淺析財(cái)務(wù)公司如何向司庫(kù)體系轉(zhuǎn)變

劉銅

摘 要 近年來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，大型企業(yè)集團(tuán)在機(jī)遇和挑戰(zhàn)面前主動(dòng)選擇對(duì)業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)，在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的背景下，主動(dòng)調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，在提升外部競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，向管理要效益的理念也逐漸深入企業(yè)文化。資金管理作為企業(yè)集團(tuán)管理的重要組成部分，發(fā)揮著重要作用，一些管理先進(jìn)的企業(yè)已逐步開(kāi)始推進(jìn)司庫(kù)型管理體系的建設(shè)。

關(guān)鍵詞 財(cái)務(wù)公司 司庫(kù) 轉(zhuǎn)變

一、如何定義財(cái)務(wù)公司和司庫(kù)

（一）財(cái)務(wù)公司的定義

財(cái)務(wù)公司是經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段，集團(tuán)型企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中對(duì)資金的集中管理有著迫切的需求而形成的一個(gè)特殊的金融產(chǎn)物，從監(jiān)管層面講，是因?yàn)槠髽I(yè)間借貸和軋差在法律層面中受限，判斷資金結(jié)算中心的借貸功能不能充分發(fā)揮而產(chǎn)生的。財(cái)務(wù)公司依托集團(tuán)、服務(wù)集團(tuán)，其功能定位就是四個(gè)平臺(tái)，即資金歸集平臺(tái)、資金結(jié)算平臺(tái)、資金監(jiān)管平臺(tái)和金融服務(wù)平臺(tái)。財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)企業(yè)承擔(dān)著資金管理與服務(wù)的職能，制定并執(zhí)行集團(tuán)企業(yè)的資金管理相關(guān)政策。

（二）企業(yè)司庫(kù)的定義

司庫(kù)本意是指掌管兵器鹵簿的部門，后指存放和支付匯集資金的地方，如金庫(kù)和國(guó)庫(kù)。隨著時(shí)代的發(fā)展，現(xiàn)今我們給司庫(kù)的定義是企業(yè)集團(tuán)的資金管理職能部門，在嚴(yán)格控制金融風(fēng)險(xiǎn)的前提下，利用先進(jìn)的管理制度、方法和IT手段，緊密結(jié)合金融市場(chǎng)，幫助公司實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、融資成本和投資收益。也就是說(shuō)，把公司的資產(chǎn)負(fù)債表上的資源看作一個(gè)資源庫(kù)，而司庫(kù)就是管理這個(gè)庫(kù)的最高長(zhǎng)官。資金安全永遠(yuǎn)是企業(yè)司庫(kù)的第一要義，而資金安全的目的是為了更好地支持公司主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

可見(jiàn)，財(cái)務(wù)公司的職能和業(yè)務(wù)范圍與司庫(kù)模式十分接近，財(cái)務(wù)公司具備企業(yè)集團(tuán)組建司庫(kù)的先天條件，但司庫(kù)管理對(duì)資金管理的要求更加全面、站位更高。

二、財(cái)務(wù)公司向司庫(kù)型轉(zhuǎn)變的問(wèn)題和挑戰(zhàn)

資金管理是企業(yè)管理體系的一個(gè)部分，是企業(yè)管理的抓手，通過(guò)分析企業(yè)的資金流現(xiàn)狀，能夠很好地掌握企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。目前，企業(yè)集團(tuán)的資金管理問(wèn)題往往集中體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）管理線條粗放

傳統(tǒng)企業(yè)管理，一般對(duì)生產(chǎn)、銷售價(jià)格的變化比較重視，對(duì)資金或資本市場(chǎng)變動(dòng)對(duì)集團(tuán)的影響缺乏重視，不夠敏感。雖然2019年來(lái)大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)將資金安全作為重大風(fēng)險(xiǎn)來(lái)抓，但是在管理上還較為被動(dòng)，主觀調(diào)控和運(yùn)用上缺乏手段。很多子公司、孫公司基于各種考慮更傾向于自己與當(dāng)?shù)劂y行開(kāi)展合作，而不是與財(cái)務(wù)公司合作，這里有利益方面的原因，也有一部分是財(cái)務(wù)公司自身能力建設(shè)上的問(wèn)題。如果充分滿足子公司、孫公司在集團(tuán)業(yè)務(wù)授權(quán)下的融資需求以及結(jié)算需求，來(lái)自子公司集中管理權(quán)限的阻力就會(huì)小很多。

