企業(yè)集團(tuán)資金集中管理問題探析

鄧伯榮

摘 要 資金是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的血液，是企業(yè)成立和發(fā)展必不可少的條件，同時(shí)也可實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值的重要目的。資金集中管理對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，涉及集團(tuán)管理的各個(gè)資金管理活動(dòng)，是集團(tuán)公司加強(qiáng)資金監(jiān)控、優(yōu)化配置資金資源、增強(qiáng)融資能力的必然選擇，關(guān)系著企業(yè)集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)管理和未來發(fā)展。因此，資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)管理的重要內(nèi)容。然而，目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理與西方發(fā)達(dá)國(guó)家相比，實(shí)踐管理中存在著不小的差距。本文從我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)資金集中管理政策歷史和資金管理模式出發(fā)，闡述各主要資金管理模式特點(diǎn)，探究目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式中存在的問題，包括資金集中度水平偏低且行業(yè)分布不均、缺乏順暢的歸集機(jī)制、資金集中管理的信息化水平不高和考核機(jī)制不健全等，并提供相關(guān)政策建議。以期通過加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理，提高資金集中度水平和信息化水平、防范企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理，降低財(cái)務(wù)管理和融資成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體資金價(jià)值的最大化。

關(guān)鍵詞 企業(yè)集團(tuán) 資金集中管理 問題對(duì)策

按照《公司法》定義，“企業(yè)集團(tuán)”并不具備法人資格，僅有“有限責(zé)任公司”和“股份有限公司”的說法。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)施適合自身經(jīng)營(yíng)策略，需要在不同的領(lǐng)域和地區(qū)設(shè)立或者并購(gòu)成立子公司，這樣，母子公司之間便因這種“血緣”關(guān)系組成一個(gè)企業(yè)集團(tuán)。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理中，資金管理是核心，貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程，關(guān)乎企業(yè)的生存和發(fā)展。

一、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的歷史及模式

企業(yè)集團(tuán)資金管理起源于西方發(fā)達(dá)國(guó)家，為降低國(guó)際貿(mào)易和國(guó)際投資風(fēng)險(xiǎn)，跨國(guó)公司中出現(xiàn)了專門管理集團(tuán)資金的專業(yè)人員。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程，國(guó)內(nèi)企業(yè)開始引入企業(yè)集團(tuán)資金集中管理，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理與西門子、GE這樣的跨國(guó)企業(yè)相比還存在一定的差距，起步較晚，管理比較落后。

（一）我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理政策歷史

國(guó)務(wù)院1986年頒布《國(guó)務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步推動(dòng)橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合若干問題的規(guī)定》，“橫向聯(lián)合組織”從銀行取得的固定資產(chǎn)貸款投資可以用于內(nèi)部互相投資。流動(dòng)資金貸款，可以由經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織上貸下?lián)?、統(tǒng)貸統(tǒng)還。國(guó)家經(jīng)委、國(guó)家體改委1987年聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于組建和發(fā)展企業(yè)集團(tuán)的幾點(diǎn)意見》，第一次定義“企業(yè)集團(tuán)”概念，并明確經(jīng)中國(guó)人民銀行批準(zhǔn)，企業(yè)集團(tuán)可以設(shè)立財(cái)務(wù)公司。當(dāng)年，東風(fēng)汽車財(cái)務(wù)公司成立，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)資金集中管理由理論到實(shí)踐的飛躍。2000年中國(guó)人民銀行為規(guī)范企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司行為，促進(jìn)財(cái)務(wù)公司發(fā)展，制定了《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》。2004年與2006年，原中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)先后對(duì)其作出修訂。2006年《中央企業(yè)總會(huì)計(jì)師工作職責(zé)管理暫行辦法》第十六條明確規(guī)定總會(huì)計(jì)師的企業(yè)財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督職責(zé)包括“制定資金管控方案，組織實(shí)施大額資金籌集、使用、催收和監(jiān)控工作，推進(jìn)資金集中管理”。2006年和2007年財(cái)政部分別頒布《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》與《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，均明確支持有條件的企業(yè)實(shí)施資金集中管理。2017年中共中央辦公廳、國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債約束的指導(dǎo)意見》，旨在進(jìn)一步支持國(guó)有企業(yè)盤活存量資產(chǎn)、優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)國(guó)有企業(yè)加強(qiáng)資金集中管理，強(qiáng)化內(nèi)部資金融通，提高企業(yè)資金使用效率。

