張世免 孫小剛 聶觀瀾

摘 要：小微企業(yè)因其準入門檻低、管理靈活性強等自身優(yōu)點，有著日益強勁的上升勢頭。但是，數(shù)量日漸龐大的小微企業(yè)正面臨著嚴峻的知識型員工流失問題。人才資源作為當今最重要的企業(yè)資源，對于競爭尤為激烈的小微企業(yè)來說，意義更是毋庸置疑的。本文主要介紹了小微企業(yè)知識型員工的流失問題，并從招聘、薪酬、績效、企業(yè)文化和風險防范等方面提出相應的對策。

關鍵詞：知識型員工;員工流失;小微企業(yè);離職率;人才資源

一、小微企業(yè)和知識型員工的內(nèi)涵

（一）小微企業(yè)的定義

小微企業(yè)是指一些小型企業(yè)、微型企業(yè)、家庭作坊式企業(yè)、個體工商戶等的統(tǒng)稱。

（二）知識型員工的定義

知識型員工是指一方面能充分利用現(xiàn)代科學技術知識提高工作效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力，高水平的員工將所學的經(jīng)過分析，再通過后天的正規(guī)教育，開發(fā)新的產(chǎn)品或服務，知識創(chuàng)新能力是知識型員工最主要的特點。主要包括一些專業(yè)技術人員、科學家、教育者和信息系統(tǒng)設計師等人員。

二、小微企業(yè)在知識型員工管理方面存在的問題

（一）沒有制定系統(tǒng)的招聘計劃

（1）招聘缺乏前瞻性。許多小微企業(yè)在招聘時沒有體現(xiàn)出動態(tài)性，沒有預先制定出人員需求、計劃和規(guī)范程序，沒有為公司做好人力資源規(guī)劃。

（2）招聘標準不合理，手段不科學。許多小微公司在發(fā)布招聘簡章時，不管什么職位，一律強調(diào)要求具備本科學歷和相關工作經(jīng)驗，否則不予考慮。

（3）招聘隊伍非專業(yè)化。很多公司招聘就是讓閑著的人去收簡歷、篩選簡歷，而非專業(yè)的。這就使得在簡歷篩選時，缺乏專業(yè)性的判斷。同時，也不注意個性形象，給應聘人員留下一個不好的印象，影響本企業(yè)的有效招聘。

（4）招聘面試準備不充分。公司的招聘人員在面試之前沒有做好相關的準備工作。如沒有設計面試評分表;沒有培訓面試官;招聘者出于個人喜好而取舍應聘者;招聘問題設計不合理;面試環(huán)境不好等。

（二）培訓缺乏切實有效的方案

（1）培訓缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性。許多公司對知識型員工培訓沒有從實際出發(fā)，沒有進行員工培訓需求分析，而是隨大流或者時跟風，脫離公司的戰(zhàn)略目標和員工個人發(fā)展。尤其時涉及到培訓費用時，公司往往是退縮的，更有甚者是直接削減培訓開支。

（2）培訓方法比較單一。公司對知識型員工的培訓存在重知識和技能培訓，忽視態(tài)度和行為培訓，培訓方法大多以課堂講授為主，學員參與程度不高，實踐性比較差，積極性受挫。

（3）沒有培訓評估和反饋。公司在對知識型員工的培訓過程中，并沒有實時反饋學員的學習信息，也就無從了解學員是否掌握了培訓的內(nèi)容，是否能夠發(fā)生培訓遷移，公司培訓投入是否能夠獲得回報，回報比是多少？

（三）薪酬結構不合理

公司的薪酬結構不能體現(xiàn)公平性，并且一些公司也沒有進行工作分析，無法形成規(guī)范的職位說明書，缺乏專業(yè)的績效評價體系，績效考核結果存在偏差，導致薪酬激勵不能起到應有的效果。員工的薪酬與其工作績效沒有直接相關，沒有和公司的效益掛鉤，知識型員工的工作積極性會大打折扣。同時，公司在設計薪酬結構時，也沒有很好地貫徹全面薪酬的概念，只看重工資這個大模塊，忽視了福利的重要作用，也忽視了獎金作為可變成本的重大意義，使得本公司的薪酬缺乏外部的競爭性。

