吳毓

第三代BMW X3上市一年，第一代BMW X3的車型管理者、寶馬集團(tuán)董事長(zhǎng)科魯格卻宣布“即將離去”。 按照寶馬的傳統(tǒng)，高管在同一崗位可連任兩屆、每屆5年。在2019年3月舉行的寶馬集團(tuán)全球年會(huì)上，科魯格提出了“三步走”的戰(zhàn)略構(gòu)想，整合BMW、MINI以及勞斯萊斯品牌汽車業(yè)務(wù)為“C部門”……一度被認(rèn)為是科魯格在董事會(huì)“站定腳跟”、準(zhǔn)備在第二任期大展宏圖的號(hào)角。出入意料的是，三個(gè)月后就傳來(lái)其“離任”的消息。

從魯珀特·施泰德RupertStadler、洛斯·戈恩Carlos Ghosn被捕，到丹·阿曼Dan Ammann去職、塞爾吉奧·馬爾喬內(nèi)SergioMarchionne離世，再到蔡澈DieterZetsche微笑揮手道別、科魯格Harald Krueger“不再尋求連任”，以及更早前赫伯特·迪斯Herbert Diess博士與穆倫Matthias Mueller之間的權(quán)力交接，過(guò)去15個(gè)月，全球車企的老大有半數(shù)換了“新人。

為誰(shuí)歸去為誰(shuí)來(lái)

7月18日傳來(lái)消息，寶馬集團(tuán)管理委員會(huì)成員、負(fù)責(zé)生產(chǎn)事務(wù)的董事齊普策Oliver Zipse將會(huì)成為寶馬集團(tuán)新一任董事會(huì)主席。

齊普策與科魯格的成長(zhǎng)路徑多有相似之處。他們都是以“技術(shù)規(guī)劃與生產(chǎn)”實(shí)習(xí)生的身份進(jìn)入寶馬集團(tuán)，并度過(guò)了“整個(gè)”職業(yè)生涯。兩人既有“集團(tuán)規(guī)劃與生產(chǎn)戰(zhàn)略”的高級(jí)管理經(jīng)驗(yàn)，也有制造一線的成長(zhǎng)經(jīng)歷，是標(biāo)準(zhǔn)的“自己人”。

由“自己人，接班，是跨國(guó)車企最為常見的選擇。這個(gè)“自己人”，可能是創(chuàng)始人、大股東的家族傳人，也可能是經(jīng)過(guò)多年甄選與培養(yǎng)的“接班人”。如迪斯博士“空降”后迅速接棒，有個(gè)人機(jī)遇的緣由，更多是德國(guó)企業(yè)高管的圈子在發(fā)揮作用。

豐田章男、威廉·克萊·福特二世、鄭義宣，都是家族后輩接掌權(quán)柄，但這并不意味著‘外行指揮內(nèi)行”。

豐田章男是豐田家族的第四代長(zhǎng)孫，27歲時(shí)以銷售員入職豐田并逐級(jí)升遷，成為豐田汽車公司社長(zhǎng)至今已經(jīng)10年。他是紐博格林認(rèn)證的測(cè)試車手，并不羞于提出有關(guān)駕駛和操控的建議，但他并非管理層的“干預(yù)者”，不會(huì)無(wú)厘頭地要求增加一塊鉻合金或擴(kuò)大行李廂以容納高爾夫球袋。

比爾·福特是亨利·福特的曾孫，以產(chǎn)品計(jì)劃分析師身份加入福特汽車，曾擔(dān)任產(chǎn)品開發(fā)的中級(jí)執(zhí)行官多年，2000年福特汽車重組時(shí)他負(fù)責(zé)重型卡車的運(yùn)營(yíng)。2006年，他成為福特汽車公司執(zhí)行董事長(zhǎng)。現(xiàn)年49歲的鄭義宣是現(xiàn)代汽車集團(tuán)董事長(zhǎng)鄭夢(mèng)九的獨(dú)子和惟一繼承人，1997年就加入伊藤忠商事株式會(huì)社（紐約），在起亞汽車（現(xiàn)代汽車集團(tuán)的子公司）擔(dān)任總裁也有4年，2018年被任命為現(xiàn)代汽車集團(tuán)執(zhí)行副董事長(zhǎng)，仍在為全面接班而接受歷練與觀察。

