□ 胡秀梅 竇 彬

(中南民族大學(xué) 湖北 武漢 430074)

一、引言

改革開放以來，以華為為代表的中國后發(fā)企業(yè)，憑借中國加入世界貿(mào)易組織和國內(nèi)龐大的市場、人口優(yōu)勢迅速崛起，引起世界廣泛關(guān)注[1-2]。華為公司主營三大業(yè)務(wù)：通信業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費電子業(yè)務(wù)，消費電子業(yè)務(wù)中占比最大的為手機(jī)業(yè)務(wù)，它是華為起步最晚，但是發(fā)展最快的業(yè)務(wù)，從2004年成立手機(jī)終端，到2014年大獲成功，僅用了10年時間，2019年，在美國頒布制裁華為及其子公司的實體名單，華為及時調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局，啟用備胎計劃，保持平穩(wěn)發(fā)展。華為手機(jī)的演進(jìn)路徑和生態(tài)系統(tǒng)布局，值得其他后發(fā)企業(yè)學(xué)習(xí)和探究。

發(fā)后企業(yè)是指擁有特定后發(fā)優(yōu)勢，克服了技術(shù)和市場上競爭劣勢的發(fā)展中國國家企業(yè)[3]。現(xiàn)有關(guān)于后發(fā)企業(yè)的研究集中在后發(fā)企業(yè)實現(xiàn)追趕的技術(shù)學(xué)習(xí)路徑、追趕情境下后發(fā)企業(yè)創(chuàng)新績效的影響因素、后發(fā)企業(yè)追趕戰(zhàn)略等[4]。但是，隨著后發(fā)優(yōu)勢的逐漸體現(xiàn)，技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)開始進(jìn)行防御性技術(shù)輸出、國際競爭環(huán)境惡化，“瓶頸效應(yīng)”和“生存困境”成為后發(fā)企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)大的主要難題[5]。如何打破后發(fā)企業(yè)的發(fā)展瓶頸，突破惡性競爭的環(huán)境，躋身世界級先進(jìn)企業(yè)行列，正成為我國后發(fā)企業(yè)亟待解決的問題。

二、文獻(xiàn)綜述與理論基礎(chǔ)

(一)開放式創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的演變、內(nèi)涵和特征

Adner[6]最早在學(xué)術(shù)界對創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)行概念界定：核心企業(yè)與上下游相關(guān)企業(yè)通過優(yōu)勢資源重新組合來滿足消費者需求的系統(tǒng)。Carayannis和Campbell[7]早先提出“三螺旋”“四螺旋”結(jié)構(gòu)，最后提升為大學(xué)、產(chǎn)業(yè)、政府、公民社會及自然環(huán)境的“五螺旋”結(jié)構(gòu)。黃魯成[8]在國內(nèi)最早指出技術(shù)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)是指在一定的空間范圍內(nèi)企業(yè)組織之間以及企業(yè)與環(huán)境之間，通過創(chuàng)新物質(zhì)、能量和信息流動而相互作用和相互依存形成的穩(wěn)態(tài)整體。開放式創(chuàng)新是指在創(chuàng)新3.0時代背景下，企業(yè)通過知識的流入和流出，整合內(nèi)外部創(chuàng)新資源和商業(yè)化渠道，從而實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)增長的新范式，放式創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的融合發(fā)展逐漸推動了開放式技術(shù)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的形成和發(fā)展[9-10]。Chesbrough和Appleyard[11]認(rèn)為開放式技術(shù)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，是由技術(shù)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)演變的更高級形態(tài)，由于大量企業(yè)都實施開放式創(chuàng)新行為誘導(dǎo)產(chǎn)生。開放式創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)被Rohrbeck等[10]定義為:主體企業(yè)以通過與其他組織的競爭和合作來來達(dá)到提升技術(shù)創(chuàng)新能力和擴(kuò)展市場等目的而建立創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。呂一博等[12]指出融合研發(fā)生態(tài)圈和商業(yè)生態(tài)圈是開放式創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的外在表征。