（四）績效評估制度不健全

（1）績效指標的確定缺乏科學性。在績效指標設定的過程中，很多小微企業(yè)只注重結果考核，沒有考慮過程考核，評價時也多依賴于評價者的主觀感覺，缺乏客觀性。

（2）績效管理缺乏完整性?？冃Ч芾淼幕玖鞒贪怂膫€階段：績效計劃、績效輔導、績效評估和績效反饋。但一些企業(yè)在運用績效管理時，僅僅只在年底對員工進行績效評估，既缺乏年初的績效計劃，也缺乏年中的績效輔導，更缺乏評估后的績效反饋。

（3）對知識型員工的工作過程缺乏監(jiān)督。知識型員工的工作內(nèi)容相對來說比較寬泛，具有創(chuàng)造性和冒險性的特點，工作時間比較自由，工作地點不太固定等。這就使得對知識型員工的工作過程進行管理會有一定的難度。同時對于其工作的冒險性也不太好界定，什么樣的冒險是在公司可承受的范圍之內(nèi)呢？如何把其工作冒險性納入績效考核的指標內(nèi)也是一個有待解決的難題。

三、小微企業(yè)知識型員工流失的對策

（一）提高對招聘的重視

（1）做好招聘計劃。為了確保在合適的時間，為合適的崗位招聘合適數(shù)量和類型的知識型員工，企業(yè)的人力資源管理部門就要制定好年度的人力資源規(guī)劃，這就需要公司內(nèi)部各個部門的參與和配合。首先要各部門根據(jù)本部門未來的發(fā)展目標，再結合部門目前的人力資源現(xiàn)狀，預測人員的需求和供給，再上報給人力資源部門進行審核。

（2）招聘渠道管理。人力資源部門應該根據(jù)本公司的人力資源規(guī)劃，預測出未來所需的人員，然后根據(jù)公司所處的地區(qū)、行業(yè)和其他特點，有選擇性地進入相關地招聘渠道進行招聘?？梢栽趯W校或公共就業(yè)機構尋找，也可以通過獵頭公司。

（3）簡歷篩選與面試。小微公司發(fā)布招聘啟事后會收到許多簡歷，要求人力資源專業(yè)人員對簡歷進行審查，根據(jù)職位要求和應聘者的資料對比，針對比較符合要求地求職者發(fā)出面試通知。公司同時也要做好面試前的一系列準備工作。

（4）公平公正。做到招聘公開化、透明化，杜絕暗箱操作，保證員工招聘過程的公平與公正。

（二）為員工個體發(fā)展提供條件

完善公司對知識型員工的培訓制度，可以結合企業(yè)發(fā)展，并定期對員工的培訓需求進行調(diào)查，確保企業(yè)能夠及時得到知識型員工的信息反饋。知識型員工都非常聰明，能夠及時嗅到最新的咨詢。他們都清楚地意識到，只有對自己大腦的知識庫進行不斷地更新補充，才能在廣聚英才的公司中打好根基，站穩(wěn)腳跟。與此同時，公司的領導層應該更富有人性化，適當?shù)臑楣緝?nèi)部的知識型員工考慮，這樣會使知識型員工對公司產(chǎn)生歸屬感充滿感恩。一個對公司有著感恩之心的人一定會對公司的發(fā)育殫精竭慮。最后最主要的還是，當公司打造了一項為知識型員工量身定制的職業(yè)規(guī)劃方案，在提高公司知識型員工對公司歸屬性的同時，也可以減少其對工作的迷茫，最終達到為企業(yè)謀取利益的目的。

（三）建立健全薪酬機制

雖說知識型員工大多重視心理滿足大于物質滿足，但是從現(xiàn)階段物價日益上漲的物價及房價來看，知識型員工們對物質性的薪酬需求還是比較在意的。如果知識型員工的薪酬較高，那么其在當月工作成果一定特別好;反之如果知識型員工每個月所獲得的薪酬與其他的普通員工相同，那么，社會對其的工作表現(xiàn)會有著天壤之別的評價。

同時，公司的領導層在進行薪酬激勵制度的設計時，必須要按照公平公正的主要原則，做到不偏心、不袒護，只有具備讓企業(yè)員工都肯定認可的薪酬激勵制度，才能在當某一員工因為工作的出色完成需要企業(yè)獎勵時有理可循，不會因此而和其他的員工產(chǎn)生矛盾和沖突。

