電網(wǎng)企業(yè)競爭性業(yè)務(wù)財務(wù)管控模式研究

張曉霞

摘要：隨著電網(wǎng)企業(yè)向綜合能源整合商轉(zhuǎn)型的步伐加快，越來越多的電網(wǎng)企業(yè)逐漸涉及競爭性業(yè)務(wù)。不同于傳統(tǒng)的購售電業(yè)務(wù)，競爭性業(yè)務(wù)需要面向市場，參與市場競爭，因此電網(wǎng)企業(yè)在對其財務(wù)管控模式方面需要更加靈活。本文立足于A供電企業(yè)現(xiàn)狀，通過對財務(wù)管控模式進行分析，探索電網(wǎng)企業(yè)對于競爭性業(yè)務(wù)財務(wù)管控模式的構(gòu)建。

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè);競爭性業(yè)務(wù);財務(wù)管控模式

一、A供電企業(yè)財務(wù)管控模式現(xiàn)狀分析

（一）A供電企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)情況

2017年以前，A供電局僅有一家子公司某電力設(shè)計院。2017年開始，A供電局全面承接集團總部提出的“一主兩翼，國際拓展”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展布局，于2017年8月份成立了綜合能源公司。至此，A供電局轄下的子公司由一家增加至二家。非公股權(quán)清退后，為了規(guī)范集體企業(yè)管理，A供電局于2017年6月又新增代管一家集體企業(yè)某投資集團。

（二）A供電局財務(wù)管控模式存在的問題

對于原有的一家子公司某電力設(shè)計院，A供電局采用集中型財務(wù)管控模式，對于上述新增綜合能源公司及新增代管集體企業(yè)，A供電局尚未明確具體的財務(wù)管控模式。隨著設(shè)計院改制的進行，綜合能源公司的正式運轉(zhuǎn)及投資集團會計基礎(chǔ)薄弱問題的浮現(xiàn)，財務(wù)管控模式的不健全已影響了A供電局經(jīng)營管理效率，增加了經(jīng)營風險。

二、財務(wù)管控模式構(gòu)建原則

以“防范經(jīng)營風險”和“提升決策效率”為主要管控目標，按照“戰(zhàn)略導向”原則，結(jié)合財務(wù)管控模式的影響因素、集團總部財務(wù)管控要求和A供電局自身的實際情況，針對不同性質(zhì)的競爭性業(yè)務(wù)子公司和代管集體企業(yè)，采用不同的財務(wù)管控模式。

（一）全資子公司：從產(chǎn)權(quán)角度來講，采用集中型財務(wù)管控模式，但考慮子公司市場為充分競爭的市場環(huán)境，業(yè)務(wù)范疇與主業(yè)關(guān)聯(lián)度較小等因素，在全面執(zhí)行集團總部制度的基礎(chǔ)上，給予最大的決策權(quán)，以充分調(diào)動子公司的積極性。

（二）代管集體企業(yè)：投資集團及其下屬子公司與A供電局無直接產(chǎn)權(quán)關(guān)系，業(yè)務(wù)范圍與主業(yè)關(guān)聯(lián)度較小，且其為充分競爭環(huán)境，采用分散型財務(wù)管控模式，A供電局僅對投資集團涉及主要經(jīng)營指標及其預(yù)算、利潤分配方案、年報審計重要事項、貸款、擔保、抵押等重大事項擁有審批權(quán)。投資集團及其下屬子公司為原職工持股企業(yè)，財務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱。A供電局應(yīng)重點關(guān)注會計基礎(chǔ)工作及內(nèi)部控制的有效性，以有效防范經(jīng)營風險。

三、財務(wù)管控模式構(gòu)建

（一）全資子公司財務(wù)管控模式構(gòu)建

A供電局對于全資子公司采用集中型財務(wù)管控模式，在遵循集團總部統(tǒng)一管控權(quán)限下，根據(jù)A供電局實際情況，確定具體財務(wù)管控模式，最大限度的發(fā)揮財務(wù)資源的協(xié)同效益。

1.會計基礎(chǔ)工作

（1）財務(wù)制度

A供電局對于下屬子公司的財務(wù)制度采用集中型財務(wù)管控模式。屬于集團總部強管控的財務(wù)制度，由集團總部統(tǒng)一制定，子公司可根據(jù)實際情況自行制定業(yè)務(wù)指導書;對于集團總部允許分子公司自行制定實施細則的制度，子公司可自行制定實施細則或業(yè)務(wù)指導書;對于集團總部制度中未涵蓋的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，子公司提出制度制定申請，并逐級報集團總部批準。

對于會計準則中涉及專業(yè)判斷的會計估計，如集團總部及A供電局制度中未予以明確，子公司可根據(jù)實際情況自行制定處理原則，但處理原則一經(jīng)選定，不得隨意變更。

（2）財務(wù)核算和資金結(jié)算

積極發(fā)揮財務(wù)共享的規(guī)模效益和效率效益，子公司的會計核算和資金結(jié)算業(yè)務(wù)納入A供電局財務(wù)共享中心統(tǒng)一處理，搭建局財務(wù)部、財務(wù)共享中心、子公司財務(wù)部三位一體的財務(wù)組織架構(gòu)。

局財務(wù)部負責財務(wù)政策、會計核算業(yè)務(wù)指導書的制定;共享中心負責子公司會計科目體系設(shè)置、會計核算、賬戶日常管理、資金審核和結(jié)算工作，僅對會計憑證各要素的準確性負責;子公司負責事權(quán)、財權(quán)審批、資金支付權(quán)限制定及經(jīng)營管控等工作，對會計憑證原始資料的真實性、準確性負責。