(二)開放式創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的演進(jìn)規(guī)律

黃魯成指出創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的顯著特征就是動態(tài)性和調(diào)控性，整體演化過程經(jīng)歷一般從初始期、成長期到完善期，是一個由低級向高級、技術(shù)創(chuàng)新復(fù)合組織和技術(shù)創(chuàng)新復(fù)合環(huán)境相互作用、相互適應(yīng)的過程[8]。王俊鵬[13-14]等收集2006-2017年的產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)，采用主成分回歸方法分析各因素對我國汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)演進(jìn)的影響，他指出影響系統(tǒng)演進(jìn)的三個主要因素從大到小排列分別人才支持、市場經(jīng)濟(jì)、政府扶持。Yin[15]等通過對“蘋果”應(yīng)用程序創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的研究發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的演化受到市場競爭水平和消費者需求偏好的影響;王寅,孫毅[16]等基于對開放式創(chuàng)新和探索式創(chuàng)新兩種創(chuàng)新能力細(xì)分的視角,通過對創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的雙元特征分類及創(chuàng)新機(jī)制分析,指出兩種創(chuàng)新存在周期性的螺旋交互上升關(guān)系。陳瑜和謝富紀(jì)[17]等通過引入生態(tài)學(xué)中的Lotka-Volterra競爭捕食者模型,模擬研究了中國光伏產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的演化路徑。并借鑒自然生態(tài)系統(tǒng)中復(fù)制、競合與重組機(jī)制,分析這三種機(jī)制對光伏產(chǎn)業(yè)生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)的影響;梁林、趙玉帛[18]等通過對比生態(tài)學(xué)和韌性雙重理論視角下的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)演化過程,從多樣性、流動性、緩沖性、進(jìn)化性等四個維度，構(gòu)建了新區(qū)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的預(yù)警模型;程鵬[19]等選取5家光伏產(chǎn)業(yè)中國企業(yè)作為研究對象,使用過程追蹤的歷史方法,發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)變化與后發(fā)企業(yè)整合內(nèi)外部資源和把握需求機(jī)會能力之間呈現(xiàn)持續(xù)正反饋,是推進(jìn)下一個階段生態(tài)結(jié)構(gòu)演化的關(guān)鍵。

三、案例分析和主要發(fā)現(xiàn)

(一)案例簡介

華為公司始建于1987年，并于2003年開始涉足手機(jī)業(yè)務(wù)，2004年成立手機(jī)終端公司，截止到2020年9月份智能手機(jī)銷量位居國內(nèi)第1位，全球第2位。

(二)發(fā)展歷程

華為手機(jī)業(yè)務(wù)主要經(jīng)歷了三個階段，即華為手機(jī)誕生階段、華為手機(jī)系列開發(fā)階段、華為手機(jī)全方位創(chuàng)新階段。