通用汽車現(xiàn)任總裁馬可·睿思也是不折不扣的“自己人”。他的父親Lloyd Reuss曾在1990年至1992年出任通用汽車總裁，馬可·睿思就是在通用汽車的本部里長(zhǎng)大，在那些可以被稱為Heritage的經(jīng)典車?yán)锱郎吓老?，也看慣了概念車如何從圖紙到泥模再一步一步地變成量產(chǎn)車……

現(xiàn)任董事長(zhǎng)瑪麗·博拉的升遷路上，馬可·睿思兩次成為繼任者——先出任全球制造工程副總裁，再出任全球產(chǎn)品開發(fā)、采購(gòu)和供應(yīng)鏈執(zhí)行副總裁，都是從博拉的手中接過(guò)“權(quán)杖”，其中的信任自不必多言。

除了“世家后輩”，德國(guó)企業(yè)很注重接班人的培養(yǎng)，董事、CEO的人選會(huì)放在多個(gè)崗位歷練，經(jīng)受各個(gè)方面的考驗(yàn)與觀察。

對(duì)于股東權(quán)益的捍衛(wèi)，更是每一位CEO、董事長(zhǎng)都必須做好的功課。塞爾吉奧·馬爾喬內(nèi)是幫股東賺錢的“金手指”一一當(dāng)法拉利從菲亞特克萊斯勒“剝離”，皮耶羅·法拉利握有的10%股份，使其身價(jià)飆上10億美元。

除了正面典型之外，反面典型也不可不提。大眾汽車前首席執(zhí)行官穆倫就是因?yàn)椴荒苤?jǐn)言慎行，以“高薪是因?yàn)橛幸恢荒_踏在監(jiān)獄里”去描述自己所擔(dān)負(fù)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)，卻因此徹底激怒保時(shí)捷家族，才有赫伯特-迪斯博士的后來(lái)機(jī)遇。

在加州去世、被譽(yù)為“野馬之父”的李·艾柯卡Lee Iacocca，也曾因“不講政治”而敗走麥城一一他曾發(fā)展了野馬、Escort，并成功復(fù)興Mercury品牌，堪稱福特的中興之臣，卻因與亨利·福特二世意見相佐（也有說(shuō)其功高蓋主）而被解職。但瀕臨倒閉的克萊斯勒聘任他并授以全權(quán)，成就了全美第三大汽車公司和一個(gè)無(wú)可替代的商業(yè)偶像。

縹緲?lè)孱^云亂

企業(yè)選擇接班人，或有不同偏好。有些企業(yè)會(huì)更加偏愛擁有財(cái)務(wù)背景，甚至是法律背景的候選人，有些企業(yè)則會(huì)青睞生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)或供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)，但它們均非關(guān)鍵必要條件。

相比之下，勞方與資方為董事長(zhǎng)、CEO的候選人博弈，會(huì)篩選候選者的年齡與健康、看重候選者的格局與魅力，并充分考慮其背后的支持力量。這三者缺—不可。

科魯格能夠接任寶馬集團(tuán)董事會(huì)主席，蓋因其得到重要股東Susanne Klatten、Stefen Quandt的支持，全球工作委員會(huì)主席兼監(jiān)事會(huì)副主席Manfred Schoch也是科魯格重要的支持力量。前任董事長(zhǎng)諾伯特·雷瑟夫博士，則是科魯格接任的提名人。

7月18日宣布齊普策成為寶馬集團(tuán)管理委員會(huì)新任主席后，寶馬公司監(jiān)事會(huì)主席諾伯特·雷瑟夫博士評(píng)價(jià)：“（齊普策）將為寶馬集團(tuán)提供塑造未來(lái)機(jī)動(dòng)性的新動(dòng)力”。全球工作委員會(huì)主席兼監(jiān)事會(huì)副主席Manfred Schoch也表示：“工人委員會(huì)與公司管理層之間的強(qiáng)大合作伙伴關(guān)系有著悠久的傳統(tǒng).是我們成功故事的基礎(chǔ)。我們期待繼續(xù)這種合作，共同塑造公司的未來(lái)。”

寶馬集團(tuán)是由8人組成的管理委員會(huì)負(fù)責(zé)管理，董事長(zhǎng)相當(dāng)于這個(gè)委員會(huì)的“小組長(zhǎng)”，具體的業(yè)務(wù)執(zhí)行則由制造、研發(fā)、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)板塊以及五大區(qū)域市場(chǎng)的總裁分別負(fù)責(zé)。但權(quán)力的交接并非“一只手遞出權(quán)杖、另一只手接過(guò)”那么簡(jiǎn)單。如何掌控、使用權(quán)力，如何讓公司按照自己的想法前進(jìn)，還要看個(gè)人的能力與謀略、魅力與膽量。

