新公共管理視角下深圳羅湖公立醫(yī)院改革研究

柯陽(yáng)杰

【摘 要】推進(jìn)公立醫(yī)院改革是我國(guó)新醫(yī)改方案的重要內(nèi)容之一。公立醫(yī)院是我國(guó)醫(yī)療服務(wù)體系中的主體，醫(yī)改的成敗關(guān)鍵就在于公立醫(yī)院改革。2015年5月國(guó)務(wù)院辦公廳《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見》提出將進(jìn)一步擴(kuò)大公立醫(yī)院的改革試點(diǎn)。文件指出，公立醫(yī)院的改革旨在打破公立醫(yī)院逐利機(jī)制、落實(shí)相應(yīng)責(zé)任、構(gòu)建合理醫(yī)療服務(wù)體系、建立現(xiàn)代醫(yī)療管理制度。到2017年9月，我國(guó)公立醫(yī)院改革試點(diǎn)全面展開，民眾滿意度提升，醫(yī)療費(fèi)用減少，新醫(yī)療體系已逐步成型。本文以新公共管理理論為基礎(chǔ)，結(jié)合深圳羅湖公立醫(yī)院改革，探討羅湖公立醫(yī)院改革成效與不足。深圳市羅湖區(qū)公立醫(yī)院作為試點(diǎn)之一，率先整合區(qū)域內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生資源、優(yōu)化醫(yī)療資源配置、探索醫(yī)改新型模式，通過(guò)一系列改革手段取得成效，為推動(dòng)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系改革作出很好的榜樣。

【關(guān)鍵詞】羅湖公立醫(yī)院改革;醫(yī)療集團(tuán);資源整合

一、前言

從2009年我國(guó)醫(yī)改實(shí)施以來(lái)，我國(guó)在2009—2011年內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生籌資和公共產(chǎn)品提供方面投入13800億元。在政府的大力支持下，我國(guó)醫(yī)療改革取得明顯成績(jī)。“重治療，輕預(yù)防”的傳統(tǒng)工作理念一直以來(lái)被人們所詬病，是因?yàn)槲覈?guó)對(duì)慢性重大疾病的防治體系發(fā)展不完善。在這個(gè)傳統(tǒng)理念的影響下，我國(guó)一直處于一個(gè)高成本、低價(jià)值的醫(yī)療體系階段。同樣，深圳市羅湖公立醫(yī)院也存在這些問(wèn)題，其最主要問(wèn)題有四點(diǎn)：一是看病難，社區(qū)醫(yī)療資源極其匱乏;二是看病貴，在原有醫(yī)療體系上，民眾難以負(fù)擔(dān);三是醫(yī)療資源配置達(dá)不到最優(yōu)，運(yùn)轉(zhuǎn)成本過(guò)高;四是養(yǎng)老和醫(yī)療存在沖突。

2015年，羅湖區(qū)將公立醫(yī)院改革納入政府工作報(bào)告，明確提出推進(jìn)人民醫(yī)院法人治理試點(diǎn)改革、優(yōu)化醫(yī)療資源配置、建立現(xiàn)代醫(yī)療管理制度、探索公立醫(yī)院集團(tuán)化。同年，羅湖區(qū)政府印發(fā)《關(guān)于羅湖區(qū)2015年五項(xiàng)重點(diǎn)改革專項(xiàng)小組設(shè)置方案的通知》，明確成立改革專項(xiàng)小組。將改革目標(biāo)確定為讓居民少生病、少住院、少負(fù)擔(dān)、看好病，全面推行醫(yī)療改革。2015年8月，羅湖醫(yī)院集團(tuán)正式成立，自此羅湖區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系改革拉開序幕。羅湖公立醫(yī)院改革以公民健康為導(dǎo)向，合理配置醫(yī)療資源。通過(guò)建立現(xiàn)代化醫(yī)院管理制度和人事制度、組建醫(yī)院集團(tuán)的方式，來(lái)推動(dòng)醫(yī)療改革的實(shí)施。以“互聯(lián)網(wǎng)+健康服務(wù)”為基礎(chǔ)，提升羅湖區(qū)醫(yī)療服務(wù)能力，提升公立醫(yī)院的公益性，為居民提供專業(yè)、優(yōu)質(zhì)、便捷的醫(yī)療服務(wù)。

