羅曉玲

摘 要 當(dāng)今社會(huì)，經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展給我國(guó)會(huì)計(jì)師行業(yè)帶來(lái)了機(jī)遇，同時(shí)也帶來(lái)了重大的挑戰(zhàn)。在中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)日益趨緊的形勢(shì)下，會(huì)計(jì)師事務(wù)所如何在行業(yè)中準(zhǔn)確定位，樹(shù)立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并獲得最大收益？本文簡(jiǎn)要概述了國(guó)內(nèi)某大型會(huì)計(jì)師事務(wù)所的具體情況，分析了其績(jī)效管理和激勵(lì)方式、發(fā)展機(jī)制與擴(kuò)大規(guī)模的路徑，以期為會(huì)計(jì)師事務(wù)所的發(fā)展提供一些有價(jià)值的參考和思路。

關(guān)鍵詞 會(huì)計(jì)師事務(wù)所

管理 激勵(lì) 啟示

近年來(lái)，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)數(shù)量增長(zhǎng)迅速，企業(yè)數(shù)量的激增帶動(dòng)了社會(huì)對(duì)會(huì)計(jì)師事務(wù)所的需求，會(huì)計(jì)師事務(wù)所因此取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。

出于業(yè)務(wù)原因和個(gè)人發(fā)展考慮，筆者從A所（國(guó)內(nèi)排名前十的某大所分所）轉(zhuǎn)入我們當(dāng)?shù)匾患以谌珖?guó)會(huì)計(jì)師事務(wù)所百?gòu)?qiáng)排名前三十的B所。B所就是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展高速成長(zhǎng)的典型。

這些年，筆者親歷了B所的發(fā)展壯大過(guò)程，連續(xù)5年每年業(yè)務(wù)收入都以20%～30%的速度快速增長(zhǎng)，且這種增長(zhǎng)是通過(guò)業(yè)務(wù)擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)的，而非事務(wù)所之間合并或其他形式的組織擴(kuò)張。本文采用的數(shù)據(jù)都是B所總部的數(shù)據(jù)，不包括各地分所。

筆者認(rèn)為B所管理最有效率的是在績(jī)效管理中考慮了員工自我實(shí)現(xiàn)的因素，從而保證了業(yè)務(wù)的高速發(fā)展。通常情況下，業(yè)務(wù)人員承擔(dān)承攬任務(wù)都會(huì)涉及制定指標(biāo)、提成制度、全面預(yù)算等，這些績(jī)效考核方法均未考慮人的主觀因素，形成上有政策、下有對(duì)策的現(xiàn)象，造成管理層與業(yè)務(wù)層之間的博弈，一旦進(jìn)入這種狀態(tài)，不論多么好的設(shè)想都會(huì)陷入人人困擾的局面，最終只有廢棄。而B(niǎo)所這些年沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)壓指標(biāo)、壓任務(wù)的情形，也未給下屬員工規(guī)定業(yè)績(jī)，反倒形成了各部門(mén)自發(fā)超額完成任務(wù)的良性狀態(tài)。

這樣的做法的成就是五年前筆者初來(lái)時(shí)僅有2個(gè)部門(mén)年業(yè)績(jī)達(dá)到3000萬(wàn)元，而今則是7個(gè)部門(mén)中的6個(gè)已達(dá)到3000萬(wàn)元的年業(yè)績(jī)，其中一個(gè)新成立部門(mén)未達(dá)到，部門(mén)經(jīng)理還為此辭職?？偨?jīng)理自豪地講：“我所的管理不輸于任一家會(huì)計(jì)師事務(wù)所，我們這樣管理的優(yōu)勢(shì)是激發(fā)了員工的潛能，讓員工自發(fā)努力。不足之處是在市場(chǎng)業(yè)務(wù)不充分的情況，系統(tǒng)不能考慮到這個(gè)因素，讓后來(lái)者承擔(dān)了過(guò)多的壓力，那個(gè)部門(mén)經(jīng)理的辭職就是在這種情況下發(fā)生的。”