（二）我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式

隨著我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，理論界普遍認(rèn)為目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的5種模式分別是統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備傭金模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式以及財(cái)務(wù)公司模式。其中，前兩種屬于集權(quán)式資金管理模式，財(cái)務(wù)公司模式屬于分權(quán)式資金管理模式，目前被大部分企業(yè)集團(tuán)公司廣為采用，而內(nèi)部銀行及結(jié)算中心模式則屬于分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的資金管理模式。各種模式各具特點(diǎn)，具體內(nèi)容如下：第一，統(tǒng)收統(tǒng)支模式。特點(diǎn)：成員企業(yè)資金收付集中在集團(tuán)財(cái)務(wù)部門，成員企業(yè)不單獨(dú)開立銀行賬戶，不存在融資和對(duì)外支付需求。優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，資金冗余和沉淀的規(guī)模得到降低，資金周轉(zhuǎn)效率有了較大提升，提高資金收益，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。缺點(diǎn)：所有資金審批匯總在集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門，導(dǎo)致各成員企業(yè)失去開源節(jié)流的積極性。第二，撥付備用金模式。特點(diǎn)：成員企業(yè)在一定期限儲(chǔ)備集團(tuán)總部下?lián)艿囊?guī)定數(shù)量的備用金。只有經(jīng)過集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部審核后的資金支出憑證，才能進(jìn)行資金支付。優(yōu)點(diǎn)：與統(tǒng)收統(tǒng)支模式相比，成員單位具有一定程度的資金決策權(quán)利。缺點(diǎn)：資金管理功能僅限于財(cái)務(wù)報(bào)銷等，整合力度不足，無(wú)法解決部分成員單位資金不足。第三，結(jié)算中心模式。特點(diǎn)：成員企業(yè)均設(shè)立財(cái)務(wù)部門，并在集團(tuán)結(jié)算中心開立結(jié)算賬戶，統(tǒng)一結(jié)算，核定日常現(xiàn)金結(jié)余，分“收入”和“支出”專線管理，統(tǒng)一向金融機(jī)構(gòu)對(duì)外融資。優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一從外部金融機(jī)構(gòu)融資，提高資金使用效率和節(jié)約成本，成員企業(yè)具有較大的資金決策權(quán)。缺點(diǎn)：較低的投資決策管理水平，不具有法人地位的管理模式影響資金集中管理功能的發(fā)揮，缺乏必要的外部監(jiān)督管理，容易受到人為干擾。第四，內(nèi)部銀行模式。特點(diǎn)：同時(shí)將商業(yè)銀行信貸金融服務(wù)和資金結(jié)算職能融合在一起。財(cái)務(wù)獨(dú)立核算的各成員企業(yè)，在集團(tuán)內(nèi)部銀行開立核算賬戶，由集團(tuán)內(nèi)部銀行統(tǒng)一對(duì)外籌資、融資。優(yōu)點(diǎn)：將財(cái)務(wù)核算、資金管理和信貸服務(wù)融為一體，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)資金整體獲取資金的能力，規(guī)避無(wú)償使用資金的情況，節(jié)約財(cái)務(wù)成本。缺點(diǎn)：不具備法人資格的特征影響了企業(yè)集團(tuán)資金集中管理綜合功能的體現(xiàn)。第五，財(cái)務(wù)公司模式。特點(diǎn)：財(cái)務(wù)公司具備獨(dú)立的法人資格，置身于完全金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中，具有資金結(jié)算、融資服務(wù)、財(cái)務(wù)顧問等金融服務(wù)職能，是由屬地銀保監(jiān)會(huì)派出機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)成立的非銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)，作為集團(tuán)下屬子公司成立，是集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)融結(jié)合平臺(tái)。優(yōu)點(diǎn)：通過獨(dú)立的具有法人市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位的金融服務(wù)平臺(tái)，最大化企業(yè)集團(tuán)整體資金效率與效益。有外部監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)監(jiān)管，金融服務(wù)更合規(guī)。缺點(diǎn)：需要專業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)，先進(jìn)的信息技術(shù)水平，良好的公司治理結(jié)構(gòu)，對(duì)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模等方面要求較高。其中，前兩者模式適用于企業(yè)集團(tuán)組建初期，或規(guī)模不大的集團(tuán);三、四兩種模式適用于集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，處于成長(zhǎng)期的企業(yè)集團(tuán);最后一種模式則適用于發(fā)展成熟期的企業(yè)集團(tuán)，具有較大規(guī)模的資金沉淀量。

