醫(yī)藥企業(yè)成本管理存在的問題與對策研究

劉芳

摘要：在以往醫(yī)藥企業(yè)成本管理過程中大多追求利潤最大化，以戰(zhàn)術(shù)性決策為主導(dǎo)，這一管理模式并不能從根本上提升企業(yè)成本管理效率，甚至導(dǎo)致醫(yī)藥科技企業(yè)在成本管理階段出現(xiàn)了一些問題。據(jù)此，本文以某醫(yī)藥科技有限公司為參考，對醫(yī)藥企業(yè)成本管理中出現(xiàn)的問題進(jìn)行了簡單的分析。并提出了幾點(diǎn)優(yōu)化對策。

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥企業(yè);成本管理;戰(zhàn)略管理

在市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展進(jìn)程中，我國醫(yī)藥行業(yè)管理體制改革也在不斷進(jìn)行，我國醫(yī)藥科技有限公司面臨的經(jīng)營環(huán)境也發(fā)生了較大的變化，企業(yè)間的競爭也更加激烈。在不斷變化的生存環(huán)境中，尋找成本優(yōu)勢，并制定系統(tǒng)的成本管理戰(zhàn)略，就成為醫(yī)藥科技企業(yè)階段重要任務(wù)。因此，針對現(xiàn)階段醫(yī)藥企業(yè)成本管理中出現(xiàn)的問題，對醫(yī)藥企業(yè)成本管理優(yōu)化對策進(jìn)行適當(dāng)分析具有非常重要的意義。

一、醫(yī)藥企業(yè)成本管理問題

（一）成本管理意識不足

由于醫(yī)藥科技企業(yè)以往長時期處于壟斷市場中，成本控制與企業(yè)利潤點(diǎn)缺乏直接的聯(lián)系，導(dǎo)致整體醫(yī)藥科技存在忽略成本管理的情況。再加上研發(fā)人員成本意識不夠，造成物料采購浪費(fèi)倉儲管理成本增加，影響了企業(yè)成本管理作業(yè)的順利開展[1]。

（二）忽略成本戰(zhàn)略管理

現(xiàn)階段醫(yī)藥企業(yè)成本管理大多強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)術(shù)管理，并沒有綜合考慮與成本管理相關(guān)的因素。而在新醫(yī)療體制改革的背景下，醫(yī)藥企業(yè)利潤也受到了一定限制。再加上醫(yī)藥企業(yè)需要嚴(yán)格依據(jù)國際藥品研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行質(zhì)量研發(fā)，導(dǎo)致成本造價持續(xù)上升，對整體成本管理效率造成了一定影響。

（三）成本考核體系不完善

在實(shí)際某醫(yī)藥科技有限公司成本管理過程中，并沒有針對成本管理情況，制定完善的成果考核體系。而成本考核體系的缺失，也導(dǎo)致階段成本管理數(shù)據(jù)無法系統(tǒng)整合、利用，嚴(yán)重制約了后期成本管理工作的順利開展。

二、醫(yī)藥企業(yè)成本管理優(yōu)化對策

（一）加強(qiáng)成本管理意識

先進(jìn)的成本管理意識是成本管理辦法實(shí)施的前提。在現(xiàn)代成本管理理念中，全周期、全過程、全方位管控是成本管理效率提升的關(guān)鍵因素。因此，針對研發(fā)人員意識不足導(dǎo)致的倉庫同種試劑、色譜柱等耗材有庫存仍然申請采購的問題，在實(shí)際管理過程中，某醫(yī)藥科技有限公司應(yīng)進(jìn)一步擴(kuò)大成本管理范圍，提高以醫(yī)藥研發(fā)為重點(diǎn)的成本管理理念。面對整個醫(yī)藥產(chǎn)品研發(fā)生命周期，引入現(xiàn)代化成本管理理念及信息化成本管理計算，逐步創(chuàng)新技術(shù)應(yīng)用，開拓新的利潤增長點(diǎn)。隨后將成本更多的投入產(chǎn)品創(chuàng)新中，達(dá)到成本科學(xué)、系統(tǒng)管理的目的。

（二）構(gòu)建成本戰(zhàn)略管理體系

完善的醫(yī)藥科技企業(yè)戰(zhàn)略成本管理框架主要包括價值鏈分析、戰(zhàn)略成本動因、戰(zhàn)略定位分析等幾個模塊。其中戰(zhàn)略定位主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異領(lǐng)先戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略、整合戰(zhàn)略等幾個模塊。

