對建筑企業(yè)項目經理責任制的分析

郭彬

摘要：隨著建筑企業(yè)的不斷發(fā)展，我國開始不斷學習國外先進的項目管理經驗，極力推廣項目經理責任制，同時國家也出臺了相應的法規(guī)，以此來對企業(yè)的項目經理責任制度進行規(guī)范，確保企業(yè)項目管理的科學、合理和法規(guī)化。從項目經理責任制的運性現狀來看，取得了飛速發(fā)展的機會。但實際上，建筑施工企業(yè)項目經理責任制在實行的過程中，還是存在著諸多的不足，不能充分發(fā)揮出項目經理責任制對企業(yè)的發(fā)展和管理的推動作用。

關鍵詞：建筑企業(yè);項目經理責任制;分析與改進對策

一、當前建筑企業(yè)項目管理的現狀和存在的問題

（一）責權劃分不清楚。目前，多數建筑施工企業(yè)項目部的責任和權利都是由公司直接安排，而不是經過合理的評估來進行授予的。企業(yè)項目部在施工過程中，項目部人員對自己的職責不是特別的清楚，其工作結果的好壞基本是由企業(yè)的領導人的價值偏好來進行判斷的。沒有具體明確的責權劃分體系，也沒有相應的制度進行約束，就使得員工在工作時摸不清方向，沒有目標。

（二）項目的成本核算難以準確控制。項目成本核算直接關系到企業(yè)經濟利潤的高低。一般情況項目的成本分析基礎來自于投標階段的概預算，對于政府投資項目多基于合理低價中標，而且在施工過程中不調差，項目的利潤空間很小，只有不發(fā)生不可控情況且精細化管理才能有部分利潤。但施工周期的加長、外部材料、設備的價格上漲，氣候條件的變化等等都會導致項目成本的變化，難以控制，達不到原計劃的成本目標，進而形成建筑企業(yè)的整體虧損。

（三）沒有落實績效考核工作。企業(yè)的績效考核一般只分解和細化各職能部門，對項目部的考核較籠統(tǒng)。公司（企業(yè)）層面和項目經理部的項目管理責任書也只有幾個大的指標，缺乏對施工過程的考核與監(jiān)督，問題積累到最后就會嚴重影響項目的利潤。沒有過程的具體考核點，項目的工作人員就缺乏責任感，工作不細致求精。對項目的成本沒有相應的考核機制進行約束，也就無法對項目的權責進行約束和控制。

（四）項目管理比較混亂。目前，建筑施工企業(yè)項目的管理過程中，存在著嚴重的以包代管、以獎代管和包而不管的情況。項目部沒有去解決施工過程中存在的問題，而是寄希望于企業(yè)的整體監(jiān)管。同樣，當企業(yè)將工程承包給項目部后，就沒有對工程的施工情況進行監(jiān)管，或者說是監(jiān)管不力，對項目管理中存在的差錯，不能進行有效的監(jiān)督，從而使得項目的運營出現差錯。項目部沒有執(zhí)行精細化的管理流程，從而降低了經營水平，也無法確保工程的質量和安全，導致施工現場的管理出現混亂的情況，滿足不了建筑企業(yè)的發(fā)展需求。

二、建筑企業(yè)項目經理責任制存在的問題和缺陷

（一）項目經理部的設立問題。企業(yè)項目經理部的設立應該是和工程建設項目的特征相符，具有一次性的特征，這樣能夠避免項目經理部的固化，不至于形成較多的利益主體，對企業(yè)的整體經濟實力和優(yōu)勢也就不會產生太大的影響。同樣，項目經理部的設立，完善了企業(yè)和項目的分層次管理，進而對企業(yè)的資源進行合理的分配和動態(tài)監(jiān)管。在經理責任制的制度下，企業(yè)和項目經理部是經濟監(jiān)管和執(zhí)行的關系，而不是經營與承包的關系，這樣就不存在利潤分成的情況，也就不會對企業(yè)的整體利潤產生影響。

（二）明確企業(yè)和項目經理部的權責。在項目經理責任制中，需要明確劃分企業(yè)和項目經理的權責，不能出現包而不管等不良現象，不能將工作關系凌駕于劃分的權責之上。因而，企業(yè)一定要對企業(yè)和項目部的權責進行明確的劃分，使得企業(yè)能夠有一定的依據來對項目經理部的工作進行監(jiān)督、管控和考核，項目部才能安心的進行施工項目的管理，進而提升企業(yè)項目的經濟利潤。

（三）明確項目的承包費用。項目經理部不但是施工工程的管理中心，而且是企業(yè)的利潤中心，只有工程項目獲得了利潤，那么企業(yè)才有可能盈利。項目承包的費用將直接影響著項目經理部組成人員的利益，甚至影響著企業(yè)的總體利益，承包費用的不合理，除了打擊項目經理部人員的工作積極性，還能夠導致企業(yè)應得的利潤受到一定的影響，進而降低企業(yè)的收益。