個體的差異性是知識型員工之間的潛在特征。這就意味著企業(yè)的領導層在對企業(yè)知識型員工進行激勵獎勵之前，要在知識型員工群體之間展開調(diào)查，充分了解他們的個性化需求，要做到對癥下藥、區(qū)別對待。物質激勵和精神激勵相結合，采用全面報酬的形式，提高知識型員工對于小微企業(yè)的成就感和歸屬感。

（四）完善績效評估機制

通過建立一套健全的績效評估體系，對小微企業(yè)的知識型員工進行詳細而全面的績效考核。

（1）在設定績效考核指標時，遵循SMART的原則。尤其是對于知識型員工的績效指標，嚴格按照這五個方面：績效指標要具體、可以量化、可以達到或實現(xiàn)的、跟工作相關的、有時間限制的。

（2）制定一個系統(tǒng)的績效管理流程。在績效考核之前必須要先設定每個知識型員工的績效指標，并且在員工完成績效的過程中予以輔導和監(jiān)督，績效管理的周期既可以是一年，也可以是一個季度或者一個月。最后還要進行績效評估結果的反饋，告知知識型員工好的績效表現(xiàn)和有待提高的方面，這是一個雙向溝通的過程，要給于知識型員工有解釋的機會，對于未來的設想也可以暢談，一起制定下一年的績效計劃。

（3）盡量做到對知識型員工績效結果和績效過程的考核。有求是對于過程的考核比較復雜，所以不同的公司針對具體的職位要開發(fā)一套個性化的標準，可以與員工個體討論商定。

（4）做好績效考核的宣傳和培訓工作。在績效考核開始之前，要在公司內(nèi)部對所有的員工，包括領導和知識型員工都要接受此宣傳，告知績效考核的重要意義、績效考核的內(nèi)容、績效考核的標準和績效考核的程序等，需要各部門各員工的大力支持與配合。同時，還要對評價者進行培訓，提醒在考核過程需要注意的事項，盡量避免出現(xiàn)績效評估的誤差，采用多個評價主體，力求績效評估的公平、公正和公開原則。

（五）加強企業(yè)文化建設

共同愿景是由個人愿景匯聚而成的，作為凝聚員工的力量，小微企業(yè)的領導層應該用心了解員工的個人愿景，特別是知識型員工的個人愿景，這對企業(yè)而言是特別有意義的，公司的領導層要倡導公司的員工們敢于說出自己的個人愿景目標，這樣的話，既可以幫助領導了解下級人員的心理活動，也能夠為企業(yè)和員工個人的共同愿景的圓滿實現(xiàn)進行鋪墊。公司也可以通過打造出獨有的公司環(huán)境來吸引留住優(yōu)秀員工，并且為公司內(nèi)部的知識型員工打上標簽。其次，企業(yè)知識型員工的忠誠度掌握著企業(yè)發(fā)展的命脈。知識型員工只有從心底認可企業(yè)、重視企業(yè)，愿意在企業(yè)中繼續(xù)努力工作才能真正對企業(yè)日后的發(fā)展產(chǎn)生作用。

（六）設立人才流失風險防范系統(tǒng)

雖然說知識型員工的離職時企業(yè)的一大損失，但同時因為這一知識型員工的離開，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)很多平時日常工作中被忽略的工作或是制度問題，這些問題在知識型員工離職的同時，將被重新搬上臺面，對隱藏問題的解決能使企業(yè)大大的降低之后的員工流失率。對于今后將要面對的人才流失的風險，企業(yè)雖然要通過之前所列出的一系列方針政策來降低員工的流失風險，但是從長遠的發(fā)展來看，企業(yè)更需要設立一個組織人才流失風險防范的系統(tǒng)。

企業(yè)要通過明確的制度規(guī)定，頒布一系列條例來設立有效的人才流失風險防范的系統(tǒng)來保護企業(yè)自身的利益，主要有三點：第一要簽訂更加規(guī)范的勞動契約模式，第二要健全人力資源的管理體系，第三要能夠及時實現(xiàn)信息資源的共享，通過以上三點來切實維護公司的合法權益，降低公司知識型員工流失率。

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