在成本戰(zhàn)略管理模式實(shí)施過程中，首先，某醫(yī)藥科技有限公司可對成本戰(zhàn)略管理初始邏輯框架進(jìn)行分析，從內(nèi)部、外部兩個方面，綜合分析企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)部資源及外部環(huán)境，評測企業(yè)先行戰(zhàn)略成本強(qiáng)項、威脅、機(jī)會、弱點(diǎn)，判定企業(yè)進(jìn)入某一價值鏈活動階段。具體環(huán)境分析中，企業(yè)可利用價值鏈分析的方式，對企業(yè)在醫(yī)藥行業(yè)價值鏈中所處位置、企業(yè)內(nèi)部價值鏈、競爭對手價值鏈等情況進(jìn)行具體分析。同時某醫(yī)藥科技有限公司可利用SWOT分析方法，利用機(jī)會優(yōu)勢組合、威脅弱點(diǎn)組合的方式，對企業(yè)成本管理過程中面對的戰(zhàn)略形式進(jìn)行分析。如在機(jī)會優(yōu)勢組合分析模塊，對于醫(yī)藥行業(yè)而言，在醫(yī)藥行業(yè)規(guī)劃逐步推進(jìn)的背景下，政府審議通過了多項實(shí)施細(xì)則，涉及了醫(yī)藥安全、醫(yī)藥科技及藥品物流等各個方面，為醫(yī)藥科技企業(yè)組建適應(yīng)區(qū)域化要求的成本管理體系提供了良好的指導(dǎo);而從威脅弱點(diǎn)組合層面進(jìn)行分析，醫(yī)藥原材料市場價格也逐漸趨于理性，但是仍然處于較高位置，對醫(yī)藥原材料儲備及成本管理仍然具有較高的要求。再加上企業(yè)目前人員成本過高，研發(fā)企業(yè)主要創(chuàng)造價值的是研發(fā)人的研發(fā)能力和高端精密儀器。而醫(yī)藥企業(yè)人員、儀器和其耗材、能耗持續(xù)增加、房租不斷上升等問題的出現(xiàn)，對醫(yī)藥企業(yè)成本管理也造成了較大的威脅。

其次，在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，為確定最佳成本管理方法，某醫(yī)藥科技有限公司可依據(jù)戰(zhàn)略成本管理基本方向，從戰(zhàn)略成本管理總目標(biāo)、具體細(xì)分子目標(biāo)等方面，制定層次化成本管理目標(biāo)體系。并結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，制定對應(yīng)目標(biāo)要求下的基本戰(zhàn)略、策劃及實(shí)施方案[2]。

在具體戰(zhàn)略成本管理方案制定過程中，依據(jù)上述SWOT分析情況，某醫(yī)藥科技有限公司可循專業(yè)化及規(guī)?；较?，努力創(chuàng)新經(jīng)營市場，利用作業(yè)成本法，沿作業(yè)分析+作業(yè)核算——作業(yè)成本管理——增加作業(yè)價值——消除不增加作業(yè)且提高增加值作業(yè)效率的流程，對某醫(yī)藥科技有限公司現(xiàn)有成本管理情況進(jìn)行分析。

根據(jù)作業(yè)成本分析結(jié)果可得出，某醫(yī)藥科技有限公司涉及了醫(yī)藥技術(shù)檢驗(yàn)、藥物研發(fā)、醫(yī)療器械研發(fā)、醫(yī)藥中間體研發(fā)及銷售、自營及代理醫(yī)藥技術(shù)進(jìn)出口等多項作業(yè)，通過某醫(yī)藥科技有限公司現(xiàn)有戰(zhàn)略環(huán)境及以往戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行集中分析，可得出某醫(yī)藥科技有限公司每年年利潤具有固定遞增需求。據(jù)此，在戰(zhàn)略規(guī)劃期間，企業(yè)財務(wù)人員可以上一年度報表為依據(jù)，依據(jù)最低戰(zhàn)略發(fā)展要求基準(zhǔn)，綜合考慮收入、貢獻(xiàn)毛利、運(yùn)營費(fèi)用、研究開發(fā)費(fèi)用、營銷與管理費(fèi)用、總運(yùn)營成本、運(yùn)營利潤、銷售利潤率等因素，制定目標(biāo)成本。在成本確定的基礎(chǔ)上，財務(wù)管理人員可以對現(xiàn)有業(yè)務(wù)費(fèi)用進(jìn)行細(xì)化分級。并以成本匯總表的形式，對銷售類的成本（參加展會和銷售部門人員的提成）、研究與開發(fā)成本、一般管理成本等因素，進(jìn)行追蹤管理，了解各板塊成本管理需求。

