全面預算管理信息化建設研究

帥銀瓊

摘要：在“三去一降一補”政策以及現(xiàn)代化企業(yè)法人治理結構不斷加快的背景下，提高資金利用率、降低成本支出是企業(yè)經營發(fā)展的重點方向。全面預算管理作為企業(yè)實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標、提高企業(yè)核心競爭力以及優(yōu)化資源配置的主要手段，受到了高度重視。基于此，本文首先闡述了全面預算管理理論以及全面預算管理在企業(yè)應用中存在的問題，并分析了全面預算管理信息化建設給企業(yè)發(fā)展帶來的優(yōu)勢，最后提出全面預算管理信息化建設思路和途徑，對企業(yè)財務管理水平的提高有一定啟示作用。

關鍵詞：全面預算管理;信息化建設;策略

一、全面預算管理及其作用

全面預算管理是通過預算將企業(yè)內部所有資源進行合理地劃分，并對其使用情況進行考核和控制的一系列方法的總稱，加強全面預算管理可以帶來以下優(yōu)勢：首先，提高資源利用率。全面預算管理在基于企業(yè)經濟產生的財務數(shù)據(jù)以及非財務數(shù)據(jù)的基礎上將資源合理配置到各部門，避免企業(yè)內部出現(xiàn)資源浪費和資源短缺共存的問題。其次，促進企業(yè)發(fā)展。全面預算管理從企業(yè)整體經營活動出發(fā)，所分析出的信息更加全面，編制出的預算管理方案也更加切合實際發(fā)展需求，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。再次，控制活動，規(guī)避風險。全面預算管理編制的預算指標為企業(yè)各經營活動開展所需的資源量制定定額，當實際數(shù)據(jù)超過預期定額時，企業(yè)可以通過成本成因分析來識別增加成本因素，及時調整計劃方案，最大可能的規(guī)避預料之外的風險，確保企業(yè)利益。最后，優(yōu)化績效考核。預算指標也可以作為企業(yè)編制績效指標的依據(jù)，通過考核各部門、各人員在當期經營中的指標達成率，進一步分析企業(yè)的經營效率和人員工作效率。

二、企業(yè)全面預算管理面臨的難題

現(xiàn)階段，全面預算管理的重要性得到了各個企業(yè)的共識，各企業(yè)不斷加大全面預算管理理念在各部門的宣貫，但受傳統(tǒng)經營思想的影響，多數(shù)企業(yè)依舊重視短期收益的賺取，全面預算管理理念了解不通透，混淆全面預算管理和財務預算，全面預算管理信息化內化于財務信息化，其所整合、處理的數(shù)據(jù)依舊以財務數(shù)據(jù)為主。而且，信息化建設的不全面和不兼容也使得預算方案脫離市場環(huán)境和經濟形勢，導致預算動態(tài)性較差，難以契合企業(yè)實際發(fā)展所需，長此以往，企業(yè)部門容易對全面預算管理產生無用誤解，全面預算管理的控制職能難以發(fā)揮作用，進而影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

三、全面預算管理信息化應用情況分析

全面預算管理信息化的實施一方面可以自行通過系統(tǒng)程序、模塊等實現(xiàn)整體數(shù)據(jù)的整合、處理流程。相對來說，提高了數(shù)據(jù)加工的效率和數(shù)據(jù)的真實性以及全面性，為全面預算管理工作的開展奠定堅實的基礎。另一方面，全面預算管理系統(tǒng)和OA審批流程、財務、人事系統(tǒng)等的結合，在企業(yè)內部形成的系統(tǒng)互聯(lián)模式，給企業(yè)構建了虛擬財務共享中心，實現(xiàn)了各部門、各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)的共享，促使企業(yè)實施預算動態(tài)控制，大大提高了預算的靈活性。

相比國外三十多年的歷史，全面預算管理信息化技術在我國應用時間較短，就北京智達方通公司的一項調研中[1]，目前我國多數(shù)企業(yè)對全面預算管理信息化建設的認識還處于表層，主觀復雜化，再加上我國國內全面預算管理系統(tǒng)實施成功的案例較少，因而在具體實施過程中，多數(shù)企業(yè)管理者較為猶豫。在經過進一步的分析發(fā)現(xiàn)后，國內全面預算管理系統(tǒng)落實過程中存在的困難點主要體現(xiàn)在以下幾點：第一，缺乏明確的目標，過于依賴軟件廠商。在全面預算管理理解不深入的基礎下，多數(shù)企業(yè)并沒有明確的管理目標，這也導致其在系統(tǒng)軟件的建設上缺乏指導。如果企業(yè)只是為了應對上級部門的宏觀預算填報要求，簡單的EXCEL軟件都可以滿足需求。正是因為企業(yè)在加快財務管理轉型，尋求革新之路，全面預算管理被應用到企業(yè)經營活動中，為管理者提供決策依據(jù)。但受限于自身研發(fā)能力，多數(shù)企業(yè)無法提出適合的全面預算管理方案，只能依賴軟件廠商或其他咨詢機構的幫助，然而即便再頂級的專業(yè)團隊，也無法在短時間內吃透企業(yè)幾十年的經營歷史，方案適用性得不到保障，且耗資過高，使得全面預算管理信息化落實較為困難。第二，全面預算管理系統(tǒng)選擇隨意?，F(xiàn)階段，企業(yè)在系統(tǒng)的選擇上，過于側重過程管控功能，相對忽視數(shù)據(jù)庫的建設，導致全面預算管理系統(tǒng)工作內容和企業(yè)的OA系統(tǒng)相似，缺乏數(shù)據(jù)分析等功能。第三，預算執(zhí)行控制系統(tǒng)難以全面施展。在全面預算管理整個軟件板塊中，預算執(zhí)行控制板塊是非常重要的一個板塊，而預算執(zhí)行控制系統(tǒng)工作開展的基礎是多維預算數(shù)據(jù)處理，以及科目、組織、項目等多為控制范圍設置，而企業(yè)現(xiàn)有OA系統(tǒng)不具備處理多維數(shù)據(jù)的能力，降低了全面預算管理有效性[2]。

