尉艷娟

羅伯特·普列托（Robert Prieto）現(xiàn)任戰(zhàn)略項目集管理有限責(zé)任公司（Strategic Program Management LLC）董事長兼首席執(zhí)行官。《項目管理世界期刊》（PMWJ）主編大衛(wèi)·佩爾斯（David Pells）稱他是項目管理界的實干家，是全球大型項目、項目集、施工管理和建筑業(yè)管理方面的卓越權(quán)威之一。

他是扎根項目集管理的科學(xué)家，擁有四項發(fā)明專利。他沒有接受過項目管理方面的學(xué)術(shù)培訓(xùn)，在他眼中，這正是自己的優(yōu)勢所在，因為他能夠更好地挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的項目管理，擁抱變化和趨勢。他也建議業(yè)界新人不斷挑戰(zhàn)既有的事實和觀點，從新的角度來看待挑戰(zhàn)。

他是大有所為的實踐者，參與過的大型和復(fù)雜項目集不計其數(shù)。他還擔(dān)任過眾多行業(yè)職務(wù)，如亞太經(jīng)合組織商業(yè)咨詢委員會主席任命人和世界經(jīng)濟論壇工程與建設(shè)總監(jiān)。

他執(zhí)著所愛，在實踐中精耕細(xì)作，敢為人先，不斷挑戰(zhàn)，獲獎無數(shù)。談到自己成功的法寶，他用三個詞來概括，分別是遠(yuǎn)見（vision）、專注（focus）和動力（drive）。

項目集的聚焦點

記：請談?wù)勀壑械捻椖考芾怼?/p>

羅伯特·普列托：簡而言之，項目集管理是將戰(zhàn)略計劃轉(zhuǎn)化為一組獨立但又相互關(guān)聯(lián)的活動（項目），然后從整體上管理這些活動的交付的過程。項目集管理是通過確保執(zhí)行來實現(xiàn)業(yè)主戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)的過程。

與項目管理相比，項目集管理需要更廣泛、更具戰(zhàn)略性的焦點，并緊密集成執(zhí)行過程的所有要素。這些要素包括：對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)的組織支持；聚焦需求與期望的項目集定義；相關(guān)方外展服務(wù)和參與；項目集需求和技術(shù)需求制定；高層執(zhí)行策略、日程表和預(yù)算的制定；風(fēng)險規(guī)劃和風(fēng)險管理方法（包括適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險建模）；采購和承包策略；風(fēng)險、成本、進(jìn)度和物流需求評估（在適當(dāng)?shù)那闆r下使用支持人工智能的供應(yīng)鏈工具）；執(zhí)行計劃（強調(diào)“流程”，而不僅僅是活動）；管理和支持工具組合的運用；項目集治理和監(jiān)督；對已定義項目的管理和集成；對成本、進(jìn)度、質(zhì)量、健康、安全和環(huán)境指標(biāo)、預(yù)測趨勢和關(guān)鍵假設(shè)的評估；突發(fā)事件管理和風(fēng)險評估；持續(xù)的協(xié)調(diào)和溝通。

項目集管理絕不簡單，它與項目管理的聚焦點不同，項目集管理交付中業(yè)主角色的轉(zhuǎn)變最能說明這一差異。

記：很多人把項目集誤認(rèn)為是大型項目。您怎么看待項目集和項目之間的區(qū)別？

羅伯特·普列托：項目集管理通過定義和整合多個項目，來實現(xiàn)更廣泛的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)成果。這些項目不一定是大項目。

項目集管理不是所有項目管理活動的總和，還包括對項目之間“空白區(qū)域”的風(fēng)險、機遇和活動的管理，它需要高度關(guān)注項目的內(nèi)外部變動。

單個項目通常采用特定的項目交付方法（如設(shè)計—投標(biāo)—建造、設(shè)計—建造、DBOM等），但項目集管理可以在多個項目中結(jié)合不同的交付方法，以最佳方式實現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)。

