基于中國實際的企業(yè)文化重構路徑研究

王倩 姜英杰

【摘 要】 在新時代，對我國大多數企業(yè)來說，重構企業(yè)文化顯得十分迫切。企業(yè)文化重構的路徑選擇要基于企業(yè)文化結構模型，由內向外實施，包括企業(yè)文化的核心——理念體系的重構，管理制度與行為規(guī)范的重構，基于全體員工的共同愿景和共有價值觀的企業(yè)形象的重構，這樣才能夠構建表里如一、為全體員工和社會所認可、具有行業(yè)特點和企業(yè)自身特色的優(yōu)秀企業(yè)文化。本文對我國企業(yè)進行文化重構的背景現(xiàn)狀進行分析，梳理了企業(yè)文化重構的路徑選擇，希望為有關企業(yè)管理者提供啟示與借鑒。

【關鍵詞】 企業(yè)文化 企業(yè)文化重構 價值體系

社會結構變遷、社會文化轉型給我國本土企業(yè)文化建設帶來了一系列重大深刻影響，對企業(yè)文化建設提出了新要求;國企改革背景下混合所有制改革，國企、民企文化的沖突，企業(yè)國際化，新生代晉升職場主體，移動互聯(lián)技術應用……這些都對企業(yè)文化建設提出了新的要求——企業(yè)文化重構。

一、中國企業(yè)文化重構勢在必行

中國經濟經過多年的高速發(fā)展，如今已進入一個調整期。新常態(tài)下經濟不只要看國內生產總值（GDP），還要綜合協(xié)調發(fā)展，變革和創(chuàng)新發(fā)展模式，推動以科技創(chuàng)新為核心的全面創(chuàng)新。在這一階段，對我國大多數企業(yè)來說，重構企業(yè)文化顯得十分迫切。用審視的眼光研究各個企業(yè)，每家企業(yè)都有自己深層的、根深蒂固的價值觀主導著它們的經營方式。其中有良好的價值觀，例如多樣性、尊重、努力工作以及一線的權威等;也有一些不良的價值觀，例如部門觀念、不信任員工以及在作決策時獨斷專行等。無論怎樣，企業(yè)都有自己根深蒂固的價值觀，而且在大多數情況下，這些價值觀不僅寫不出來，也難以用語言來表達。在很多工作場所，人們雖然鮮少公開談論，但人們日常工作中的表現(xiàn)已淋漓盡致地體現(xiàn)了這些價值觀。

當前我國企業(yè)正在深化改革，不少企業(yè)雖然在結構與制度上確立了新的構架，戰(zhàn)略上做出了調整，但由于企業(yè)文化的變革未能跟上，員工的觀念和行為沒有跟著轉変，仍以一套舊的思維方式和做事方式來主導新的管理體系與運作制度，不可避免地出現(xiàn)了部門之間配合不協(xié)調、信息交流不順暢、市場反應欠靈敏等負面現(xiàn)象。從企業(yè)文化重構的背景與現(xiàn)狀進行分析，主要有以下幾點因素。

內潮的涌動。企業(yè)文化是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展而發(fā)展的，企業(yè)生產經營活動很多要素的變化以及新要求的提出都可能促使企業(yè)文化創(chuàng)新，例如，企業(yè)家管理水平的提高以及經營觀念的轉變、企業(yè)人員的大規(guī)模流動以及企業(yè)資本的重組等。

企業(yè)家在成長。隨著企業(yè)家管理水平的提高，他們逐新意識到優(yōu)秀的、為員工所共同認可的企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有強大的推動力，是企業(yè)長期發(fā)展的根本保證。隨著企業(yè)的發(fā)展和自己對管理認識的提升，企業(yè)家會審視企業(yè)文化，在尊重歷史與傳統(tǒng)的基礎上，對原有模式提出質疑，探討新的經營模式與方向，在一定條件下甚至完全揚棄舊有企業(yè)文化，重新創(chuàng)造新企業(yè)文化。

混合所有制。改革浪潮下，我國大量的國有企業(yè)通過產權重組、出讓、兼并、收購等方式，實現(xiàn)了產權結構的根本變革。變革后的企業(yè)不能再沿襲原國有企業(yè)的企業(yè)文化，必須適時導入與它的產權機制相一致的企業(yè)文化。

戰(zhàn)略大轉移。企業(yè)在經營活動中，為了適應經營環(huán)境，會適時地選擇自己的發(fā)展戰(zhàn)略。當戰(zhàn)略發(fā)生重大轉移時，例如單一產業(yè)向多元化發(fā)展、低價位市場發(fā)展戰(zhàn)略向高品質名牌市場發(fā)展戰(zhàn)略的轉移等。為了適應這種變化，企業(yè)文化也要重新定位，以適應戰(zhàn)略的變動。