四、全面預算管理信息化的構建

全面預算管理信息化的建設需要企業(yè)從思想、系統(tǒng)優(yōu)化等多個角度出發(fā)，具體建設可以參考以下建議：

（一）深入學習全面預算管理相關知識，明確管理目標

企業(yè)應先加強對全面預算管理理念、作用等的學習，管理者必須明確實施全面預算管理的目標，從戰(zhàn)略層面支持全面預算管理工作的開展，并加強全體人員對相關知識的了解，推動會計人員職能角色的轉變，提高人員綜合能力，從而為全面預算管理信息化建設營造一個良好的運行環(huán)境。

（二）引入相關技術系統(tǒng)，做好數(shù)據(jù)接口工作

企業(yè)全面預算管理信息化的建設需要企業(yè)構建全面預算管理系統(tǒng)，首先需要制定一個適宜自身企業(yè)發(fā)展的建設方案，再以此為基礎構建管理系統(tǒng)。結合上述提出的問題我們可以看出，首先，在建設方案的制定上，企業(yè)可以參考國內外企業(yè)EPM信息化項目建設方案的設計思路，梳理自身業(yè)務和管理指標的要求，并進一步明確全面預算管理建設目標。其次，引入全面預算管控軟件，與集團原有的OA系統(tǒng)中審批流程、房產模塊、合同模塊、財務系統(tǒng)及人事系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)對接。并合理選擇專業(yè)軟件廠商，聘請具有多維數(shù)據(jù)庫構建技術的機構或團隊來對系統(tǒng)模塊、程序、功能等進行調整和優(yōu)化，做好數(shù)據(jù)接口工作。

（三）全面預算管控系統(tǒng)六大功能模塊的構建

企業(yè)在引入全面預算管理系統(tǒng)時，首先應按照“系統(tǒng)上線、管理先行”的原則，以標準化管理為依據(jù)，聘請專業(yè)機構來對集團公司現(xiàn)有制度流程進行梳理。在此基礎上，分為主中心基礎平臺和分中心業(yè)務模塊的模式來進行構建，以主中心基礎平臺作為匯總和指揮中心，以分中心具體業(yè)務模塊作為數(shù)據(jù)庫。其中，分中心按照企業(yè)的業(yè)務內容一般包含的基本模塊是指資產、工程、投資、合同、費控及人事六大模塊，囊括企業(yè)涉及資金流動的整體經營活動。經由專業(yè)機構將各流程以電子化的形式集中到主中心基礎平臺來進來管理，實現(xiàn)軟件的統(tǒng)一，以及信息的共享，為企業(yè)財務管理工作的開展提供全面的數(shù)據(jù)信息，比如在預算編制時，各預算責任主體可以從全面預算管理系統(tǒng)中查詢到歷年實際數(shù)據(jù)作為預算編制參考，實行多維度業(yè)務預算編制，并根據(jù)業(yè)務活動和財務之間存在的邏輯關系，有業(yè)務預算自動推導出預算財務報表，遵循系統(tǒng)設定而逐級進行計算和匯總，將責任主體所編制預算報表逐級向上遞送到集團總部，由會計部門審核后，最終制定出集團企業(yè)的年度預算[3]。并報企業(yè)董事會審核。

五、結束語

雖然全面預算管理的建設較為繁瑣，但全面預算管理系統(tǒng)的建設可以更好地發(fā)揮其職能，企業(yè)應積極推動內部全面預算管理思想的建設，引入相關技術系統(tǒng)，做好數(shù)據(jù)接口工作，并對系統(tǒng)模塊、程序等進行優(yōu)化，提高其和自身業(yè)務開展的適配性，落實全面預算管理，有利于企業(yè)現(xiàn)代化財務管理模式的實現(xiàn)，從而推動企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。

參考文獻：

[1]宋林彥.信息時代企業(yè)全面預算管理信息化實踐[J].中國國際財經（中英文），2017 （05）：123-124.

[2]費元元.對企業(yè)全面預算管理信息化系統(tǒng)建設的思考[J].中國商論，2019，779 （04）：110-111.

[3]許文靜.基于信息化的集團全面預算管理體系構建——以鄂旅投公司為例[J].財會學習，2018 （13）：223-223.