項目集執(zhí)行發(fā)起人的治理角色

記：您曾在多個項目集中擔(dān)任執(zhí)行發(fā)起人的角色，請問您是如何理解這一角色的？對于執(zhí)行發(fā)起人新手，您有什么建議？

羅伯特·普列托：這是有效管理項目集的關(guān)鍵角色。對于這個角色，我們很少考慮它所需的技能組合及它與項目集經(jīng)理的關(guān)聯(lián)。

執(zhí)行發(fā)起人是一個治理角色，而不是管理角色。執(zhí)行發(fā)起人對項目集和項目集經(jīng)理負(fù)有責(zé)任，但重要的是對客戶和其他相關(guān)方負(fù)有義務(wù)。執(zhí)行發(fā)起人引領(lǐng)文化和價值觀；擁有更廣泛的組織風(fēng)險視角；通過尋找機會并調(diào)動資源支持項目團隊接受能力范圍之外的挑戰(zhàn)；實時評估團隊及其管理層績效；發(fā)起定期的項目審查會議；動員組織其他部門參與項目集。執(zhí)行發(fā)起人還負(fù)責(zé)與客戶的執(zhí)行層接洽，為項目集的成功營造氛圍。

我對新任執(zhí)行發(fā)起人的建議很簡單：不要做海鷗，定期飛進(jìn)來干涉一下。不要將領(lǐng)導(dǎo)層和管理層混為一談，要清晰了解項目績效要點，以便提出關(guān)鍵問題。

項目集經(jīng)理的品質(zhì)

記：你曾寫過關(guān)于復(fù)原力（resilience）的話題。在項目集管理中復(fù)原力很重要嗎？

羅伯特·普列托：項目集管理通常用于大規(guī)模關(guān)鍵資產(chǎn)的交付，人們期待項目集的成果能夠服務(wù)于設(shè)施的整個生命周期，因此這些關(guān)鍵資產(chǎn)需要一定程度的復(fù)原力，才能被設(shè)計到相關(guān)設(shè)施中。項目集經(jīng)理要確保設(shè)計不僅滿足技術(shù)性能標(biāo)準(zhǔn)，還要確保存在一個包括施工、運行和維護(hù)在內(nèi)的擴展設(shè)計。比如，設(shè)計師會減少構(gòu)件的種類，提高標(biāo)準(zhǔn)化程度，這樣做是為了減少所需備件的數(shù)量，增加在緊急情況下提供備件的可能性。

項目集經(jīng)理是在不增加成本的情況下實現(xiàn)復(fù)原力的最適合崗位。

記：您認(rèn)為技商對項目集經(jīng)理重要嗎？

羅伯特·普列托：我認(rèn)為個人的技商對項目集管理沒那么重要，整體的項目集管理能力最重要。在高績效團隊和由高技商個人組成的團隊之間，我會選擇高績效團隊。高績效團隊擁有很多特點，技商也是一個因素，但我認(rèn)為情商更重要，因為在項目集交付中我們調(diào)配的主要資源是人。高績效團隊的另一個特點是它的靈活性、適應(yīng)性和響應(yīng)能力，這三個能力是復(fù)原力的組成部分。

記：您認(rèn)為項目集經(jīng)理應(yīng)具備哪些品質(zhì)？

羅伯特·普列托：項目集經(jīng)理承擔(dān)了一些傳統(tǒng)意義上由業(yè)主完成的工作，因此，理想的項目集經(jīng)理要能夠與業(yè)主組織的高層合作，了解其戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)，商定達(dá)成期望結(jié)果的戰(zhàn)略和方法，并組建一支執(zhí)行力強的高績效團隊。

項目集經(jīng)理需要具有廣泛的視角，理解并在一定程度上采用業(yè)主的視角，制定并傳達(dá)清晰的項目執(zhí)行愿景，在復(fù)雜多變、充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境中專注于執(zhí)行，具備成功所需的個人和團隊驅(qū)動力。他們需要提倡信任和透明。項目集經(jīng)理要創(chuàng)建一個建立在信任和透明基礎(chǔ)上的框架，以形成最好的團隊，而不是由最好的個人組成的團隊。

項目集失敗的原因

記：您參與過眾多大型復(fù)雜的項目集管理工作。據(jù)您觀察，項目集失敗的常見原因有哪些呢？

羅伯特·普列托：項目集失敗的首要原因是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)沒有通過持續(xù)溝通明確表達(dá)。其他原因有：組織、決策結(jié)構(gòu)低效；風(fēng)險管理不力、風(fēng)險儲備不足；成本估算和時間表不現(xiàn)實；范圍定義不準(zhǔn)確；計劃執(zhí)行不力；資源短缺；工程、采購和施工延誤；應(yīng)變文化缺失；目標(biāo)和期望制定不到位；相關(guān)方之間的不一致；對變更影響、延誤時長和成本的低估；地質(zhì)風(fēng)險或自然因素未明確界定；環(huán)境、安全和現(xiàn)有條件不清晰。