二、新公共管理理論與我國(guó)公立醫(yī)院改革

20世紀(jì)80年代開始，西方大多數(shù)公共部門逐漸從傳統(tǒng)公共行政向新公共管理進(jìn)行轉(zhuǎn)變。新公共管理理論是一種新型的公共行政管理理念，它改變了傳統(tǒng)意義上政府職能和政府與社會(huì)間的關(guān)系。新公共管理理論旨在以人民的利益為出發(fā)點(diǎn)，認(rèn)為政府在管理過(guò)程中要進(jìn)行市場(chǎng)化的改變，逐漸實(shí)現(xiàn)政府主體多元化的管理。新公共管理理論被廣泛地用于政府管理的各個(gè)領(lǐng)域，其主張一般包括七個(gè)方面：（1）起催化作用的政府，掌舵而不是劃槳;（2）引入市場(chǎng)機(jī)制，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，在政府管理模式中引入市場(chǎng)運(yùn)行的模式;（3）政府應(yīng)重視私人企業(yè)的管理方式與技術(shù);（4）建立起“權(quán)責(zé)統(tǒng)一”的逐級(jí)分層分權(quán)機(jī)制;（5）堅(jiān)持“顧客導(dǎo)向”，強(qiáng)化政府的服務(wù)質(zhì)量與意識(shí);（6）注重管理結(jié)果的效果與產(chǎn)出，而不僅僅局限于實(shí)際運(yùn)行過(guò)程;（7）重視信息技術(shù)，倡導(dǎo)電子政務(wù)管理模式。

公立醫(yī)院是我國(guó)衛(wèi)生醫(yī)療體系的最重要的組成部門，是醫(yī)改最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。在新一輪的醫(yī)改中，醫(yī)院集團(tuán)模式旨在推動(dòng)產(chǎn)權(quán)制度改革、優(yōu)化醫(yī)療資源配置、降低運(yùn)營(yíng)成本等問(wèn)題。目前，在我國(guó)16個(gè)國(guó)家級(jí)公立醫(yī)院試點(diǎn)改革中，有8個(gè)城市采用建立醫(yī)院集團(tuán)的改革方式，與自身實(shí)際相結(jié)合，探索出屬于自身的獨(dú)特醫(yī)院集團(tuán)模式。新公共管理強(qiáng)調(diào)引入市場(chǎng)機(jī)制和借鑒私人企業(yè)的管理模式，公立醫(yī)院集團(tuán)化是我國(guó)新時(shí)代背景下醫(yī)改的重要環(huán)節(jié)之一，是運(yùn)用市場(chǎng)環(huán)境實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展的必要途徑。并且我國(guó)公立醫(yī)院集團(tuán)化借鑒企業(yè)管理模式，可以很好的提高資源利用率、降低服務(wù)成本、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力等方面。新公共管理強(qiáng)調(diào)注重管理結(jié)果的能效產(chǎn)出進(jìn)而要求我國(guó)公立醫(yī)院集團(tuán)改革必須優(yōu)化配置醫(yī)療衛(wèi)生資源，集團(tuán)內(nèi)避免重復(fù)建設(shè)和資源浪費(fèi)。同時(shí)，以“顧客為導(dǎo)向”的宗旨要求政府以服務(wù)對(duì)象為顧客，提供的服務(wù)應(yīng)該以顧客需求為導(dǎo)向。我國(guó)公立醫(yī)院的服務(wù)對(duì)象是人民群眾，要堅(jiān)持以為人民為宗旨。以顧客為導(dǎo)向的服務(wù)不僅能得到人民群眾的認(rèn)可，還能樹立公立醫(yī)院在人民群眾中的良好形象。最后，在互聯(lián)網(wǎng)背景下，我國(guó)公立醫(yī)院應(yīng)重視信息技術(shù)的管理，加快醫(yī)院信息化建設(shè)及電子政務(wù)的實(shí)施。積極解決醫(yī)院在電子政務(wù)管理中所遇到的問(wèn)題并提供相應(yīng)的解決辦法。