二、目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問題

（一）資金集中度水平偏低且行業(yè)分布不均

根據(jù)中國(guó)財(cái)務(wù)公司協(xié)會(huì)編制的《中國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司行業(yè)發(fā)展報(bào)告》（2019）資金集中度統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，雖然自2012年以來，財(cái)務(wù)公司行業(yè)的資金集中度水平呈現(xiàn)增長(zhǎng)趨勢(shì)，但仍低于50%，其中不乏資金集中度為個(gè)位數(shù)的企業(yè)集團(tuán)，且存在行業(yè)分布不均衡的情況，電力、軍工、民生消費(fèi)、汽車行業(yè)的資金集中度均高于60%。

（二）企業(yè)資金集中管理缺乏順暢的歸集機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金集中管理，意味著更多的資源審批權(quán)限轉(zhuǎn)移到公司總部，子公司的資金權(quán)力被弱化。而在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過程中，子公司是經(jīng)營(yíng)主體，實(shí)時(shí)掌握金融市場(chǎng)信息，并能快速作出市場(chǎng)應(yīng)對(duì)決策。然而母公司一般承擔(dān)管理職能，并不直接參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，集團(tuán)母公司僅一味強(qiáng)調(diào)資金富裕時(shí)的集中，并未對(duì)子公司資金短缺提供應(yīng)對(duì)之策和快捷的金融服務(wù)，因此存在二級(jí)子公司內(nèi)部各自設(shè)立資金池的普遍情況。這樣權(quán)利和義務(wù)不對(duì)等的資金集中管理終究會(huì)被拋棄，變成集團(tuán)總部自?shī)首詷返挠螒颉?/p>

（三）資金集中管理的信息化水平不高

隨著信息時(shí)代的到來，信息科技的力量越發(fā)占據(jù)舉足輕重的地位，在企業(yè)集團(tuán)資金集中的進(jìn)程中更是如此，只有具備現(xiàn)金的技術(shù)設(shè)施和人才力量作為強(qiáng)大后盾，才能在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部搭建一套針對(duì)下屬子公司財(cái)務(wù)狀況的財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)監(jiān)測(cè)、財(cái)務(wù)預(yù)警的信息管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資金的實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)效果。然而，在很多的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，財(cái)務(wù)管理的信息系統(tǒng)自動(dòng)化水平還存在嚴(yán)重的滯后性，與商業(yè)銀行的信息管理系統(tǒng)的信息化水平相差甚遠(yuǎn)，人才資源儲(chǔ)備也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，即使企業(yè)集團(tuán)傾向于將整個(gè)資金核算工作交予內(nèi)部資金集中機(jī)構(gòu)處理，以目前資金集中機(jī)構(gòu)的信息化水平和人員素質(zhì)、數(shù)量也無(wú)法滿足企業(yè)集團(tuán)成員單位的金融服務(wù)需求，從而也就導(dǎo)致了資金集中度水平偏低，只能作為企業(yè)集團(tuán)的資金需求的補(bǔ)充，無(wú)法成為企業(yè)集團(tuán)資金集中的平臺(tái)。信息應(yīng)用技術(shù)的落后阻礙了企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的發(fā)展。

（四）資金集中管理的預(yù)算與考核機(jī)制不健全

資金集中管理的過程，必然是企業(yè)集團(tuán)總部與下屬子公司之間一場(chǎng)長(zhǎng)久的博弈。企業(yè)集團(tuán)總部在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，能夠?qū)嵤?zhàn)略控制的手段便是預(yù)算和考核，有預(yù)算就必須有考核，預(yù)算是考核的依據(jù)，考核是實(shí)現(xiàn)預(yù)算的手段，否則也就不能保證企業(yè)戰(zhàn)略順利實(shí)施。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理工作也不例外，企業(yè)集團(tuán)總部每年都會(huì)對(duì)資金集中管理工作進(jìn)行預(yù)算，既然預(yù)算了就必須有考核的相關(guān)后續(xù)工作。然而，有些企業(yè)集團(tuán)雖然實(shí)施了資金集中管理工作，但在預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整等方便缺乏相應(yīng)的考核機(jī)制，致使子公司在資金集中管理問題上堅(jiān)持個(gè)體利益最大化，對(duì)資金集中度集中管理工作置若罔聞。

三、優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的建議

（一）加強(qiáng)資金集中管理理念宣傳

實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的重要步驟就是要加強(qiáng)資金集中管理理念的宣傳，統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，合理確定資金管理權(quán)限，通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)、會(huì)議交流等形式，理解企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的深刻內(nèi)涵和意義，減輕成員企業(yè)資金集中管理的抵觸情緒，強(qiáng)化資金集中管理服務(wù)職能。同時(shí)，妥善處理總部與下屬公司之間的資金權(quán)力分配界限，做到有所為、有所不為，在雙方博弈后的最好節(jié)點(diǎn)，有效結(jié)合企業(yè)集團(tuán)管理與資金集中管理，合理配置資源，提高資金使用與管理效率，真正實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管理與資金管理的協(xié)同。