項目集風(fēng)險和變更管理

記：根據(jù)您的經(jīng)驗，在復(fù)雜的項目集中，我們管理風(fēng)險和變更應(yīng)遵循什么樣的原則？

羅伯特·普列托：對于風(fēng)險和變更，最重要的是直面它們。“否認(rèn)”和“祈禱”不是有效的策略。

風(fēng)險管理是一個在項目集真正開始之前我們就可能會遇到麻煩的領(lǐng)域。風(fēng)險評估實踐中，我們往往排除罕見的、有影響的事件，將風(fēng)險行為建模為正態(tài)分布，但事實并非如此。大型復(fù)雜項目集會表現(xiàn)出與其他大型復(fù)雜系統(tǒng)（如自然界）相同類型的“災(zāi)難性”行為，罕見事件發(fā)生的頻率比我們預(yù)期得要高。這種“肥尾分布”可以在柯西分布中看到。在正態(tài)風(fēng)險分布中，一個罕見的五西格瑪事件發(fā)生概率為三百五十萬分之一，但如果風(fēng)險表現(xiàn)為災(zāi)難性（如肥尾分布所示），則其發(fā)生概率為十六分之一。

風(fēng)險分布曲線的形狀和項目在整個項目生命周期內(nèi)面臨的最高風(fēng)險都處于變化之中。隨著項目的進(jìn)展，對最高風(fēng)險及其影響的評估也會發(fā)生變化，我們在風(fēng)險建模中從雷達(dá)屏網(wǎng)中排除的罕見事件可能會變得更重要，因此我們要愈加警惕。另外，我們需要注意在風(fēng)險方面所做的假設(shè)，由于“假設(shè)遷移”是大型復(fù)雜項目風(fēng)險行為的一個關(guān)鍵特征，因此我們需要對假設(shè)進(jìn)行跟蹤。

在大型復(fù)雜項目集的變更管理中，要注意四點：第一，時間不是你的朋友。項目集經(jīng)理必須理解時間的價值，一天、一個小時或一分鐘是如何影響項目成本和進(jìn)度的。第二，項目集經(jīng)理要清楚變更已經(jīng)或?qū)?dǎo)致什么顛覆性的影響。第三，當(dāng)變更發(fā)生時，我們往往試圖回到最初的執(zhí)行計劃。一個水手偏離航線后會試圖回到原來的航線還是策劃一個新航線以便最有效地到達(dá)目的地？試圖回到最初基準(zhǔn)的更正行為把資源從一個任務(wù)“猛拉”到另一個任務(wù)，會降低執(zhí)行效率。第四，如果需要變更，那么項目經(jīng)理要確定具體什么時候應(yīng)該進(jìn)行更改。

項目集管理的未來

記：在您看來，項目集管理未來的關(guān)注焦點是什么？

羅伯特·普列托：目前，大型復(fù)雜項目集的失敗率約為三分之二，因此我們要提升大型復(fù)雜項目集的整體交付水平。要達(dá)到這個目標(biāo)，我們不能只做自己擅長的事情，還要不斷挑戰(zhàn)項目集管理的基礎(chǔ)理論。

記：未來，在包括人工智能的復(fù)雜項目集管理中，我們應(yīng)該注意什么？

羅伯特·普列托：使用人工智能的項目集經(jīng)理將需要熟悉人工智能的使用方式、所做假設(shè)的準(zhǔn)確性和穩(wěn)健性，以及人工智能算法數(shù)據(jù)中的潛在偏差。他們需要對假設(shè)（包括約束條件）保持高度敏感，密切跟蹤“假設(shè)遷移”，必須了解人工智能分析中的優(yōu)化參數(shù)。

人工智能時代，項目集經(jīng)理還需要考慮以下問題：結(jié)果的準(zhǔn)確性和質(zhì)量；新出現(xiàn)的法律和責(zé)任問題；盡職調(diào)查的徹底性和質(zhì)量及對人工智能道德問題的影響評估；隱蔽性偏見；培訓(xùn)數(shù)據(jù)的質(zhì)量和限制；可驗證性的缺乏；判斷錯誤；如何獲取足夠的數(shù)據(jù)（包括相關(guān)的暗數(shù)據(jù)）；獲得所需的人工智能技能；合規(guī)與否的不確定性；數(shù)據(jù)完整性；互操作性的充分性；假設(shè)跟蹤和與人工智能用例的鏈接；與我們部署的人工智能相關(guān)的約束意識和跟蹤；理解人工智能優(yōu)化參數(shù)。