三、深圳羅湖公立醫(yī)院改革措施

2015年6月29日，羅湖區(qū)政府正式下發(fā)《深圳市羅湖區(qū)公立醫(yī)院綜合改革實(shí)施方案》，全面推進(jìn)羅湖區(qū)公立醫(yī)院改革。2015年8月20日，羅湖醫(yī)院集團(tuán)正式成立。羅湖公立醫(yī)院作為醫(yī)改試點(diǎn)重要環(huán)節(jié)之一，如今已經(jīng)取得了階段性的成果。實(shí)施新醫(yī)改方案之前，羅湖區(qū)公立醫(yī)院在醫(yī)院建設(shè)上有資源重復(fù)投入建設(shè)等問(wèn)題;在管理方面，羅湖區(qū)公立醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)作不協(xié)調(diào)等原因造成醫(yī)療資源大量浪費(fèi)。并且，深圳羅湖公立醫(yī)院同我國(guó)其他地區(qū)一樣，同樣存在看病難、看病貴等問(wèn)題。

（一）建立現(xiàn)代醫(yī)療管理制度

1.整合醫(yī)療資源建立醫(yī)院集團(tuán)

2015年8月20日，羅湖區(qū)整合轄區(qū)內(nèi)所有公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)，包括羅湖區(qū)人民醫(yī)院、羅湖區(qū)中醫(yī)院、羅湖區(qū)婦保院、羅湖區(qū)康復(fù)院和35家社區(qū)健康服務(wù)中心，掛牌成立羅湖醫(yī)院集團(tuán)，完成醫(yī)療資源整合。羅湖區(qū)將以上公立醫(yī)院聯(lián)合社康中心整合成一個(gè)法人單位，成立羅湖醫(yī)院集團(tuán)。在重組后，以人員編制一體化、運(yùn)行管理一體化、醫(yī)療服務(wù)一體化作為原則，全方位重新整合現(xiàn)有醫(yī)療資源。將分級(jí)治療、加強(qiáng)基礎(chǔ)服務(wù)建設(shè)作為目標(biāo)，靈活配置集團(tuán)內(nèi)各項(xiàng)醫(yī)療功能。

深圳羅湖醫(yī)院集團(tuán)成立后，重新整理醫(yī)院的功能定位和學(xué)科布局，規(guī)劃各個(gè)成員醫(yī)院的功能作用。整合各個(gè)醫(yī)院的重點(diǎn)學(xué)科、特色學(xué)科，利用優(yōu)勢(shì)資源等加大學(xué)科建設(shè)力度。這種資源整合模式充分的發(fā)揮了各個(gè)成員醫(yī)院的作用，不再像過(guò)去一樣學(xué)科資源重復(fù)浪費(fèi)，各成員醫(yī)院力量分散。整合以來(lái)成效顯著，人才隊(duì)伍不斷擴(kuò)大，優(yōu)質(zhì)人才資源不斷涌進(jìn)。深圳羅湖醫(yī)院集團(tuán)引進(jìn)了學(xué)科帶頭人和技術(shù)骨干等30余名。

2.優(yōu)化配置醫(yī)療衛(wèi)生資源

深圳羅湖醫(yī)院集團(tuán)優(yōu)化配置醫(yī)療衛(wèi)生資源，陸續(xù)成立12個(gè)中心。合并了集團(tuán)內(nèi)部相同事務(wù)的組織，成立了醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)、放射影像、消毒供應(yīng)、信息、健康管理和物流配送6個(gè)資源共享中心。六個(gè)資源中心不僅為集團(tuán)內(nèi)提供醫(yī)療服務(wù)，同時(shí)也面向社會(huì)提供第三方服務(wù)。中心服務(wù)于集團(tuán)內(nèi)所有單位，集團(tuán)內(nèi)部就可不再重復(fù)設(shè)置上述科室，既避免了重復(fù)建設(shè)，也避免了資源的浪費(fèi)。