最后，在成本戰(zhàn)略管理方案實(shí)施期間，某醫(yī)藥科技有限公司可依據(jù)前期規(guī)劃中要求及進(jìn)度，結(jié)合內(nèi)部環(huán)境、外部資源階段變化偏差，確定預(yù)期成本管理工作需取得成效標(biāo)準(zhǔn)。隨后對比標(biāo)準(zhǔn)，衡量成本管理偏差大小、產(chǎn)生原因，據(jù)此采取適當(dāng)?shù)某杀竟芾砥罴m正措施，以實(shí)現(xiàn)成本動因的有效控制。在成本動因控制的基礎(chǔ)上，某醫(yī)藥科技有限公司可從研究控制因子、控制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、控制信息傳遞三個模塊，沿企業(yè)——業(yè)務(wù)單元——實(shí)際作業(yè)流程，進(jìn)行全方位成本控制管理。需要注意的是，在階段戰(zhàn)略目標(biāo)已實(shí)現(xiàn)，或者企業(yè)內(nèi)外部條件發(fā)生了較大調(diào)整，醫(yī)藥企業(yè)可調(diào)整成本戰(zhàn)略管理方案，開展新一輪的戰(zhàn)略環(huán)境分析及規(guī)劃循環(huán)。需要注意的是，在具體管理階段，為保證成本管理方案覆蓋每一運(yùn)營環(huán)節(jié)，財務(wù)管理人員可以利用價值鏈分析方式，以企業(yè)資源集合為基礎(chǔ)，綜合利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及JAVA技術(shù)，逐步完善戰(zhàn)略管理體系，保證企業(yè)運(yùn)營中醫(yī)藥質(zhì)量、客戶維護(hù)、成本控制的協(xié)調(diào)性。

（三）完善成本考核體系

成本管理中成本效益理念，要求醫(yī)藥科技企業(yè)適度進(jìn)行成本控制。因此，某醫(yī)藥科技有限公司應(yīng)摒棄片面追求成本控制的情況，加強(qiáng)對管理成本的重視。同時在成本效益觀念的引導(dǎo)下，構(gòu)建系統(tǒng)完善的成本考核體系[3]。

完善的成本考核體系主要包括成本考核指標(biāo)設(shè)置、成本考核方案實(shí)施、成本考核情況評價、成本控制對策制定、成本對策實(shí)施現(xiàn)狀反饋、業(yè)務(wù)激勵方案優(yōu)化等幾個模塊。以往成本考核體系中業(yè)績指標(biāo)主要針對具體業(yè)務(wù)，沒有注重后期考核成本應(yīng)用，導(dǎo)致其具體成本方案實(shí)施情況與成本考核戰(zhàn)略發(fā)生了脫離。針對這一情況，某醫(yī)藥科技有限公司可將成本考核理念貫穿至成本管理的整個過程，通過評價自身競爭地位變化導(dǎo)致的效益呈現(xiàn)成本管控優(yōu)勢。即以企業(yè)長遠(yuǎn)利益為入手點(diǎn)，集成與企業(yè)成本管理密切相關(guān)的內(nèi)部資源及外部環(huán)境因素。以醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部不同部門間合作為切入點(diǎn)，在企業(yè)現(xiàn)有成本管理效益評價指標(biāo)的基礎(chǔ)上，從不同層次、綜合考慮成本業(yè)績指標(biāo)，保證整體業(yè)務(wù)成本在可控制范圍內(nèi)。需要注意的是，在業(yè)務(wù)成本考核階段，某醫(yī)藥科技有限公司財務(wù)人員應(yīng)從財務(wù)指標(biāo)、非財務(wù)指標(biāo)兩個方面入手，以兩者動態(tài)平衡為目標(biāo)，在改進(jìn)內(nèi)部業(yè)績模式的基礎(chǔ)上，引入外部考核標(biāo)準(zhǔn)，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)成本管理情況與預(yù)期目標(biāo)間差異進(jìn)行客觀、全面評價，保證成本管理工作順利進(jìn)行。

三、總結(jié)

綜上所述，每一家醫(yī)藥科技企業(yè)均具有發(fā)展特殊性，其在成本管理方面關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)也具有較大差異。因此，在成本管理過程中，各醫(yī)藥企業(yè)可根據(jù)階段管理情況，以績效評價、賬款催收、制造成本、銷售費(fèi)用等為關(guān)鍵點(diǎn)，加強(qiáng)成本管理意識，構(gòu)建成本戰(zhàn)略管理體系，調(diào)整企業(yè)成本考核模式，強(qiáng)化成本管理效益。

參考文獻(xiàn)：

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