運(yùn)用權(quán)力的過(guò)程與汽車研發(fā)的過(guò)程有些相似，—人認(rèn)定的方向或許不能得到眾人的認(rèn)可，妥協(xié)與交換便成為其中的關(guān)鍵詞。同是坐在董事的座位上，董事長(zhǎng)的權(quán)力不一定能夠完勝董事。雖然有謀略、背景的比拼，但更多的時(shí)候，還是要秀出肌肉、接受挑戰(zhàn)，才能成為規(guī)則的制定者與發(fā)言的總結(jié)者。

在克萊斯勒瀕臨破產(chǎn)邊緣，李·艾柯卡成為新一任總裁兼首席執(zhí)行官。在接手一年后，他發(fā)現(xiàn)公司完全沒(méi)有“制造現(xiàn)金”的能力，于是向美國(guó)國(guó)會(huì)尋求“貸款擔(dān)?！?，代價(jià)是暫停一些高成本的長(zhǎng)期項(xiàng)目一—本已做好量產(chǎn)準(zhǔn)備的渦輪發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目因此下馬，小型、廉價(jià)和高效的前置前驅(qū)車型則迅速撲向市場(chǎng)，使得克萊斯勒獲得寶貴的現(xiàn)金流與喘息的時(shí)機(jī)。

對(duì)于卡洛斯·戈恩，日產(chǎn)的態(tài)度就是又恨又愛。戈恩通過(guò)關(guān)閉5家日本工廠、削減2.1萬(wàn)個(gè)工作崗位等強(qiáng)硬極端的手段，使日產(chǎn)在一年后恢復(fù)盈利;在2011年日本海嘯發(fā)生之后，戈恩多次訪問(wèn)距離福島僅31英里的Iwaki發(fā)動(dòng)機(jī)工廠以支持災(zāi)后重建;他全力支持GT-R的開發(fā)一—不僅允許GT-R獨(dú)立于日產(chǎn)、英菲尼迪的產(chǎn)品體系之外，提供及無(wú)限制的人力及研發(fā)資源，還給予開發(fā)負(fù)責(zé)入水野和敏決策權(quán)，最終成就了日本的國(guó)寶級(jí)跑車，也使其徹底征服了日產(chǎn)。

但他同時(shí)以各種方式藐視日本的商業(yè)禮儀，包括將日產(chǎn)的官方語(yǔ)言改變?yōu)橛⒄Z(yǔ)，打破終身雇傭制、取消基于資歷和年齡的晉升，破除keiretsu系統(tǒng)一一一個(gè)通過(guò)交叉持股保證采購(gòu)行為的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，也為其埋下難以修復(fù)的隱患。

王者伐道與智者伐交

描述一家全球500強(qiáng)的企業(yè)，很容易想到“行進(jìn)中的火車”或“大洋中的巨艦”等詞匯，火車在高速行進(jìn)，軌道已經(jīng)鋪設(shè)穩(wěn)固，似乎沒(méi)有什么能夠使火車發(fā)生改變。董事長(zhǎng)或總裁的作用，是否僅僅是制定那虛無(wú)縹緲、可有可無(wú)的戰(zhàn)略？

波士頓咨詢集團(tuán)的創(chuàng)始人布魯斯·亨德森曾說(shuō)過(guò)：戰(zhàn)略是有價(jià)值的。因?yàn)椤百Y源有限且不可逆轉(zhuǎn)、對(duì)手的能力和意圖難以確定、在時(shí)間和距離上協(xié)調(diào)行動(dòng)仍有必要，以及對(duì)主動(dòng)權(quán)的控制存在不確定性”。

肯尼迪在1962年應(yīng)對(duì)古巴導(dǎo)彈危機(jī)時(shí)的講話，如教科書一般完美地“演示”了戰(zhàn)略的模型和意義?！肮虐臀鞑康能娛禄靥峁?duì)西半球核打擊能力”一一診斷、定義挑戰(zhàn)的性質(zhì);“我們堅(jiān)定不移的目標(biāo)是確保他們從西半球撤出或被消滅”一一提出應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的指導(dǎo)對(duì)策;“對(duì)正在運(yùn)往古巴的所有進(jìn)攻性軍事裝備進(jìn)行嚴(yán)格檢疫”一一執(zhí)行政策的連貫行動(dòng)。

