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      企業(yè)集團財務(wù)團隊改革與管理創(chuàng)新實踐

      2019-11-11 12:18:11叢小寧
      卷宗 2019年29期
      關(guān)鍵詞:SWOT分析全面預(yù)算管理

      叢小寧

      摘 要:在“工業(yè)4.0”和“中國制造2025”的背景下,企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型,企業(yè)財務(wù)團隊必然也要與時俱進,不斷創(chuàng)新變革,才能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。通過對財務(wù)部及財務(wù)工作的SWOT分析,在現(xiàn)有財務(wù)管理模式的基礎(chǔ)上,推進全面預(yù)算管理,構(gòu)筑集團化財務(wù)管理體系,構(gòu)建財務(wù)大數(shù)據(jù)框架,實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型升級,提升財務(wù)管理水平。

      關(guān)鍵詞:中國制造2025;SWOT分析;全面預(yù)算管理;財務(wù)大數(shù)據(jù)

      在全球經(jīng)濟迅猛發(fā)展的當下,制造業(yè)強國德國率先提出“工業(yè)4.0”概念,上升為國家戰(zhàn)略,支持工業(yè)領(lǐng)域新一代革命性技術(shù)的研發(fā)與創(chuàng)新。《中國制造2025》對我國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級和跨越發(fā)展也作出了整體部署。如何利用自身的優(yōu)勢,順應(yīng)中國的工業(yè)4.0的發(fā)展大趨勢,在大勢所趨的變化中找到適合企業(yè)變革的方向,促進戰(zhàn)略落地,是財務(wù)部門所面臨的新挑戰(zhàn)。

      本文研究對象為重慶某集團企業(yè),作為一家有24年合資歷史的制造企業(yè),順應(yīng)中國經(jīng)濟特別是汽車產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展,不斷進行變革,取得了不俗的經(jīng)營業(yè)績。在工業(yè)4.0下,企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型,企業(yè)財務(wù)團隊必然也要與時俱進,不斷創(chuàng)新變革,才能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。

      首先,根據(jù)現(xiàn)實情況,我們針對財務(wù)部及公司財務(wù)工作開展了SWOT分析。

      1)優(yōu)勢:A、公司領(lǐng)導(dǎo)重視財務(wù)工作,為財務(wù)發(fā)揮更大的作用提供了寶貴的平臺;B、財務(wù)部對財務(wù)工作的目標有清晰的定位,并努力提升部門能力來滿足目標的實現(xiàn);C、現(xiàn)有核心的財務(wù)人員的專業(yè)性和穩(wěn)定性,為后續(xù)的能力提升及補充新鮮血液提供了良好的基礎(chǔ);D、全面預(yù)算體系以及內(nèi)部控制體系的初步確立,為財務(wù)工作的順利開展提供了良好的基礎(chǔ)。

      2)劣勢:A、財務(wù)部門新成員較多,財務(wù)素養(yǎng)和分析問題以及解決問題的能力有待提升,成員結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化;B、部分財務(wù)人員局限于財務(wù)業(yè)務(wù),對其他業(yè)務(wù)的了解程度不高,不能有效地處理一些跨部門的業(yè)務(wù);C、公司其他部門成員財務(wù)意識,特別是成本意識方面存在不足,影響財務(wù)工作的開展;D、集團化財務(wù)管理流于形式,沒有充分實現(xiàn)企業(yè)資源共享,發(fā)揮聚合效應(yīng)。

      3)機遇:A、五年來全集團年銷售收入保持平均遞增10%的良好發(fā)展態(tài)勢,為后續(xù)目標的實現(xiàn)奠定堅實的基礎(chǔ);B、全國多家生產(chǎn)基地的投產(chǎn)以及新產(chǎn)品的不斷研制,提升了公司整體競爭力、市場占有率、品牌吸引力;C、組織機構(gòu)的逐步優(yōu)化,提高了公司的管理水平,建立梯隊管理團隊,打造安全高效的生產(chǎn)基地。

      4)威脅:A、《工業(yè)4.0》以及《中國制造2025》引發(fā)汽車零部件產(chǎn)業(yè)新一輪的深度調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級,公司面臨嚴峻的挑戰(zhàn),為財務(wù)工作提供相對不利的外部環(huán)境;B、人員擴張、設(shè)備以及基建投入增加將大幅增加公司的經(jīng)營成本費用,增加經(jīng)營的風(fēng)險; C、資金需求的規(guī)模較大,資金短缺將影響預(yù)算的執(zhí)行并考驗公司整體協(xié)調(diào)資金的能力,極大增加資金的安全性; D、國內(nèi)客戶的增量,較多采用承兌匯票,同時回款周期延長,增加資金壓力并可能增加呆壞賬的產(chǎn)生。

      根據(jù)公司制定的“十三五”規(guī)劃的指導(dǎo)思想和奮斗目標,結(jié)合財務(wù)部的優(yōu)劣勢分析,集團財務(wù)部提出了以下的部門發(fā)展方針:夯實基礎(chǔ)管理,構(gòu)筑集團化財務(wù)管理體系,在財務(wù)分析以及成本管控方面進行管理創(chuàng)新,推進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型,形成具有企業(yè)特色的財務(wù)管理模式。