（二）機(jī)構(gòu)設(shè)置不夠科學(xué)，人員素質(zhì)參差不齊

企業(yè)集團(tuán)對(duì)于司庫(kù)管理的理解不統(tǒng)一，資金管控理念上有所加強(qiáng)，但將司庫(kù)的管理職能分散在各個(gè)部門，財(cái)務(wù)公司、集團(tuán)財(cái)務(wù)部對(duì)資金的職能劃分不清，難以形成合力。集團(tuán)公司每一個(gè)業(yè)務(wù)條線在資金方面都有自己的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)公司難以進(jìn)行一體化服務(wù)。集團(tuán)公司中從事資金管理的人員很大一部分都是企業(yè)財(cái)務(wù)人員，人員素質(zhì)參差不齊，制約了集團(tuán)公司效益和效率的提高。

（三）信息系統(tǒng)支持能力不足

雖然財(cái)務(wù)公司的信息系統(tǒng)能夠完成資金的集中管控，但管控范圍和集中力度有限，通過(guò)財(cái)務(wù)公司系統(tǒng)難以掌握全公司的資金結(jié)余、融資規(guī)模、投資規(guī)模。資金結(jié)算系統(tǒng)與EPR系統(tǒng)沒(méi)有融合，兩套系統(tǒng)平行運(yùn)行，資源浪費(fèi)嚴(yán)重，司庫(kù)部門信息滯后，財(cái)務(wù)預(yù)算無(wú)法即時(shí)反饋到司庫(kù)管理部門，無(wú)法準(zhǔn)確掌握資金使用計(jì)劃，資金配比失當(dāng)。資金的風(fēng)險(xiǎn)防范需要全面公司管理信息化的支撐。

三、如何向司庫(kù)型財(cái)務(wù)公司轉(zhuǎn)變

通過(guò)對(duì)司庫(kù)現(xiàn)狀的分析，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)正處于發(fā)展整合階段，企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模、各條線業(yè)務(wù)的差異、成員單位的關(guān)系、成員單位的地域等個(gè)性特征，都使得企業(yè)集團(tuán)的司庫(kù)模式各不相同，但這些差異中也蘊(yùn)含著共同特征。財(cái)務(wù)公司作為服務(wù)集團(tuán)公司的非銀行金融機(jī)構(gòu)，如何借助其打造企業(yè)集團(tuán)司庫(kù)體系，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，使財(cái)務(wù)釋放最大效能，現(xiàn)歸納總結(jié)如下。

（一）強(qiáng)化定位，充分授權(quán)，功能歸一

財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，是集團(tuán)公司資金管理的重要抓手，集團(tuán)公司應(yīng)該將財(cái)務(wù)公司從簡(jiǎn)單的資金結(jié)算平臺(tái)發(fā)展為統(tǒng)籌管理集團(tuán)所有金融資產(chǎn)的司庫(kù)。給予充分的授權(quán)，將過(guò)去分散在集團(tuán)其他部門的資金管控職能統(tǒng)一到財(cái)務(wù)公司，代集團(tuán)行使各項(xiàng)司庫(kù)職能，豐富其功能的內(nèi)涵和外延，為集團(tuán)公司及其成員企業(yè)提供投融資的管理和服務(wù)，提高與其他金融機(jī)構(gòu)的議價(jià)能力，形成聚合優(yōu)勢(shì)。

（二）建立互聯(lián)互通的資金池與票據(jù)池

進(jìn)一步完善支付結(jié)算體系，按照司庫(kù)要求建立全生命周期賬戶管理體系和全過(guò)程資金管理的結(jié)算模式，建立集團(tuán)內(nèi)部票據(jù)池，樹立“以票換錢、內(nèi)部流轉(zhuǎn)、到期轉(zhuǎn)存”的票據(jù)池理念，盤活集團(tuán)內(nèi)部票據(jù)資產(chǎn)，加速資產(chǎn)流轉(zhuǎn)，減少營(yíng)運(yùn)資本占用，達(dá)到票據(jù)與資金的互聯(lián)互通。