外界的推動。企業(yè)文化的變革和創(chuàng)新不是盲目的，不是哪一個人說了就必須實施的，而是現(xiàn)實向企業(yè)提出了創(chuàng)新的需求，才可能在實踐中有創(chuàng)新的行為。創(chuàng)新往往是因為企業(yè)在實踐中遇到了原有的方法解決不了的問題，需要人們依靠對企業(yè)文化的變革、創(chuàng)新來找到更適合新環(huán)境、更能夠解決企業(yè)面對的各種問題的新企業(yè)文化。所以，創(chuàng)新往往是來自實踐的需要，而不是某個人的一時沖動。

二、企業(yè)文化重構的路徑選擇

企業(yè)文化是一種相對難以量化的東西，只能大致通過對公司一些關鍵因素進行量化評估，才能全方位地勾勒出企業(yè)文化的狀況。社會研究中定量資料與定性資料最簡單的區(qū)別就是在于數據化或非數據化。定量化常常使我們的觀察和判斷更加明確，也比較容易對資料進行集合或總結，而且為統(tǒng)計分析提供了可能性，比如從簡單的平均到復雜的公式以及數學模型。將企業(yè)文化的內涵進行分解，將有助于我們清晰地認識和了解企業(yè)文化。

（一）企業(yè)文化診斷與評估

在決定是否需要進行企業(yè)文化重構之前，以及在即將實施企業(yè)文化重構之前，需要首先回答以下三個問題：目前我們的組織狀況如何，企業(yè)以及個人的故事習慣如何？將來如果按照我們的期望進行企業(yè)文化的創(chuàng)新與重構，兩年后會取得什么樣的成就？目前的企業(yè)文化與我們做事的習慣距離未來的成功有多大差距？

好的企業(yè)文化診斷與評估方法將會對此做出實證性的回答，而不是僅僅基于某個領導者或執(zhí)行人的個人主觀意志。關于企業(yè)文化的診斷與評估基本上可以分為兩種類型：一類是軟性的，屬于定性方面的信息和材料;另一類是硬性的，屬于定量方面的數據。直到現(xiàn)在，有關企業(yè)文化硬性和定量的研究還很少。根據硬指標和半硬指標（直接或間接可用數量表示）所做的企業(yè)文化方面的評估，在信度上具有一定的優(yōu)勢，測量工具在整個研究階段和實際應用上也是穩(wěn)定可靠的。這種定量的研究比起那些以軟性指標為基礎的研究，更有助于克服研究者抵制或不愿使用那些他們認為沒什么用處的信息。管理人員和經理們用這些硬指標數據，根據自己的意念具體化地去構筑企業(yè)文化的輪廓也更容易些。

（二）重構行為規(guī)范體系

我們經常會發(fā)現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象：有完整的企業(yè)文化手冊、規(guī)范的制度文化和形象識別系統(tǒng)，卻無法使精神層面上的東西在企業(yè)行為和員工行為上得到共鳴，反過來也一樣，二者無法對應。事實上，很多企業(yè)正是想通過某一局部的取巧來建設企業(yè)價值觀，卻從根本上忽略了企業(yè)價值觀的無形存在和作用。其實，完整的企業(yè)文化手冊、規(guī)范的制度文化和形象識別系統(tǒng)只是企業(yè)文化建設的第一步，歸根結底還需要企業(yè)價值觀被員工共同認可，并在他們日常的工作行為中完全體現(xiàn)。只有這樣，核心理念才能發(fā)揮其對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的強大推動作用，企業(yè)才能長盛不衰。

有人可能說，制度可以規(guī)范員工的行為，因此建立一個完整的制度體系就行了。的確，沒有規(guī)矩不成方圓，企業(yè)管理必須有規(guī)章制度。制度是用來約束員工行為的，通過約束使得員工的行為符合企業(yè)的核心價值觀。但是再細致的企業(yè)制度也會有鞭長莫及的時候，在制度約束不到的地方，靠什么？靠思想層面的企業(yè)價值觀。只有企業(yè)的核心價值觀才能指導員工的行動。譬如前面提到的沒有文字規(guī)范的行為習慣，一個價值觀已經被員工認可的企業(yè)恰恰會自己形成一種或優(yōu)或劣的文化規(guī)范，很自覺，很統(tǒng)一。這種規(guī)范進入理念層面，不符合這種規(guī)范的行為會被文化無形的力量糾正，不認可這種規(guī)范的人會被企業(yè)排斥。所以，當員工已經完全接受了企業(yè)的核心價值觀時，員工的行為會超過制度的要求，制度約束的行為已經變成員工的自覺行為，這就是以價值觀為本的組織控制，是價值觀的巨大力量。行為規(guī)范編寫的基礎源于以下方面。