      主要構(gòu)想如下:

      1、構(gòu)建全面預(yù)算的“二級核算體系”,提升成本管控能力。

      2、劃小核算單位,進行精細化管理。

      3、構(gòu)筑集團化財務(wù)管理體系,發(fā)揮聚合效應(yīng)。

      4、構(gòu)建財務(wù)大數(shù)據(jù)框架,加強決策支持。

      具體舉措:

      一、夯實基礎(chǔ)管理。

      1、進行觀念轉(zhuǎn)換。財務(wù)工作要實現(xiàn)從核算會計到管理會計的工作重心轉(zhuǎn)變,把從簡單的數(shù)據(jù)分析提升到支撐企業(yè)的經(jīng)營決策。財務(wù)人員一定要由傳統(tǒng)會計人員的角色,轉(zhuǎn)換到企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行者和監(jiān)督者。

      2、推進團隊建設(shè)。通過職業(yè)規(guī)劃引導(dǎo)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等方式逐步提高財務(wù)成員的業(yè)務(wù)水平、工作心態(tài),形成人才梯隊,建立團結(jié)穩(wěn)定專業(yè)的財務(wù)團隊。

      3、貫徹“三現(xiàn)主義”。財務(wù)人員站到了第一線,與業(yè)務(wù)充分接觸,提高跨部門業(yè)務(wù)的處理能力。

      4、完善全面預(yù)算和內(nèi)部控制體系。把全面預(yù)算逐步推進到車間和課室,建立兩級預(yù)算體制,即“公司-部門(工廠)-車間/課室”,提升內(nèi)部管理控制能力,降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險,樹立集團財務(wù)管理的標桿。

      5、劃小核算單位,進行精細化管理。把利潤核算推進到車間乃至生產(chǎn)線,把車間從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?,逐步納入績效考核,提高一線管理者的成本和責(zé)任意識,全員進行成本改善,進而提高公司的競爭力。

      二、構(gòu)筑集團化財務(wù)管理體系。

      作為集團總部的財務(wù)部,不僅要承擔(dān)獨立公司的財務(wù)職責(zé),還需要作為集團的財務(wù)管理機構(gòu)承擔(dān)集團化管理的職責(zé)。因此,通過構(gòu)筑集團化財務(wù)管理體系,進行集團化財務(wù)管理實現(xiàn)企業(yè)價值最大化,建立企業(yè)財務(wù)管理信息平臺,充分實現(xiàn)企業(yè)資源共享,提高集團整體戰(zhàn)略目標制定的科學(xué)性。

      具體構(gòu)想措施:

      1、完善企業(yè)集團化財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)。

      2、統(tǒng)籌構(gòu)建集團的資金管理中心。

      3、加強對子公司的財務(wù)監(jiān)管。

      4、完善企業(yè)集團化績效考核體系。

      三、推進財務(wù)管理創(chuàng)新。

      1、構(gòu)建財務(wù)大數(shù)據(jù)框架。利用ERP系統(tǒng),把整個財務(wù)體系做了一個共享中心,將企業(yè)的信息流、數(shù)據(jù)流、賬務(wù)流、資金流合為一體,完善財務(wù)分析體系,利用大數(shù)據(jù)進行數(shù)據(jù)挖掘,來支撐公司的整個決策,向著決策支撐型的財務(wù)體系發(fā)展。

      財務(wù)大數(shù)據(jù)框架構(gòu)想:

      2、引入“現(xiàn)金池”。通過內(nèi)部市場進行資金調(diào)集、配置,以提高集團資金整體運行效率,并調(diào)控資金風(fēng)險,實現(xiàn)集團整體效益、競爭能力最大化。

      具體構(gòu)想措施:

      1)選擇適宜的現(xiàn)金池運作方式 。

      包括:選擇采用實體現(xiàn)金池還是名義現(xiàn)金池;選擇采用以銀行為中介的現(xiàn)金池還是以企業(yè)集團財務(wù)公司為中介的現(xiàn)金池。

      2)建立現(xiàn)金池管理必備的內(nèi)部制度體系。

      包括:建立和完善集團內(nèi)部操作流程、內(nèi)部崗位職責(zé)、信息溝通、資金授權(quán)劃分、資金分類預(yù)算、內(nèi)部委托貸款規(guī)則、內(nèi)部審計、業(yè)績評價等一系列制度。

      簡而言之,工業(yè)4.0就是將企業(yè)打造成智能工廠,在供應(yīng)鏈的全程控制企業(yè)的庫存、需求、成本。通過上述舉措,集團財務(wù)部力爭實現(xiàn)下述目標:圍繞財務(wù)工作的本質(zhì),降低庫存,滿足企業(yè)運營的需求,降低企業(yè)整體運營風(fēng)險和成本,增加企業(yè)資產(chǎn)的流動性,最終提高企業(yè)競爭力。

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