深圳羅湖醫(yī)院集團(tuán)成立后進(jìn)一步整合放射影像醫(yī)療設(shè)施，成立了放射影像中心。將所有放射科醫(yī)生都集中于放射影像中心進(jìn)行工作。影像結(jié)果和報(bào)告通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)程傳輸給各個(gè)醫(yī)院，這樣區(qū)域內(nèi)各個(gè)醫(yī)院地理位置分散不再是問(wèn)題。放射影像中心工作人員實(shí)行三班倒工作制度，24小時(shí)不間斷為病人提供醫(yī)療診斷。集團(tuán)各單位醫(yī)院僅僅只需保留放射技師，不再保留診斷醫(yī)生，定期為放射醫(yī)生進(jìn)行規(guī)范操作的培訓(xùn)，提高檢驗(yàn)的準(zhǔn)確性。放射影像中心成為獨(dú)立組織，其員工不再隸屬于原單位，工資、進(jìn)修、培訓(xùn)等全部由中心所負(fù)責(zé)，員工由中心統(tǒng)一管理。改革后，放射影像中心工作總量和資源利用率提高。

深圳羅湖醫(yī)院集團(tuán)成立醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)中心，集團(tuán)內(nèi)各個(gè)醫(yī)院只保留常規(guī)檢驗(yàn)部門，其余成員調(diào)至醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)中心。醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)中心相比原有醫(yī)院的檢驗(yàn)科規(guī)模更大、高端項(xiàng)目更多、可檢測(cè)范圍更廣、設(shè)備更精良。此外，中心檢驗(yàn)的結(jié)果在集團(tuán)內(nèi)所有醫(yī)院均可接受，患者在醫(yī)院間進(jìn)行醫(yī)療服務(wù)時(shí)不需重復(fù)檢查，節(jié)省就醫(yī)時(shí)間，減少醫(yī)療負(fù)擔(dān)。2017年上半年，醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)中心工作量為524.37萬(wàn)項(xiàng)，較2016年上半年同期增長(zhǎng)23.69%，收入同期增長(zhǎng)15.51%。醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)中心還采用試劑集團(tuán)化采購(gòu)改革，醫(yī)院實(shí)施公開招標(biāo)，甄選出合格試劑配送商，實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一和采購(gòu)。自2016年10月運(yùn)行以來(lái)，每月檢驗(yàn)試劑采購(gòu)節(jié)約30萬(wàn)～40萬(wàn)元，降低試劑成本約30%。

（二）改變傳統(tǒng)醫(yī)保支付方式

從我國(guó)實(shí)行新醫(yī)保方式改革以來(lái)，各地積極探索醫(yī)保支付方式改革，在保障參保人員權(quán)益、控制醫(yī)?；鸩缓侠碇С龅确矫娌粩嘧鞒龈纳?，但醫(yī)保對(duì)醫(yī)療服務(wù)供需雙方特別是對(duì)供方的引導(dǎo)制約作用仍然存在很大的問(wèn)題。醫(yī)保支付方式的改革最終目的是保障參保人員權(quán)益、規(guī)范醫(yī)療服務(wù)行為、控制醫(yī)療費(fèi)用不合理增長(zhǎng)，充分發(fā)揮醫(yī)保在醫(yī)改中的基礎(chǔ)性作用。

深圳市以羅湖區(qū)作為試點(diǎn)，初步試行“總額管理，結(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)”的改革方式，轉(zhuǎn)變醫(yī)療結(jié)構(gòu)的醫(yī)療導(dǎo)向，將醫(yī)生與患者之間的利益關(guān)系切斷。在年終進(jìn)行結(jié)算的時(shí)候，醫(yī)保結(jié)余部分可用于醫(yī)院集團(tuán)向民眾宣揚(yáng)疾病預(yù)防知識(shí)、解決業(yè)務(wù)工作和行政事務(wù)的需求，以及用于激勵(lì)醫(yī)護(hù)工作人員等方式。以此來(lái)使得醫(yī)療機(jī)構(gòu)更加重視疾病預(yù)防工作、公共衛(wèi)生意識(shí)和初級(jí)醫(yī)療保健。醫(yī)院工作目標(biāo)應(yīng)當(dāng)由多治病轉(zhuǎn)變?yōu)橄Ｍ∪松偕　?/p>