診斷調查，主要從現(xiàn)場觀察及問卷調查中獲取第一手資料，包括員工對公司有關行為的真實看法、調查員現(xiàn)場對行為的感受。公司有關文件，包括黨和國家所下發(fā)的有關文件，公司原有的企業(yè)領導廉政建設方案、領導行為規(guī)范與員工行為規(guī)范，公司自身形成的有關行為規(guī)范文件。理念體系的指導，在理念體系框架下，通過理念的指導，形成對員工行為具有引導作用的行為規(guī)范體系。相關經驗與數據庫，主要從外部獲取入手，吸收其他優(yōu)秀企業(yè)的、適合公司實際的相關內容，融入員工行為規(guī)范。其中，行為規(guī)范體系又主要包括員工行為規(guī)范和企業(yè)行為規(guī)范。

從員工行為規(guī)范層面來看，現(xiàn)代企業(yè)員工行為規(guī)范體系基本由四部分構成，具體包括總則、職業(yè)道德規(guī)范、員工行為規(guī)范以及員工禮儀規(guī)范。員工行為規(guī)范總則概述了公司員工行為規(guī)范體系設計的目的、重要性、作用范圍、期望以及最終解釋權等。職業(yè)道德規(guī)范，就是同人們的職業(yè)活動緊密聯(lián)系的符合職業(yè)特點要求的道德準則、道徳情操與道徳品質的總和。員工行為規(guī)范是由管理層制定的、以共同價值觀為基礎的一系列工作行為標準，它描述了我們如何通過共同工作去達到組織目標。員工行為規(guī)范又可分為公司不同層次員工的基本行為規(guī)范和日常辦公（工作）行為規(guī)范等。員工禮儀規(guī)范是員工在日常的工作交往和商務交往中需要遵守的行為準則，是對員工的儀容儀表以及舉止言談的普遍要求。在員工行為規(guī)范的實際修訂過程中，以上具體內容將根據不同公司的特點以及需求進行適當調整。

從企業(yè)行為規(guī)范層面來看，企業(yè)活動的基礎是與消費者、政府、商業(yè)伙伴、區(qū)域社會和以員工為代表的眾多利益主體的關系。企業(yè)的目標是通過企業(yè)活動獲得各利益主體的信賴，進而為社會貢獻力量，因此，對企業(yè)活動進行規(guī)范至關重要。企業(yè)在各種場合所表現(xiàn)出的行為不僅反映自身的外在形象，更重要的是體現(xiàn)企業(yè)的使命、愿景與價值觀追求，進而將企業(yè)文化傳達到眾多利益相關主體中，讓員工和全社會在企業(yè)的經營活動中感受、認知、理解、尊重其企業(yè)文化。因此，制定企業(yè)行為規(guī)范是企業(yè)文化重構實現(xiàn)落地的有效手段。

（三）構建價值體系

價值觀的重新提煉。沒有誰能夠為企業(yè)創(chuàng)造一種“新”的企業(yè)文化，因為只要企業(yè)存在，就有自己的文化，這種文化就會在日常的工作與生活中表現(xiàn)出自己的力量。任何所謂的新企業(yè)文化要能夠在企業(yè)中扎下根來，都必須是從企業(yè)舊有文化中提煉出來的，是對企業(yè)舊有文化中的優(yōu)秀文化成分發(fā)展改造的結果。在企業(yè)價值觀的提煉過程中，國內企業(yè)最常犯的一個錯誤就是給企業(yè)嫁接一種價值觀。這種價值觀往往要么是從著名企業(yè)中照抄過來的，要么是從自己的邏輯思維中推理得到的。它們的一個共同特點就是，沒有考慮企業(yè)自身的實際，太理想主義，太相信自己的力量，真的以為“好”的企業(yè)價值觀一經提出，立刻就會收到立竿見影的效果。許多接受企業(yè)文化咨詢的國內企業(yè)，往往希望咨詢機構能夠提供“漂亮”的企業(yè)文化范本，這不僅是指外表包裝的“漂亮”，還包括企業(yè)文化理念體系內部的“漂亮”。在這樣的要求下，文本中表述的企業(yè)文化就得包羅萬象，最終失去企業(yè)文化真正應該有的作用，很難引導和塑造員工的行為。因此，建立新的企業(yè)文化體系必須遵循兩個基本原則：一是尊重現(xiàn)實，充分尊重企業(yè)歷史和企業(yè)文化的現(xiàn)狀。二是超越現(xiàn)實，引入現(xiàn)代企業(yè)文化體系。本著這樣的原則去建立企業(yè)文化體系，就是有根的，就是與企業(yè)相通相連的。它是對舊有企業(yè)文化體系的揚棄、繼承和發(fā)展。

