(yàn)狀態(tài)報(bào)告。如周報(bào)，月報(bào)等，并實(shí)施反饋檢驗(yàn)過(guò)程中的問(wèn)題。

保管和運(yùn)輸：第一選取恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)輸方式;第二簽訂相關(guān)的運(yùn)輸委托協(xié)議;第三依托與辦理相關(guān)的運(yùn)輸保險(xiǎn);第四辦理或者委托辦理相關(guān)的進(jìn)出口報(bào)關(guān)手續(xù);第五及時(shí)跟蹤貨物運(yùn)輸?shù)臓顩r（重點(diǎn)是關(guān)注關(guān)鍵材料或者設(shè)備）。

二、采購(gòu)合同管理存在的問(wèn)題

（一） 合同進(jìn)度滯后

采購(gòu)合同管理過(guò)程中，出現(xiàn)進(jìn)度滯后情況主要體現(xiàn)為兩方面：

一方面是圖紙等設(shè)計(jì)資料延遲提交對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度的影響。一種情況是供應(yīng)商不能按時(shí)提交圖紙，導(dǎo)致相關(guān)設(shè)計(jì)條件不能按時(shí)提交給下游專業(yè)，不能獲得設(shè)備參數(shù)等相關(guān)數(shù)據(jù)資料，進(jìn)而對(duì)后續(xù)設(shè)備材料訂貨產(chǎn)生影響。第二種情況是因?yàn)椴少?gòu)方采購(gòu)材料參數(shù)不明確、模糊等導(dǎo)致供應(yīng)商設(shè)備參數(shù)不明確，甚至供貨錯(cuò)誤而對(duì)整個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)度產(chǎn)生的影響。

另一方面是設(shè)備材料晚交貨對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度的影響。在簽訂了采購(gòu)合同后，一些供應(yīng)商的業(yè)務(wù)繁忙，訂單較多，如果不催促這些供應(yīng)商，它們會(huì)推遲交貨期。因?yàn)橐恍┕?yīng)商未能反饋真實(shí)的設(shè)備生產(chǎn)狀況，采購(gòu)方對(duì)供應(yīng)商的信息過(guò)度相信，沒(méi)有第一時(shí)間了解設(shè)備生產(chǎn)加工的進(jìn)度[2]。臨近交貨期才注意到這些企業(yè)沒(méi)有完成貨物生產(chǎn)任務(wù)，無(wú)法依據(jù)約定日期發(fā)貨運(yùn)輸，影響了現(xiàn)場(chǎng)施工的預(yù)定進(jìn)度，并有可能在一定程度上影響整體項(xiàng)目進(jìn)度。

（二）合同變更及文檔管理的問(wèn)題

在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，合同約定的不少內(nèi)容很可能會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的變化，比如工作范圍、工程進(jìn)度會(huì)受到諸多外界條件的影響而出現(xiàn)重大變化;合同費(fèi)用會(huì)受到質(zhì)量、技術(shù)的變化和要求而且出現(xiàn)重大改變。合同管理的一個(gè)關(guān)鍵職責(zé)是，在發(fā)生了相關(guān)變更后，應(yīng)準(zhǔn)確分析變更狀況，把握好因設(shè)備、材料的質(zhì)量、技術(shù)要求、工作范圍、工程進(jìn)度等變化給工程項(xiàng)目的費(fèi)用以及工期造成的不良影響，對(duì)實(shí)施過(guò)程中生成的有關(guān)變更依據(jù)與確認(rèn)文件進(jìn)行存檔，以實(shí)施針對(duì)性的措施。但是在管理合同變更事宜的過(guò)程中經(jīng)常發(fā)生下列問(wèn)題：未能保留好相應(yīng)記錄，雖然部分情況下做出了針對(duì)性的記錄，然而并未扎實(shí)地執(zhí)行相關(guān)變更;該補(bǔ)簽的相關(guān)合同，卻未能及時(shí)補(bǔ)簽，該追加的相關(guān)費(fèi)用，卻未能及時(shí)追加，造成了合同管理中的諸多問(wèn)題。

應(yīng)該扎實(shí)地開(kāi)展合同管理及其流轉(zhuǎn)管理，要穩(wěn)步處理合同資料文檔的存檔業(yè)務(wù)、確認(rèn)和記錄相關(guān)的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，未能及時(shí)確認(rèn)和評(píng)審的資料和文檔不得進(jìn)入后續(xù)環(huán)節(jié)。EPC項(xiàng)目采購(gòu)合同變更主要包括技術(shù)文件不安全或者深度不夠、圖紙與設(shè)備實(shí)際不符兩個(gè)問(wèn)題。