（3）總賬與財務(wù)報告

共享中心負責對子公司的總賬進行稽核，編制合并財務(wù)報告。子公司具體負責本單位的總賬管理，財務(wù)報告編制，數(shù)據(jù)統(tǒng)計及對外報送。

2.預(yù)算管理

（1）預(yù)算編制

子公司年度預(yù)算方案逐級報A供電局審批，預(yù)算編制和審核采用“嚴進嚴出”模式，以效益貢獻和價值創(chuàng)造為核心，強化效益導向，提高資本回報。

（2）預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整

預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整采用相融性預(yù)算管控模式。子公司預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整遵循“目標管控、適度放權(quán)”原則。以利潤目標作為預(yù)算管控的重點，收支預(yù)算適度放權(quán)，但要確保收入、成本的執(zhí)行、調(diào)整與利潤目標相匹配。

子公司應(yīng)及時監(jiān)控所有指標預(yù)算完成情況，如指標完成情況較預(yù)算值發(fā)生嚴重偏離，應(yīng)及時向A供電局報備。子公司利潤、資產(chǎn)負債率等主要經(jīng)營目標的調(diào)整需履行嚴格的報批手續(xù)。

（3）年度預(yù)算考評

制定以利潤為導向的預(yù)算考核指標，并根據(jù)指標完成情況進行考評。

3.資金管理

資金管理采用集中型財務(wù)管控模式，集團總部構(gòu)建統(tǒng)一的資金管理體系，集中管理和調(diào)控全網(wǎng)資金;制定一體化的資金管理制度和流程;統(tǒng)一開展全網(wǎng)資金運作等。

資金收支管理方面，A供電局對子公司支出資金以“資金計劃”和“以收定支”相結(jié)合的方式進行管控。對于資金歸集、收、支管理內(nèi)容及審批權(quán)限執(zhí)行網(wǎng)公司制度要求，但可對子公司每月資金計劃完成偏差率設(shè)置一定浮動比例。

賬戶管理方面，子公司銀行賬戶的日常管理、資金收付、對賬及賬戶資金安全等由子公司負責，但賬戶開立、賬戶撤銷、賬戶變更和開立網(wǎng)銀付款業(yè)務(wù)須報A供電局審核或?qū)徟?/p>

4.資產(chǎn)管理

子公司資產(chǎn)增加應(yīng)納入投資計劃和預(yù)算管理，預(yù)算外增加固定資產(chǎn)應(yīng)履行預(yù)算調(diào)整程序。對于納入投資計劃和預(yù)算管理的資產(chǎn)增加，直接執(zhí)行集團總部對于資產(chǎn)增加制定的審批權(quán)限，A供電局不再收緊審批權(quán)限。

加強對子公司資產(chǎn)處置事項的審批，在集團總部制定的權(quán)限內(nèi)，A供電局根據(jù)實際情況收緊對子公司資產(chǎn)處置的審批權(quán)限。

（二）代管集體企業(yè)財務(wù)管控模式構(gòu)建

A供電局代管集體企業(yè)某投資集團及其下屬子公司與A供電局無產(chǎn)權(quán)關(guān)系，A供電局僅履行代管職責，采用分散型財務(wù)管控模式，管控主要經(jīng)營指標、內(nèi)部控制及重大財務(wù)風險。

1.財務(wù)制度：代管集體企業(yè)自行負責財務(wù)制度的具體制定，并提交A供電局備案。

2.預(yù)算管理：A供電局負責審批代管集體企業(yè)及其下屬子公司主要經(jīng)營指標、年度預(yù)算及調(diào)整、利潤分配，并以利潤為導向，監(jiān)控其主要經(jīng)營指標年度預(yù)算完成情況。

3.重大財務(wù)事項：A供電局負責審批代管集體企業(yè)的重大資本運作、對外抵押、對外擔保、對外捐贈等重大事項。

4.風險管控：A供電局通過財務(wù)報表、財務(wù)分析報告、內(nèi)部專項檢查等方式對代管集體企業(yè)及其下屬子公司的財務(wù)運營狀況、內(nèi)部控制有效性等進行監(jiān)督和管理。A供電局負責審批年度財務(wù)報告相關(guān)事項，包括年報審計事務(wù)所的選聘方式、管理建議書和年度審計報告等。

四、財務(wù)管控模式實施可能存在的風險

（一）財務(wù)統(tǒng)一核算存在實施難點

1.A供電局共享中心人員業(yè)務(wù)素質(zhì)有待提升。競爭性業(yè)務(wù)子公司業(yè)務(wù)復雜多樣，與電力行業(yè)適用的會計核算方法有著本質(zhì)區(qū)別。共享中心現(xiàn)有人員業(yè)務(wù)素質(zhì)和現(xiàn)有核算辦法難以滿足競爭性業(yè)務(wù)會計核算需要。

2.子公司與共享中心職責界面劃分有待清晰。子公司與A供電局共享中心為不同法人主體，涉及服務(wù)費用收取、核算責任區(qū)分和差錯責任歸屬等問題，需進一步約定職責界面并固化。

（二）分類管控力度有限

A供電局作為集團全資子公司需嚴格執(zhí)行公司現(xiàn)有的財務(wù)管控模式，對競爭性業(yè)務(wù)子公司下放的管理權(quán)限有限，可能會一定程度上制約競爭性業(yè)務(wù)子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。