新價值觀宣言的確定。價值觀在提煉出來之后，并不等于就可以作為核心價值觀進行傳播和貫徹了，這時得到的價值觀還只是一些初步的、泛化的看法。要真正成為為企業(yè)員工所接受的價值觀和影響企業(yè)員工的核心價值觀，還必須經歷一個核心價值觀的確定階段。只有經過了這個階段，企業(yè)核心價值觀才能真正抓住企業(yè)的關鍵，適合企業(yè)的需要，由核心價值觀生發(fā)的企業(yè)文化才能成為企業(yè)約定俗成的做法，才能滲透到企業(yè)員工日常的行為活動中，起到內聚員工、外樹形象的作用。核心價值觀的確定從來就不是一蹴而就的，它是一個反復調査、反復診斷、反復提煉、反復討論、反復提升的過程。只有經過反復的努力，經過多次提煉、討論、提升，適合企業(yè)的核心價值觀才會浮現(xiàn)出來，才能夠被清楚、簡潔地理解和接受。

第一，將需要調查的價值觀進行分類。有些價值觀因素可以通過問卷調查獲得，有些價值觀因素可以通過訪談形成，有些價值觀因素可以通過閱讀企業(yè)的歷史資料收集?？傊?，應該對需要調查的價值觀的內容進行分類，根據不同的分類采取合適的調查方法，同時，各種方法獲得的信息可以相互印證、相互補充。這是企業(yè)核心價值觀確立過程中非常關鍵的一步，因為它提供了大量的信息，準備了大量的材料，儲備了大量有價值的閃光點。這個環(huán)節(jié)工作結果和效果的好壞，將直接影響到確立的企業(yè)文化是否能夠真正適合企業(yè)的需要和實際。

第二，對所獲得的價值觀因素進行討論。把企業(yè)中的核心層人員召集在一起，根據設定的企業(yè)文化體系框架，共同探討企業(yè)文化體系中的每一條，逐字逐句推敲，反復爭論落實。這里要注意的是，參與討論的員工主要是核心層員工，通俗地說，就是那些能對企業(yè)文化產生影響的員工。這類員工關于企業(yè)文化的意見是真正具有價值和意義的。一般較低層的員工更大程度上是企業(yè)文化的執(zhí)行者和傳播者，如果他們不愿意接受企業(yè)文化，最后的結果只能是被解聘和辭退，而且企業(yè)也可以通過控制招聘程序來減少這一類員工。

第三，將討論后的核心價值觀在員工中進行宣講。經過核心層人員的討論之后，企業(yè)文化基本上會有一個比較明確的框架和結構，其中的條文也基本得到固定和細化。這時，就要將核心價值觀在員工中進行宣講，了解員工對于新企業(yè)文化的看法和感受，了解新企業(yè)文化與員工舊有思維的契合度，了解新企業(yè)文化與舊有企業(yè)文化的彌合性。此時，還可以通過員工問卷調查，了解廣大員工對企業(yè)文化體系中各項內容的認知程度和接受程度。

第四，最終確定價值觀宣言。經過了第二階段、第三階段的反復，核心價值觀將會越來越清晰。此時，就到了企業(yè)核心價值觀確立的最后階段，可以組成一個由企業(yè)主要的領導者、員工代表和咨詢顧問構成的臨時小組，共同討論第二階段、第三階段的工作成果。每個人根據重要程度對結果進行排序，并重新審核排序的內容。然后重新坐在一起，對比分析工作成果，確定企業(yè)核心價值觀。

三、結語

企業(yè)要構建與新常態(tài)匹配的企業(yè)文化，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，需要堅持去粗取精、去偽存真和兼收并蓄、博采眾長，積極學習借鑒優(yōu)秀企業(yè)的文化財富，不斷完善和優(yōu)化企業(yè)文化，促進企業(yè)更健康、更快速地發(fā)展。在進行企業(yè)文化重構時，需要把握一條思路：不是要給企業(yè)一種新的文化，而是要在對原有企業(yè)文化進行梳理的前提下，提煉出企業(yè)文化的優(yōu)秀因子，同時引人能夠推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)、適合企業(yè)發(fā)展的先進文化因子，兩者共同構成企業(yè)文化新的基礎，形成新的企業(yè)文化，促進企業(yè)的發(fā)展。

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