1、技術(shù)文件不全以及深度不足

EPC承包單位在向供應(yīng)商提供相關(guān)的設(shè)計(jì)文件時(shí)，因各方面因素影響，導(dǎo)致文件中對(duì)所需要配件、設(shè)備等要求不精準(zhǔn)，用詞含糊，招標(biāo)文件中的設(shè)計(jì)部分內(nèi)容深度不足，最終導(dǎo)致供應(yīng)商所提供的設(shè)備與備件與現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際需求之間存在差異而產(chǎn)生糾紛。設(shè)計(jì)部分內(nèi)容深度不足，不但增加項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，造成承包商與供應(yīng)商之間的糾紛，而且還會(huì)因?yàn)榧夹g(shù)問(wèn)題導(dǎo)致項(xiàng)目額外采購(gòu)費(fèi)用增加，影響項(xiàng)目施工的順利實(shí)施。

2、圖紙與設(shè)備實(shí)際不符

在項(xiàng)目施工環(huán)節(jié)，通常會(huì)發(fā)生下列問(wèn)題：由于供應(yīng)商未按最終確認(rèn)的圖紙加工生產(chǎn)，或未注意到最新的變更通知單，導(dǎo)致設(shè)備被運(yùn)輸?shù)绞┕がF(xiàn)場(chǎng)后，設(shè)備無(wú)法正常就位安裝，或無(wú)法接電，水，氣等管線，如此以來(lái)，不得不砸掉既有的結(jié)構(gòu)梁或者設(shè)備基礎(chǔ)，要么整改相關(guān)設(shè)備，給工程項(xiàng)目帶來(lái)不必要的經(jīng)濟(jì)及進(jìn)度損失。

三、EPC總承包模式下項(xiàng)目采購(gòu)合同管理對(duì)策建議

（二） 合同進(jìn)度管理

完善的進(jìn)度計(jì)劃可以避免因交貨時(shí)間緊張而額外増加的成本，避免因采購(gòu)時(shí)間過(guò)短而降低了采購(gòu)活動(dòng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性，避免因交貨延期而延誤工程整體進(jìn)度的情況[3]。EPC項(xiàng)目的采購(gòu)組要組建負(fù)責(zé)催交設(shè)備材料的專門崗位，落實(shí)好供應(yīng)商的驗(yàn)收時(shí)間、生產(chǎn)進(jìn)度、供應(yīng)商的準(zhǔn)確發(fā)貨時(shí)間，按周匯總和統(tǒng)計(jì)相關(guān)材料，并反饋給項(xiàng)目工程采購(gòu)經(jīng)理，積極地對(duì)接施工現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際進(jìn)度，穩(wěn)步協(xié)調(diào)貨物發(fā)運(yùn)方案，達(dá)到不停工待料的目的，降低現(xiàn)場(chǎng)貨物的庫(kù)存壓力。

材料與設(shè)備采購(gòu)合同的成果和輸出對(duì)現(xiàn)場(chǎng)安裝、施工是否可以按期進(jìn)行具有直接的影響。材料和設(shè)備的供貨匹配文件進(jìn)度直接影響到后續(xù)工作的進(jìn)度與執(zhí)行。所以采購(gòu)合同進(jìn)度控制與管理具有重大意義。采購(gòu)合同進(jìn)度管理主要涵蓋了進(jìn)度控制以及進(jìn)度計(jì)劃[4]。

在對(duì)材料與設(shè)備采購(gòu)合同進(jìn)度進(jìn)行管理時(shí)，首先要明確采購(gòu)合同進(jìn)度管理的匯報(bào)機(jī)制和管理制度，明確進(jìn)度聯(lián)系人和進(jìn)度控制人員的職責(zé)和不同環(huán)節(jié)之間的對(duì)接接口，制定相應(yīng)的檢查制度，實(shí)施里程碑申報(bào)管理，落實(shí)進(jìn)度月報(bào)制度。

（1）控制預(yù)期目標(biāo)。每月、每周必須檢查采購(gòu)進(jìn)度，第一時(shí)間找出存在的問(wèn)題，采取針對(duì)性的措施，避免不必要的經(jīng)濟(jì)損失或者時(shí)間延誤。針對(duì)關(guān)鍵設(shè)計(jì)、項(xiàng)目和環(huán)節(jié)，每周都應(yīng)該檢查相應(yīng)的進(jìn)度，保證如期實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)。