這樣的發(fā)展機(jī)制還有一個(gè)不足之處，那就是各地設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)較難發(fā)展。因?yàn)檫@樣的發(fā)展機(jī)制一旦形成，總經(jīng)理都難以改變，而分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展受制于事務(wù)所在當(dāng)?shù)氐钠放菩?yīng)，作為一個(gè)在當(dāng)?shù)爻砷L(zhǎng)起來(lái)的大所，業(yè)務(wù)主要立足于當(dāng)?shù)?，分所的業(yè)務(wù)拓展較難較慢，所以沒(méi)有人愿意去分支機(jī)構(gòu)工作，因?yàn)樵诜炙鶡o(wú)論你多么努力，在僅看業(yè)績(jī)這個(gè)唯一指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)下，你的一切努力都顯得微不足道。在這種情形下，總所舉行例會(huì)時(shí)分所也無(wú)人愿意參加，原因是在總所各業(yè)務(wù)部門(mén)，同樣的人員配置，每個(gè)部門(mén)每年能完成3000萬(wàn)元的業(yè)績(jī)，而分所往往連1000萬(wàn)元的業(yè)績(jī)都無(wú)法達(dá)到，沒(méi)有指標(biāo)比有指標(biāo)更有效。

歸納總結(jié)一下，所內(nèi)對(duì)各審計(jì)業(yè)務(wù)部門(mén)的管理機(jī)制主要分為以下幾點(diǎn)：業(yè)務(wù)分解、樹(shù)立典型、公開(kāi)曬業(yè)績(jī)和行之有效的獎(jiǎng)勵(lì)。即每個(gè)年度的開(kāi)始首先進(jìn)行任務(wù)分解，確定基本目標(biāo)和奮斗目標(biāo)并樹(shù)立典型，公開(kāi)曬業(yè)績(jī)，同時(shí)輔以豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)?？偡较蛴墒聞?wù)所把控，細(xì)節(jié)由各業(yè)務(wù)部門(mén)自己制定。

如果各部門(mén)的基本目標(biāo)都能實(shí)現(xiàn)，那奮斗目標(biāo)通常也都能實(shí)現(xiàn)。前者能保證部門(mén)所有人員的基本工資，后者則能保證達(dá)到所內(nèi)平均績(jī)效水平，這樣就能使每個(gè)員工的生活有保障。要想取得更多收入，就要?jiǎng)?chuàng)造更高的業(yè)績(jī)。

每個(gè)年度終結(jié)的時(shí)候都會(huì)進(jìn)行年度總結(jié)評(píng)比，講評(píng)分為兩部分——所內(nèi)講評(píng)和部門(mén)講評(píng)。所內(nèi)講評(píng)討論各部門(mén)上年業(yè)績(jī)情況，部門(mén)講評(píng)討論部門(mén)內(nèi)業(yè)績(jī)情況，都會(huì)涉及具體的員工。所內(nèi)講評(píng)的結(jié)果會(huì)體現(xiàn)在總經(jīng)理的年度工作總結(jié)上，這些指標(biāo)會(huì)向全體員工匯報(bào);部門(mén)講評(píng)則是在年會(huì)中的部門(mén)討論中進(jìn)行，這也是部門(mén)經(jīng)理給員工“擰螺絲”的過(guò)程，對(duì)比先進(jìn)、分析自身，這是一件很“傷面子”但同時(shí)也非常有效的事。對(duì)于業(yè)績(jī)情況不好的員工，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)與其談話，查找原因，明白部門(mén)能否給予幫助，若連續(xù)2年達(dá)不到要求，將提出辭退。不過(guò)發(fā)生這樣事情的概率非常小。

某部門(mén)每年完成的工作量是3000余萬(wàn)，可在任務(wù)分解時(shí)基本目標(biāo)是1200萬(wàn)，奮斗目標(biāo)是1800萬(wàn)，部門(mén)會(huì)因此獲得獎(jiǎng)勵(lì)，部門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)多數(shù)在1萬(wàn)～3萬(wàn)，這主要是一種榮譽(yù)，主要獎(jiǎng)勵(lì)將在年終考核時(shí)發(fā)放，業(yè)績(jī)?cè)胶茫块T(mén)員工的收益就越多，類似一種超額累積的獎(jiǎng)勵(lì)。