（三）打造專業(yè)投融資服務(wù)，增強(qiáng)決策支持功能

從傳統(tǒng)的資金集中管控到司庫(kù)管理轉(zhuǎn)化的顯著特征是把資金作為營(yíng)運(yùn)要素，追求專業(yè)化管理和價(jià)值最大化，財(cái)務(wù)公司要充分發(fā)揮金融資質(zhì)，努力提升資金運(yùn)作和金融服務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造能力。充分發(fā)揮財(cái)務(wù)公司熟悉金融政策和在資本市場(chǎng)的同業(yè)地位優(yōu)勢(shì)，為集團(tuán)公司及其成員企業(yè)提供各項(xiàng)業(yè)務(wù)在資本市場(chǎng)的信息收集、處理服務(wù)，同時(shí)可以細(xì)化對(duì)貨幣市場(chǎng)、資本市場(chǎng)及各類產(chǎn)品市場(chǎng)的事前研究和投融資判斷，提供專業(yè)融資顧問(wèn)服務(wù)。

（四）建立全面的風(fēng)險(xiǎn)管控體系，構(gòu)建司庫(kù)運(yùn)行防火墻

財(cái)務(wù)公司自身受銀保監(jiān)、人民銀行等監(jiān)管機(jī)構(gòu)監(jiān)管，自身運(yùn)作規(guī)范，具有嚴(yán)密的風(fēng)控體系。如向司庫(kù)型財(cái)務(wù)公司轉(zhuǎn)變，其風(fēng)險(xiǎn)管控體系需站在集團(tuán)整體考慮，繼續(xù)細(xì)化，系統(tǒng)分析集團(tuán)公司面臨的信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)等，明確風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，制定風(fēng)險(xiǎn)防控策略，分清整體與局部的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與控制，做到有放有收，特別是在對(duì)集團(tuán)公司下屬的上市公司的資金管控中，要在遵守上市公司資金運(yùn)作規(guī)則的前提下，細(xì)化資金管控職能與風(fēng)險(xiǎn)管控措施。

（五）完善信息系統(tǒng)建設(shè)

財(cái)務(wù)公司信息系統(tǒng)是站在財(cái)務(wù)公司資金歸集與結(jié)算平臺(tái)角度設(shè)計(jì)建立的，如向司庫(kù)轉(zhuǎn)變，其建設(shè)思路還需進(jìn)一步擴(kuò)展。司庫(kù)型財(cái)務(wù)公司信息系統(tǒng)應(yīng)站在整個(gè)集團(tuán)的資金運(yùn)作角度考慮，強(qiáng)化對(duì)資金來(lái)源、去向的研究，利用大數(shù)據(jù)分析集團(tuán)公司及成員企業(yè)的資金流情況，提升資金籌劃能力。通過(guò)打通財(cái)務(wù)公司系統(tǒng)、集團(tuán)資金管控系統(tǒng)和集團(tuán)ERP系統(tǒng)，交換多維數(shù)據(jù)，同時(shí)細(xì)化數(shù)據(jù)顆粒度，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行BI商務(wù)智能分析，最終實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策科學(xué)、企業(yè)價(jià)值最大化的管理目標(biāo)。

（六）加強(qiáng)公司治理的頂層設(shè)計(jì)，充分發(fā)揮司庫(kù)職能

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置無(wú)外乎結(jié)算部、信貸部、投資部、風(fēng)險(xiǎn)部、綜合辦公室等監(jiān)管機(jī)構(gòu)批復(fù)的業(yè)務(wù)所涉及的部門。這些部門設(shè)置僅僅能夠滿足財(cái)務(wù)公司的職能，但對(duì)于司庫(kù)管理來(lái)說(shuō)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，如要轉(zhuǎn)變職能，還需增設(shè)金融政策研究部、集團(tuán)金融服務(wù)部、集團(tuán)資金統(tǒng)籌規(guī)劃部等部門來(lái)承接集團(tuán)司庫(kù)的職能。同時(shí)，在加強(qiáng)內(nèi)部人員培養(yǎng)的同時(shí)，還要招聘更加專業(yè)的人員，以滿足司庫(kù)管理的需要。

（作者單位為陽(yáng)泉煤業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司）