（2）重要材料、設(shè)備供應(yīng)商以及設(shè)計(jì)院的相關(guān)設(shè)計(jì)接口進(jìn)度控制。EPC工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)一般由設(shè)計(jì)院和供應(yīng)商共同協(xié)作進(jìn)行，為了讓項(xiàng)目整體性能最優(yōu)化，項(xiàng)目設(shè)計(jì)最科學(xué)、合理，就必須加強(qiáng)設(shè)計(jì)院與供應(yīng)商之間的聯(lián)系。設(shè)計(jì)院應(yīng)及時(shí)為承包商提供設(shè)計(jì)資料，如期完成設(shè)計(jì)任務(wù)，嚴(yán)格設(shè)計(jì)接口管理。設(shè)計(jì)接口管理的技術(shù)面廣、難度高、時(shí)間性強(qiáng)、內(nèi)容多，所以應(yīng)該確保管理的規(guī)范化、計(jì)算機(jī)化、程序化。要保障接口管理程序的有效實(shí)施與制定;編制與完善相關(guān)的接口控制程序;按時(shí)交換相關(guān)的接口信息，做好關(guān)閉與審核。而且要構(gòu)建內(nèi)外設(shè)計(jì)接口管理電腦網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫(kù)，使供應(yīng)商第一時(shí)間跟蹤接口交換的發(fā)展動(dòng)態(tài)，規(guī)避由于設(shè)計(jì)接口資料出現(xiàn)延誤，對(duì)供貨進(jìn)度以及設(shè)計(jì)進(jìn)度造成的影響。

（3）里程碑申報(bào)制度。在編制里程碑申報(bào)書(shū)的過(guò)程中，應(yīng)附上完成工作的證明資料，總承包商應(yīng)該對(duì)資料進(jìn)行認(rèn)真審核，分析是否完成了里程碑范疇內(nèi)的相關(guān)任務(wù)，確認(rèn)完成相關(guān)任務(wù)的實(shí)際日期，判斷有沒(méi)有出現(xiàn)延誤，延誤時(shí)間是多少，為商務(wù)處理和調(diào)整后期工作提供必要的依據(jù)。

（4）月報(bào)制度。設(shè)備、材料供應(yīng)商應(yīng)該按時(shí)提交月報(bào)，EPC承包商應(yīng)該定期舉行周會(huì)、月會(huì)以及季度會(huì)，及時(shí)檢查供貨、制造、設(shè)計(jì)工作的進(jìn)展，探討如何解決存在的諸多問(wèn)題。會(huì)議要做出相應(yīng)的紀(jì)要，全面跟蹤，及時(shí)上報(bào)處理出現(xiàn)的重大問(wèn)題，認(rèn)真審查月報(bào)內(nèi)容，把握重點(diǎn)問(wèn)題的處理進(jìn)展，及時(shí)提出真心的改進(jìn)建議和措施。

（二）合同全面管理

隨著時(shí)代的發(fā)展，EPC工程項(xiàng)目也呈現(xiàn)出大型化發(fā)展的特征。一方面，在工程項(xiàng)目大型化發(fā)展的背景下，工程項(xiàng)目管理中涉及到的材料和設(shè)備也越來(lái)越多，設(shè)備技術(shù)文件越來(lái)越多;另一方面，隨著時(shí)代的發(fā)展，設(shè)備發(fā)展開(kāi)始向高精尖的方向發(fā)展，EPC工程項(xiàng)目對(duì)設(shè)備資料的管理也更加嚴(yán)格。以往都由采買工程師負(fù)責(zé)各類合同資料存檔和保管的傳統(tǒng)方式已無(wú)法滿足越來(lái)越專業(yè)的設(shè)備存檔需要。在管理工程設(shè)備的相關(guān)技術(shù)文件時(shí)，應(yīng)該從以往的粗放式管理，過(guò)渡為日益模式化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的管理。各個(gè)項(xiàng)目均應(yīng)該安排專業(yè)化的文檔管理者，專人負(fù)責(zé)歸檔和保管相關(guān)的技術(shù)文件。