這個(gè)機(jī)制運(yùn)行的基礎(chǔ)邏輯是其他人都能做到，我們?yōu)槭裁床荒茏龅剑?/p>

樹(shù)立典型顯得異常重要。甲部、乙部就是總經(jīng)理樹(shù)立的典型，這兩個(gè)部門(mén)能做到年人均完成業(yè)務(wù)量100余萬(wàn)。是怎么做到的呢？主要是領(lǐng)導(dǎo)幫助，親自到重要客戶現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題，幫助其解決工作中遇到的問(wèn)題，實(shí)施一定的政策，部門(mén)想到的辦法允許其先行試點(diǎn)。

總經(jīng)理是質(zhì)控委員會(huì)主任，部門(mén)經(jīng)理多是委員，所有A類報(bào)告均要經(jīng)質(zhì)控委員會(huì)集體審核。年審期間，總經(jīng)理會(huì)帶著主管業(yè)務(wù)的副所長(zhǎng)去拜訪重要客戶，解決相應(yīng)的重大業(yè)務(wù)問(wèn)題，做到有問(wèn)題早發(fā)現(xiàn)、早解決，這樣就能基本保證項(xiàng)目在最終召開(kāi)質(zhì)控會(huì)議時(shí)不存在重大未解決或妥善處理事項(xiàng)，極大地提高了審計(jì)工作效率。

在人員配置上，各部門(mén)基本都是30人，各級(jí)別員工配置數(shù)量均等，所以在同樣人員水平下，超過(guò)其他部門(mén)基本是不太可能的事情。乙部門(mén)的解決方法是招臨聘員工，這些人員不納入正式編制，但是很想在此工作，其本身又有一定業(yè)務(wù)能力，且參加過(guò)一兩門(mén)注會(huì)考試，只是因種種原因不能進(jìn)入所內(nèi)，一旦考過(guò)注會(huì)就會(huì)轉(zhuǎn)為正式員工。乙部門(mén)常年都有五六個(gè)這樣的人員儲(chǔ)備，因此保證了人力資源基礎(chǔ)，這是所內(nèi)特批的。在領(lǐng)導(dǎo)的全力支持下，這兩個(gè)部門(mén)業(yè)務(wù)量遠(yuǎn)超其他部門(mén)，這樣兩個(gè)優(yōu)秀的典型就被樹(shù)立起來(lái)了。

每季末統(tǒng)計(jì)報(bào)表出來(lái)后，總部均會(huì)召開(kāi)季度總結(jié)會(huì)議，公開(kāi)曬業(yè)績(jī)。參會(huì)人員通常為部門(mén)經(jīng)理、副經(jīng)理及經(jīng)理助理，這些人都是部門(mén)核心成員。會(huì)議要求是以上人員原則上均從業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)趕回，特別是部門(mén)經(jīng)理，不能按時(shí)出席的要提前向總經(jīng)理請(qǐng)假，其他人全部簽到，最后總經(jīng)理會(huì)過(guò)問(wèn)。

會(huì)議議程也很簡(jiǎn)單，首先由主管市場(chǎng)的總經(jīng)理發(fā)言，說(shuō)明本季度業(yè)務(wù)完成情況及特殊事項(xiàng)，后期市場(chǎng)可能的方向，隨后每一個(gè)部門(mén)經(jīng)理依次上臺(tái)匯報(bào)，內(nèi)容是確定的，包括完成了多少工作量、收回了多少款項(xiàng)、有什么做得好、什么做得不足值得反思、哪些方面需所內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)給予支持等等。每一個(gè)部門(mén)經(jīng)理都要上臺(tái)，大家最后的關(guān)注點(diǎn)也就放在了業(yè)績(jī)完成量與收款額上。