（二）科學(xué)合理地選擇資金集中管理模式

各家企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展歷史、股權(quán)結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、企業(yè)文化等各不相同，各具特色，因此適合企業(yè)集團(tuán)總部與下屬子公司之間的資金集中管理模式也必然不同。選擇資金管理模式的前提必然是清晰準(zhǔn)確地了解各資金集中管理模式的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、適合條件，還要綜合考慮自身企業(yè)集團(tuán)所處的發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、所屬行業(yè)特性和現(xiàn)金流特點(diǎn)、少數(shù)股權(quán)權(quán)益構(gòu)成、下屬子公司利益和考核關(guān)注點(diǎn)等影響因素，合理選擇適合自身發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式。傳統(tǒng)資金集中管理的目的在于企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)利益最大化，然而如果企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理模式使得下屬子公司的資金流入和流出受到限制，出現(xiàn)資金短缺的情況，資金集中管理模式使得分公司和子公司的發(fā)展受到資金短缺制約，那么這種資金集中管理模式也就違背了企業(yè)集團(tuán)資金集中的初衷，合理的資金配置標(biāo)準(zhǔn)普遍認(rèn)為是資金回報(bào)期限短、資金收益率高，即資金投入與資金產(chǎn)出均衡高效。此外，企業(yè)集團(tuán)所選擇的資金集中管理模式還要有助于減少集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，普遍認(rèn)為一個(gè)處于成熟期且有強(qiáng)大股東支持的企業(yè)，即使資金全部由集團(tuán)總部控制，也未必會(huì)面臨較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。再者，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式的選擇要隨企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整，還要視不同業(yè)務(wù)板塊選擇不同的資金集中管理模式。

（三）采用現(xiàn)代化信息技術(shù)，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

隨著互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的不斷發(fā)展，大型商業(yè)銀行投入大量的人力、物力、財(cái)力資源進(jìn)行信息技術(shù)研發(fā)，這些強(qiáng)大的信息科技力量能夠助力金融機(jī)構(gòu)長(zhǎng)足發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的過程，同樣離不開先進(jìn)科技力量的強(qiáng)力支持，企業(yè)集團(tuán)總部需要在實(shí)際資金集中管理過程中為下屬子公司搭建涵蓋會(huì)計(jì)核算、預(yù)算管理、資金收付、企業(yè)采購(gòu)、投融資平臺(tái)等模塊的信息化管理系統(tǒng)，并且能夠與開戶商業(yè)銀行實(shí)時(shí)對(duì)接，完成對(duì)外支付、資金核算、對(duì)外融資等財(cái)務(wù)需求。

（四）完善資金集中度指標(biāo)考核機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)需建立集團(tuán)資金監(jiān)督管理機(jī)制，對(duì)集團(tuán)資金集中情況進(jìn)行有效監(jiān)管，統(tǒng)一貫徹落實(shí)國(guó)資委關(guān)于資金集中度指標(biāo)考核要求，設(shè)定合理的考核指標(biāo)權(quán)重和指標(biāo)要求，將“全口徑資金歸集度”和“可歸集資金歸集率”的年度、季均和月均的最低限額目標(biāo)明確化，將資金管控的關(guān)鍵指標(biāo)納入集團(tuán)對(duì)各單位的考核體系，納入單位負(fù)責(zé)人年度工作績(jī)效考核體系，高度重視資金集中管理工作，做到獎(jiǎng)懲分明、落實(shí)到位。

四、結(jié)語(yǔ)

本文深度剖析我國(guó)目前企業(yè)資金集中管理過程中存在的一些有代表性的問題，并有針對(duì)性地提出優(yōu)化建議。但企業(yè)集團(tuán)資金管理研究工作任重而道遠(yuǎn)，還有資金管理模式、信息化建設(shè)、制度建設(shè)、經(jīng)營(yíng)理念、母子公司之間利益博弈等諸多方面的工作要研究，找到癥結(jié)所在，興利除弊，才能提升我國(guó)企業(yè)集團(tuán)公司資金管理的效率和水平，充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)具有的整體資源優(yōu)勢(shì)，提升企業(yè)集團(tuán)管理水平。

（作者單位為國(guó)藥集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司）

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