1、全員參與合同管理

EPC工程項(xiàng)目物資采購(gòu)合同的管理可以延續(xù)到整個(gè)工程項(xiàng)目中，讓每一個(gè)參與方都參與到合同管理中，明確不同責(zé)任方在物資采購(gòu)合同管理中的責(zé)任，提高全員對(duì)物資采購(gòu)合同管理的重視，提高物資采購(gòu)合同管理水平。EPC工程項(xiàng)目物資采購(gòu)合同涉及范圍很廣，工作量很大，且專業(yè)性較強(qiáng)，因此單獨(dú)依靠某一個(gè)人、某一個(gè)部分或者某一個(gè)參與建設(shè)方來(lái)進(jìn)行物資采購(gòu)合同管理難度太大。因此，在物資采購(gòu)合同管理上可以借助EPC工程項(xiàng)目的全員參與、全員聯(lián)動(dòng)特性，實(shí)行全員參與合同管理的模式。首先，在物資采購(gòu)合同簽訂時(shí)，設(shè)計(jì)單位、承包商、參建單位和供應(yīng)商都要參與，各方負(fù)責(zé)各自在合同管理中的責(zé)任，在合同簽訂之前就對(duì)其中存在的疑問(wèn)和可能存在的風(fēng)險(xiǎn)提出異議，將采購(gòu)合同風(fēng)險(xiǎn)控制在合同簽訂之前;其次，建立物資采購(gòu)合同管理團(tuán)隊(duì)。物資采購(gòu)合同管理在后期產(chǎn)生糾紛時(shí)涉及到的單位較多，因此EPC工程項(xiàng)目可以提前建立物資采購(gòu)合同管理團(tuán)隊(duì)，要求各參建方都委派人員參與。這樣在后期合同實(shí)施過(guò)程中遇到任何問(wèn)題都可以先通過(guò)合同管理團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)，如果合同管理團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)沒(méi)有結(jié)果再通過(guò)其他方式來(lái)解決，實(shí)現(xiàn)合同糾紛的內(nèi)部化處理，減少后期合同實(shí)施中的信息不對(duì)稱與信息傳遞滯后等問(wèn)題，提高項(xiàng)目合同管理效率。

2、全過(guò)程合同管理

EPC工程項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)，所以EPC模式下的采購(gòu)合同管理時(shí)間跨度也很大，涉及到的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)較多。所謂的全過(guò)程合同管理就是將整個(gè)項(xiàng)目的物資采購(gòu)合同管理看作一個(gè)有機(jī)整體，提高各參建方、各環(huán)節(jié)之間的有機(jī)連接。首先要將設(shè)計(jì)階段和前期的勘查階段也納入到EPC工程項(xiàng)目的采購(gòu)合同管理過(guò)程中。以設(shè)計(jì)階段和前期的勘查階段的數(shù)據(jù)和資料為基礎(chǔ)，建立采購(gòu)合同使用數(shù)據(jù)庫(kù)，在后期出現(xiàn)任何問(wèn)題時(shí)可以依據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)資料對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行查詢和了解;其次，重視物資采購(gòu)合同策劃。物資采購(gòu)合同策劃要根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)和要求，對(duì)采購(gòu)合同中的重點(diǎn)事項(xiàng)和條款進(jìn)行分析，并以此為基礎(chǔ)制定相應(yīng)的物資采購(gòu)供應(yīng)方案;再次，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理。供應(yīng)商的管理不單包括資質(zhì)審核、能力評(píng)價(jià)也應(yīng)該包括對(duì)供應(yīng)商應(yīng)對(duì)能力和技術(shù)水平的評(píng)價(jià)。在后期合同范圍或者技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整后，供應(yīng)商可以快速做出反應(yīng);最后，加強(qiáng)對(duì)合同履行的管理。合同履行環(huán)節(jié)中各方的權(quán)責(zé)、工作情況都要進(jìn)行監(jiān)管和控制，確保物資采購(gòu)合同順利實(shí)施。

四、結(jié)語(yǔ)：

EPC工程項(xiàng)目通常施工量大，投入資金多，工期長(zhǎng)，所需要的材料設(shè)備較為復(fù)雜。因此EPC工程項(xiàng)目的供應(yīng)商往往是多家企業(yè)。所以，對(duì)EPC工程總承包商來(lái)說(shuō)加強(qiáng)供應(yīng)商管理是保障項(xiàng)目工程順利實(shí)施的關(guān)鍵，也是其日常管理的重點(diǎn)。

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