一名現(xiàn)已是高層合伙人的同事給筆者講，她做部門(mén)經(jīng)理的第一年最是難熬的一年，每一次上臺(tái)她都感覺(jué)壓力特別大，別的部門(mén)都完成1000余萬(wàn)的業(yè)績(jī)，而她的部門(mén)僅完成幾百萬(wàn)，坐在主席臺(tái)下邊，大家都在看著她，感覺(jué)連頭都抬不起來(lái)。而當(dāng)初她申請(qǐng)部門(mén)經(jīng)理的時(shí)候，可是拍著胸脯給領(lǐng)導(dǎo)承諾了能比別人做得更好，所以在那種情形下每天想的都是如何提高部門(mén)業(yè)務(wù)量，作為女性在家做飯都沒(méi)有時(shí)間，即便做也是經(jīng)常準(zhǔn)備蔬菜沙拉之類的簡(jiǎn)單冷餐給自己和孩子吃。有次她要開(kāi)會(huì)，部門(mén)助理人員幫她接孩子，注意到她車(chē)后座上放的方便面盒都發(fā)霉了，這種壓力可想而知。

正是這種無(wú)形的比拼，激發(fā)了各部門(mén)的工作熱情，讓各部門(mén)核心成員全力以赴，投入比拼。

最后就是業(yè)績(jī)完成后的獎(jiǎng)勵(lì)了。在各部門(mén)基本目標(biāo)都能完成的情況下，奮斗目標(biāo)基本也都能完成。事務(wù)所領(lǐng)導(dǎo)管理非常人性化，厲害的在后面，曬業(yè)績(jī)、年終講評(píng)，說(shuō)是幫助你解決問(wèn)題，大家都很清楚，別的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)人員配置與你團(tuán)隊(duì)一樣，而人家能完成年3000萬(wàn)的目標(biāo)，你團(tuán)隊(duì)僅完成2000萬(wàn)，無(wú)論你有多少客觀理由，歸根結(jié)底都是自己不行。一年這樣，兩年這樣，連續(xù)三年下來(lái)可能連你自己都認(rèn)為自己有問(wèn)題了，剛當(dāng)上部門(mén)經(jīng)理那種舍我其誰(shuí)的勁頭早就蕩然無(wú)存了。

業(yè)績(jī)達(dá)到了超額水平，自然是皆大歡喜，手下人績(jī)效高、提升快，人人臉上洋溢著光彩。所內(nèi)確定做得好的員工兩年晉級(jí)一次，而乙部的員工每年都做到了一年晉升一級(jí)，同時(shí)不斷有優(yōu)秀員工被派到分所任分所領(lǐng)導(dǎo)，這樣就打開(kāi)了余下員工的晉升通道，形成部門(mén)的良性循環(huán)。

關(guān)于部門(mén)這種發(fā)展?fàn)顟B(tài)的持續(xù)性，筆者曾經(jīng)問(wèn)過(guò)一名部門(mén)經(jīng)理：你一個(gè)部門(mén)都做到年業(yè)績(jī)3000萬(wàn)元，比我省一個(gè)小所整體業(yè)務(wù)量都大，這樣下去能長(zhǎng)久嗎？他回答：手下人要成長(zhǎng)，業(yè)務(wù)量若下降則團(tuán)隊(duì)人均績(jī)效就會(huì)降低，晉級(jí)機(jī)會(huì)更少，你問(wèn)問(wèn)他們是否愿意？相當(dāng)于大家都在同一條賽道上奔跑，奔赴同一個(gè)目標(biāo)，沒(méi)有人會(huì)停歇，所有人都是瘋狂的，一旦形成這樣的機(jī)制就是總經(jīng)理也難以改變，這可能就是這個(gè)事務(wù)所每年都會(huì)有20%～30%增長(zhǎng)率的原因。

各個(gè)部門(mén)如法炮制，有樣學(xué)樣，成長(zhǎng)起來(lái)的多是專業(yè)人才，他們能將一個(gè)部門(mén)管好，卻根本不知管好的原因是系統(tǒng)和機(jī)制在起作用，且所內(nèi)將基本問(wèn)題都設(shè)法解決了，只一心專注業(yè)務(wù)，這樣成長(zhǎng)起來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)都是專業(yè)人才，在這個(gè)環(huán)境中如魚(yú)得水，但一旦離開(kāi)，就根本分不清楚是什么促成了他們?nèi)绱说某删汀?/p>

（作者單位為中勤萬(wàn)信會(huì)計(jì)師事務(wù)所<特殊普通合伙>西安分所）