這就是領(lǐng)導(dǎo)人及其制定戰(zhàn)略的價(jià)值。在汽車行業(yè)，擅長(zhǎng)且敢于做減法的企業(yè)家通常能夠獲得最后的成功。

蔡澈在戴姆勒站穩(wěn)腳跟，始于對(duì)戴姆勒與克萊斯勒的拆分。2005年年底，他以克萊斯勒集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官的身份，接替施倫普擔(dān)任戴姆勒·克萊斯勒董事長(zhǎng)，并在一年后主導(dǎo)了戴克的拆分一一他的前任是戴姆勒與克萊斯勒合并的設(shè)計(jì)師，蔡澈則是拆分的主要推手。

在退休前，蔡澈再度推動(dòng)了“拆分”一一戴姆勒集團(tuán)業(yè)務(wù)將于11月1日起正式分拆為三大實(shí)體：梅賽德斯一奔馳公司、戴姆勒卡車公司以及戴姆勒移動(dòng)出行公司（由戴姆勒金融部門改造）。與15年前不同的是，這一次拆分由他的繼任者康松林負(fù)責(zé)具體實(shí)施。

馬爾喬內(nèi)成為股東追捧的明星，是因?yàn)椤皠冸x”。2010年陸續(xù)“剝離”依維柯貨車及CNH農(nóng)業(yè)和建筑設(shè)備業(yè)務(wù)，成立菲亞特工業(yè)公司，先在米蘭證券交易所IPO，再合并成立凱斯紐荷蘭工業(yè)公司，并于2年后登陸紐交所一一菲亞特從此專注于乘用車業(yè)務(wù)。法拉利的分拆上市，使FCA籌集到的資金超過(guò)40億美元，使得馬瑞利的拆與賣在那時(shí)就已注定。

同樣是向“成為出行服務(wù)的供應(yīng)商”轉(zhuǎn)型，通用汽車不僅出售歐寶、“放棄”歐洲市場(chǎng)，還關(guān)閉了韓國(guó)、美國(guó)和加拿大至少6家工廠;但其也收購(gòu)無(wú)人駕駛汽車公司CruiseAutomation，并由通用汽車原總裁丹·阿曼出任自動(dòng)駕駛公司的新任首席執(zhí)行官……表現(xiàn)出破釜沉舟的決絕。通用汽車董事長(zhǎng)兼CEO瑪麗·博拉的表態(tài)很簡(jiǎn)單：“汽車行業(yè)變化非常迅速，我們希望確保自己處于有利地位?！?/p>

表面看，“減法”似是在退避與收縮，失去了拓展與盈利的可能;實(shí)際上，“減法”是為了調(diào)配資源、凝聚力量，是為了長(zhǎng)期發(fā)展與穩(wěn)健增長(zhǎng)。

這是戰(zhàn)略的藝術(shù)，更是大師的力量。雖然福特與艾柯卡曾經(jīng)不愉快地分手，但在艾柯卡身后，比爾·福特卻不吝嗇溢美之詞：“他是公司和汽車行業(yè)最偉大的領(lǐng)袖…一是因他復(fù)興了福特與克萊斯勒嗎？是因他為福特、克萊斯勒帶來(lái)的巨額利潤(rùn)嗎？一定有這些原因，但不盡然，倒是他那鍥而不舍、轉(zhuǎn)敗為勝的奮斗精神使人們?yōu)橹畠A倒，也是這個(gè)時(shí)代最需要的東西?！?/p>

在興盛的時(shí)代，大師們總是呼朋引伴地出現(xiàn)，再成群結(jié)隊(duì)地離去。

古希臘哲學(xué)界有蘇格拉底、亞里士多德與柏拉圖，歐洲文藝復(fù)興有達(dá)·芬奇、拉斐爾與米開朗基羅，芝加哥學(xué)派有弗里德曼、科斯、斯蒂格勒和迪雷克特，1985年為非洲義演有MJ、麥當(dāng)娜、斯汀、鮑勃·迪倫、保羅·麥卡特尼、U2與涅槃……

如果鄧小平與撒切爾夫人、納達(dá)爾與費(fèi)德勒、譚詠麟與張國(guó)榮只余其一，或許不會(huì)再有“既生瑜何生亮”的感嘆，但一定會(huì)有流星滑過(guò)天際的孤獨(dú)與遺憾。