（四）項目經理責任制存在的一大缺陷就是承包者不具備承擔風險的能力，一個施工工程項目是否能夠成功，或者說是否能夠獲得盈利，都和項目經理部管理人員的能力和對成本控制的認識有關，只有他們具備一定的管理能力和更深刻的認識到成本控制的重要性，才能確保項目成功實施。但是承包者不具備一定的風險承擔能力，就會使得項目經理部的管理權力不能完全發(fā)揮出作用，同時，不管項目的盈虧狀況如何，企業(yè)都不會進行一定的獎勵或彌補損失，一切都由自身負責，從而使得項目經理責任制失去了相應的創(chuàng)造力和生命力。

三、建筑企業(yè)項目經理責任制的改進對策

（一）構建一個企業(yè)內部的模擬市場。模擬的內部市場主要包含內部人才市場，內部資源市場和內部資金市場等。建筑企業(yè)需要根據市場的需求，在內部構建各種必要的模擬市場，將企業(yè)的各工程項目部當做經營實體和市場主體，讓它們進入到市場中去，促使企業(yè)和項目部、項目部和企業(yè)各單位之間形成相互供求的關系，保證企業(yè)內施工資源的市場化管理，并最大限度地確保施工工程的成本、進度、質量和安全。

（二）構建合適的價格體系。建筑企業(yè)應該積極的探討，根據市場的實際情況對內部的模擬市場進行核算，成立一個與外部市場相符的企業(yè)內部定額，以此反映出企業(yè)的管理和技術能力，形成適合自身的內部價格體系。企業(yè)通過對內部市場的價格體系設立，能夠確保企業(yè)內部市場的順利運轉，也能改進供需雙方的經營管理狀況，最大限度發(fā)揮雙方的工作積極性，進而減少項目的成本。

（三）成立一個材料采購中心。建筑企業(yè)項目工程材料的使用將直接決定項目工程質量的好壞。嚴格控制建筑材料的采購，不但是建筑企業(yè)發(fā)展的需要，而且能夠改善企業(yè)的基礎管理工作。對于建筑企業(yè)來說，施工項目多，材料用量大，企業(yè)可以選擇所需的供應商，成立一個內部的材料采購中心，推行材料產品準入制度。企業(yè)對進入市場的材料供應商實行統(tǒng)一的系統(tǒng)管理，并統(tǒng)一核查進入市場的材料，建立合適的供應商檔案。只要是企業(yè)旗下的項目部，都需要到內部的采購中心進行材料的選購，以此保證材料的質量。進一步發(fā)揮企業(yè)在材料采購方面的優(yōu)勢，減少企業(yè)的采購成本。

（四）實行有效的績效考核體系?？冃Э己说闹黧w就是對項目部的管理工作、管理能力和成果進行考核，并作出相應的評價。在項目工程的施工過程中，建筑企業(yè)需要根據《項目管理目標責任書》進行有效的績效考核工作，其內容必須要是全方位的，考核的標準必須要充分結合定量和定性兩方面的內容，工作重心就是對項目工程的成本、質量、進度、安全、項目資金和收益等方面實行有效的監(jiān)管，對于一些違反要求和出現重大失誤的情況，必須進行嚴格的處理。在項目經理部管理人員的薪資結構中充分應用績效考核，工作績效和獲取的利益直接掛鉤，盡力發(fā)揮項目經理部的管理作用。

（五）設立一個風險抵押機制。由于承包者不具備相應的風險承擔能力，使得企業(yè)不能對承包者進行有效的控制，也就不能充分發(fā)揮出項目經理部的管理效能，進而降低工程項目的收益。所謂的風險抵押機制，就是需要在項目開始施工前，需要項目承包人用一定的資金作為抵押。當項目盈利時，就按照責任書上的要求上交給企業(yè)的一定的利潤，剩下的利潤就由項目經理部根據企業(yè)的分配方式分發(fā)給項目經理部的人員;如果項目出現虧損時，就扣除項目承包人的抵押資金，項目經理部他人人員扣除相應的工資比例以此作為企業(yè)的損失補償，從而保證企業(yè)的資金運轉。

（六）成立相應的監(jiān)督體系。任何制度的執(zhí)行都需要一個監(jiān)督體系來進行監(jiān)管。項目經理責任制也不例外，根據工程項目的管理目標，建筑企業(yè)的監(jiān)督體系主要包含對項目工程質量、項目工程安全、項目工程進度和項目工程成本四個方面的監(jiān)督。在對項目部的監(jiān)督管理的過程中，如發(fā)現因為項目經理部的經營管理而導致項目目標不能及時達成的情況，企業(yè)需要根據責任書的相關要求及時取消項目經理部的管理權力，避免企業(yè)遭受更深層次的管理風險。

參考文獻：

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[2]朱建國.我國大型施工企業(yè)項目責任中心制研究[D].東南大學，2016.