集團企業(yè)財務管控體系及創(chuàng)新對策研究

王小莉

關鍵詞：企業(yè)集團? 財務管控系統(tǒng)? 對策? 研究

一、當下集團企業(yè)在財務管控體系之中的問題

（一）資金管理上存在缺失

1、資金在日常中的管理

資金是企業(yè)運行和發(fā)展的絕對核心組成部分，一個公司如果不能夠在日常管理之中對資金進行合理的控制，必然會導致企業(yè)的發(fā)展不暢，甚至為企業(yè)資金鏈斷裂埋下隱患。在集團企業(yè)之中，對資金進行日常管理與控制更是需要細致與全面化的進行，集團之中的母公司將會對下設的各個公司進行一定程度上的總體管理，一方面為了保證各個下設公司與母公司之間在管理制度上保持一致，另外一方面也可以避免下設公司中出現財務漏洞和問題。這就導致下設公司在想要調動資金時，往往需要經過漫長的審批流程，從而才能夠獲得母公司的允許，在當下激烈的市場競爭之中，審批所耽誤的時間，無疑會導致交易機會流失，從而造成下設公司在運營上的巨大障礙。除此之外，因為母公司在日常管理上的過度干預，也會導致下設公司負責人在權限上的缺失，造成各種審批不暢的情況發(fā)生，這些都嚴重影響著極端企業(yè)在財務管控上的風險。

2、資金投資管理

在集團企業(yè)之中，往往有著眾多的下設公司，母公司很難對每一個下設公司都進行全面的了解和掌握，并且不同下設公司可能所經營的業(yè)務也有所不同，這就造成母公司對于下設公司管理上的困難。在進行資金投資管理時，下設公司進行投資，一定是需要經過母公司的審批，但是審批的時間和審批成功與否顯然下設公司是沒法進行保證的，一旦錯過投資機會，對于整個集團企業(yè)而言都是損失，由此可見在資金投資管理上，采用傳統(tǒng)的集團企業(yè)財務管控體系是缺乏靈活度的。母公司在進行財務管理制度與政策的制定與確定時，往往沒有對下設企業(yè)的實際情況進行全面的了解，從而導致所制定出來的制度，與現實情況存在一定的矛盾，影響著下設企業(yè)的運行與發(fā)展。

（二）全面預算管理體系的不足

1、預算超出問題層出不窮

企業(yè)對資金進行管理，很重要的一個方式和手段就是預算控制，當下很多企業(yè)在進行預算控制時，往往只看到了一個階段或者一個部分，所進行的預算編制是不完整的，進而導致企業(yè)在運行之中，出現實際支出超出預算的情況。在集團企業(yè)之中，一般是由母公司來進行預算控制，但是因為母公司和下設公司之間的聯系與溝通存在一定的滯后性，從而導致預算控制不能夠進行及時的調整，最終導致預算控制淪為空談。

2、缺乏對預算的分析能力

集團企業(yè)在預算管理與控制之中出現的疏漏，但是又不能夠及時找到問題發(fā)生的原因，進而就不能夠采用相應的應對措施，由此可以看出下設企業(yè)在一定程度上是缺乏預算的分析能力的，并且很多企業(yè)對此也沒有給與足夠的重視，造成問題越發(fā)嚴重，而得不到解決。

（三）人員隊伍建設不完善

在下設公司中，部分人員是由母公司所派遣到下設公司，對于這部分人員，顯然下設公司是缺乏管理權限，這就導致下設公司的管理人員很難良好的領導全局，甚至會導致整個公司內部的人員管理混亂。對于母公司外派的人員，對于下設公司而言，是很難進行管理與控制的，一方面他們收到母公司的直接管理，另外一方面他們的工資以及其他福利待遇都是由母公司支出，因此這就會導致下設公司很難開展人員隊伍建設工作，造成整體財務管理水平的下降。

二、集團企業(yè)財務管控體系的創(chuàng)新策略與辦法

（一）建立健全財務管理與控制制度

想要進行集團企業(yè)財務管控體系上的創(chuàng)新，首先就要建立與健全財務管理控制制度，從而才能夠保證企業(yè)內部的資金審批順利、高效的完成。下設企業(yè)的絕大部分資金管理權限都在母公司手中掌控，由此就會導致下設企業(yè)財務管理形同虛設，對此必須要實現母公司與下設公司之間的權限劃分，母公司在一定程度上要給與下設公司財務管理自有，從而避免出現下設公司喪失權利的情況。

（二）完善全面預算管理機制

在集團企業(yè)之中，必須要保證下設企業(yè)具有一定程度上的自主性，才能夠推動下設企業(yè)自主的進行管理與進步，為此必須要全面的完善預算管理機制，避免母公司將權利集中，造成下設公司對于預算管理完全沒有發(fā)言權的情況。預算在企業(yè)運行之中非常重要，原則上不能夠隨意進行調整，但是如果出現特殊情況，則可以對預算進行調整，亦或者是每年對預算進行周期性的調整，不管如何調整，都是要根據實際情況來進行確定，而母公司對于下設公司缺乏全面的了解，自然就不能對預算進行科學、合理的確定，在這種情況下，只有讓下設公司充分參與到預算編制之中，才能夠確保預算管理的正常進行。

（三）健全完善的財務人員管理機制

首先，企業(yè)集團委派財務管理人員到各個下設企業(yè)中去是為了提升財務管理的集中程度，這些被委派人員的評價和考核還是由母公司負責操作，因為從行政關系的角度上講，他們還是屬于母公司的。其次，為避免因長期管理而發(fā)生尋租行為，企業(yè)要根據具體運營情況定期輪換安排他們的工作單位及崗位。與此同時委派人員和下設企業(yè)各自的獨立性還是要繼續(xù)保持，這樣接下來的管理工作才能繼續(xù)在保證它的有效性的基礎上順利開展。

（四）健全完善的信息化管理機制

企業(yè)集團要提升財務管理的統(tǒng)一性，是需要建立一個可以把所有與財務相關的管理流程納入到財務管理信息平臺中。企業(yè)問財務數據可比性變差，其中的原因依舊如上述所講，企業(yè)集團的下設企業(yè)和企業(yè)問的財務管理軟件未得到統(tǒng)一，這樣即使獲取到了財務信息，數據的真實情況還是無法了解到也更無法進行數據整合。由此可見建立財務管理信息平臺的重要性?，F在創(chuàng)新后的統(tǒng)一的信息平臺其優(yōu)勢在于數據和報表的存儲格式都是一樣的，方便集團對任何一類財務信息的提取，并一目了然地看到它們的財務指標。

三、結束語

集團企業(yè)相比較于其他普通企業(yè)而言，管理的難度要大很多，相應的財務管理體系也要復雜很多，因此必須加大對于財務管理體系建設的重視程度，借鑒其他集團企業(yè)的先進經驗，做到取其精華、棄其糟粕，科學、合理地對財務管理體系進行調整，保證其能夠發(fā)揮出應有的作用。

參考文獻

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