（三）建立以事定費(fèi)補(bǔ)償機(jī)制

深圳市將根據(jù)公共服務(wù)事項(xiàng)的性質(zhì)確定經(jīng)費(fèi)供給方式。一是政府保障。從事關(guān)系公共安全、公共衛(wèi)生、義務(wù)教育等純公益性事業(yè)單位，財(cái)政部門實(shí)行全額保障。二是政府資助。一些事業(yè)單位既承擔(dān)部分公益性服務(wù)，也提供一些市場(chǎng)化的服務(wù)，對(duì)于其公共服務(wù)事項(xiàng)，財(cái)政將實(shí)行按項(xiàng)目資助。三是購(gòu)買服務(wù)。在市場(chǎng)發(fā)育程度較高的公共服務(wù)領(lǐng)域，政府可通過(guò)招標(biāo)采購(gòu)或特定委托等方式購(gòu)買服務(wù)，將原來(lái)由政府直接舉辦的、為社會(huì)發(fā)展和人民日常生活提供服務(wù)的一些事項(xiàng)交給有資質(zhì)的社會(huì)組織來(lái)完成，政府以招標(biāo)的方式確定服務(wù)供應(yīng)方。

羅湖公立醫(yī)院在此基礎(chǔ)上建立以事定費(fèi)補(bǔ)償機(jī)制。既要保證醫(yī)院集團(tuán)的公益性，同時(shí)也要兼顧集團(tuán)的運(yùn)作模式和效率。羅湖醫(yī)院集團(tuán)根據(jù)醫(yī)院自身承擔(dān)的所承擔(dān)的醫(yī)療費(fèi)用，用以事定費(fèi)的方式去進(jìn)行核算補(bǔ)給，同醫(yī)院所提供的醫(yī)療服務(wù)數(shù)量、質(zhì)量和滿意度進(jìn)行掛鉤。當(dāng)成員醫(yī)院在公共衛(wèi)生服務(wù)上花費(fèi)時(shí)，對(duì)它們進(jìn)行購(gòu)買服務(wù)或者專項(xiàng)補(bǔ)助的方式進(jìn)行補(bǔ)貼，這樣也可以減少民眾自身的醫(yī)療花費(fèi)，保證醫(yī)療事業(yè)健康發(fā)展。

四、深圳羅湖公立醫(yī)院改革成效

（一）居民滿意度提升

改革后居民滿意度提升，羅湖區(qū)人民醫(yī)院入選中國(guó)區(qū)級(jí)公立醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)與評(píng)估體系試點(diǎn)之一。在2016年深圳市醫(yī)療行業(yè)服務(wù)公眾滿意度當(dāng)中，區(qū)人民醫(yī)院排名在三級(jí)綜合醫(yī)院中排名第二，區(qū)中醫(yī)院在區(qū)屬綜合二級(jí)醫(yī)院中

排名第一，連續(xù)2年社康中心服務(wù)居民滿意度全市第一。

（二）綜合服務(wù)能力提升

改革后，羅湖醫(yī)院集團(tuán)綜合服務(wù)能力提升，醫(yī)療技術(shù)水平提升。2016年，羅湖醫(yī)院集團(tuán)門診量、住院量、三四級(jí)手術(shù)開展量、危重患者搶救人次等指標(biāo)較2015年均有顯著增長(zhǎng)。羅湖醫(yī)院集團(tuán)服務(wù)范圍更廣，至2016年年底，委托羅湖醫(yī)院集團(tuán)消毒的單位組織已經(jīng)達(dá)到101家，其中，門診69家、診所15家、醫(yī)院17所;全年清洗醫(yī)療器械262萬(wàn)件。

（三）運(yùn)營(yíng)效率提升

改革后，羅湖醫(yī)院集團(tuán)運(yùn)營(yíng)效率，醫(yī)護(hù)人員收入逐年提升。在無(wú)任何醫(yī)護(hù)人員數(shù)量增加的情況下，醫(yī)院集團(tuán)的放射影像中心和醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)中心工作量分別為1.88萬(wàn)人次/月和98.66萬(wàn)人次/月，同比分別增長(zhǎng)63.48%、85.79%。與此同時(shí)，羅湖醫(yī)院集團(tuán)員工待遇也明顯改善，較2015年同比增長(zhǎng)約20%。

（四）醫(yī)院成本和就醫(yī)成本下降

羅湖公立醫(yī)院集團(tuán)運(yùn)營(yíng)成本明顯下降。醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)中心采用試劑集團(tuán)化采購(gòu)方式和統(tǒng)一配給，有效的降低了成本。自2016年10月運(yùn)行以來(lái)，每月檢驗(yàn)試劑采購(gòu)節(jié)約30萬(wàn)～40萬(wàn)元，降低試劑成本約30%。此外，人力成本也明顯下降，集團(tuán)行政人員減少20%。另一方面，改革后，民眾就醫(yī)成本明顯下降，社康中心質(zhì)量明顯上升，居民在家門口就可以享受到很好的醫(yī)療服務(wù)，解決常見病和普通疾病的問(wèn)題。

五、結(jié)語(yǔ)

羅湖公立醫(yī)院改革最終的目的還是為了提升居民健康水平，檢驗(yàn)改革其方向正確與否，最終還是要看羅湖區(qū)人民是否健康。雖然我們現(xiàn)在面臨著經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩、醫(yī)?；鹬С鰤毫哟?、慢性病群體增多和老齡化趨勢(shì)嚴(yán)重等問(wèn)題，但堅(jiān)決不能模糊了追求人民健康的方向。衛(wèi)生部門以及公立醫(yī)院管理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)積極制定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，定期組織公立醫(yī)院績(jī)效考核以及院長(zhǎng)年度和任期目標(biāo)責(zé)任考核，并且考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)向社會(huì)公開。此外，還應(yīng)該根據(jù)醫(yī)療行業(yè)培養(yǎng)周期長(zhǎng)、技術(shù)難度大、責(zé)任擔(dān)當(dāng)重等特點(diǎn)，要加快研究制定符合醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)特點(diǎn)的薪酬改革方案，進(jìn)而提高醫(yī)生待遇，堅(jiān)決杜絕給醫(yī)務(wù)人員設(shè)定創(chuàng)收指標(biāo)等行為。醫(yī)療改革是一項(xiàng)復(fù)雜但重要的社會(huì)民生工程，羅湖醫(yī)改模式的成功正逐步走向全國(guó)，給全國(guó)各地提供良好的借鑒。

【參考文獻(xiàn)】

[1]世界銀行集團(tuán)，世界衛(wèi)生組織，財(cái)政部，國(guó)家衛(wèi)生和計(jì)劃生育委員會(huì)等.深化中國(guó)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革研究報(bào)告[R].2016

[2]宮芳芳，孫喜琢，林漢群，等.深圳市羅湖區(qū)公立醫(yī)院改革的探索與實(shí)踐[J].中國(guó)醫(yī)院，2015，19（12）：40-41.

[3]宮芳芳，孫喜琢，李文海.深圳羅湖醫(yī)院集團(tuán).醫(yī)保支付要跟上醫(yī)聯(lián)體腳步[J].中國(guó)衛(wèi)生，2018（11）：110-111.

[4]宮芳芳，孫喜琢，林錦春，李文海.醫(yī)保支付方式改革的階段性分析研究——以深圳市羅湖醫(yī)院集團(tuán)為例[J].現(xiàn)代醫(yī)院管理，2018，16（05）：10-14.

[5]徐明珍，汪棟材，吳海濱，李京偉.公立醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展存在的問(wèn)題與對(duì)策研究[J].企業(yè)改革與管理，2018（03）：202-203.

[6]林漢群.探索建立以人民健康為核心的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)模式——基于深圳羅湖區(qū)公立醫(yī)院改革的探索[J].中國(guó)公共政策評(píng)論，2017，12（01）：182-185.

[7]翟曉紅.城市公立醫(yī)院管理模式改革研究[D].中國(guó)社會(huì)科學(xué)院研究生院，2017.

[8]深圳市羅湖醫(yī)院集團(tuán)[J].現(xiàn)代醫(yī)院管理，2016，14（06）：2+103-104.

[9]劉也良，陳晨.羅湖：區(qū)內(nèi)醫(yī)療資源全統(tǒng)一[J].中國(guó)衛(wèi)生，2016（09）：48-50.

[10]宮芳芳，孫喜琢，林漢群，余小梅.深圳市羅湖區(qū)公立醫(yī)院改革的探索與實(shí)踐[J].中國(guó)醫(yī)院，2015，19（12）：40-41.

[11]馬成新. 新公共管理視角下我國(guó)政府管理模式的創(chuàng)新[J]. 改革與開放，2011（4）：80-81.