準(zhǔn)備階段：華為公司創(chuàng)立于1987年，地點在廣東省深圳市，起初主要是和香港公司合作，從事用戶交換機(jī)(PBX)的銷售代理。1992年，華為公司聚焦于中國農(nóng)村龐大的市場需求，開始面向農(nóng)村市場自主研發(fā)并推出數(shù)字交換機(jī)，三年內(nèi)，公司交換機(jī)銷售額達(dá)15億，利用這第一桶金，華為公司同年成立知識產(chǎn)權(quán)部和北京研發(fā)中心，該研發(fā)中心在2003年通過了CMM4級認(rèn)證。1996年，華為利用中國和俄羅斯達(dá)成的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系協(xié)議，在俄羅斯建立合資企業(yè)“貝托華為”，進(jìn)軍莫斯科和西伯利亞首府，承建俄羅斯4000公里的傳輸網(wǎng)絡(luò)，銷售額突破1億，打開獨聯(lián)體市場的入口。1997年5月華為和中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)聯(lián)合成立的中國科大-華為信息技術(shù)研究所，是國內(nèi)最早的高校合作，開始布局技術(shù)創(chuàng)新儲備。1998年開始，華為開始進(jìn)軍國外歐美市場，陸續(xù)和國外知名企業(yè):IBM、Intel、Qualcomm和Microsoft，成立了聯(lián)合研發(fā)實驗室。1999年，在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心，該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認(rèn)證、CMM5級認(rèn)證，成為中國移動全國CAMEL Phase II智能網(wǎng)的主要供應(yīng)商，該網(wǎng)絡(luò)是當(dāng)時世界上最大和最先進(jìn)的智能網(wǎng)絡(luò)。2000年，同年和摩托羅拉合作，委托加工生產(chǎn)摩托羅拉的產(chǎn)品，并在美國硅谷和達(dá)拉斯設(shè)立研發(fā)中心，這為后面華為自己做手機(jī)提供技術(shù)借鑒。2004年，華為公司成立海思半導(dǎo)體有限公司，專門研制芯片。華為公司前期對國外市場的開拓和對研發(fā)的投入，為手機(jī)業(yè)務(wù)積累了堅實的技術(shù)儲備和雄厚的客戶資源。

于此同時，華為公司內(nèi)部進(jìn)行管理變革，其創(chuàng)始人任正非目標(biāo)鎖定在美國知名企業(yè)IBM，從1998年到2003年，斥資20億，請IBM的高管對華為整個公司從上自下進(jìn)行管理改革。這次嚴(yán)格而徹底的管理改革，極大提升了工作效率。

1.誕生階段

2002年，華為斥巨資投入的3G業(yè)務(wù)，缺少合作終端商，市場被“愛立信”牢牢占據(jù)，銷售額一度瀕臨負(fù)增長，此危機(jī)時刻，任正非果敢將公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展至下游的消費終端。2003年，華為公司開始涉足手機(jī)業(yè)務(wù)，2004年成立華為手機(jī)終端公司。華為利用前期和和運營商積累的客戶關(guān)系，為運營商生產(chǎn)貼牌手機(jī)，運營商拿來作為顧客交話費和辦理寬帶業(yè)務(wù)的贈送品，定制貼牌機(jī)銷量很高，但是利潤十分微薄。2008年，全球金融危機(jī)讓華為意識到必須產(chǎn)生自己獨立的手機(jī)品牌才能讓手機(jī)業(yè)務(wù)存活下去。2009年華為在西班牙世界移動大會上推出首款搭載Android系統(tǒng)的智能手機(jī)，向全世界展示華為智能手機(jī)，但是效果并沒有很好，手機(jī)性能和外觀都無法和蘋果、三星相較，但是這次會議，讓華為創(chuàng)始人任正非敏銳地嗅覺到4G是下一個手機(jī)市場重新洗牌的機(jī)遇。2010年，任正非在公司內(nèi)部召開了華為手機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)展史中的“遵義會議”，將手機(jī)業(yè)務(wù)提到和通信業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)的平等地位，開啟了華為手輝煌機(jī)發(fā)展的歷程。

2.華為手機(jī)產(chǎn)品平臺構(gòu)建及全方位創(chuàng)新階段

手機(jī)業(yè)務(wù)的發(fā)展定位明確后，利用前期在國外積攢的名氣，華為首先拓展國外市場，2012年，華為在美國發(fā)布Ascend P1，定位高端手機(jī)路線，同年，在西班牙世界移動大會上發(fā)布用海思芯片承載的四核智能手機(jī)，并聯(lián)合沃達(dá)豐在英國發(fā)布Ascend G30，引起轟動。趁熱打鐵，在國內(nèi)推出華為“榮耀”系列品牌，并發(fā)布電子商城進(jìn)入電商渠道，目標(biāo)導(dǎo)向“小米”，從線上互聯(lián)網(wǎng)營銷模式到線下門店銷售，貼身模仿火爆的“小米”手機(jī)，并與騰訊公司、迅雷公司等合作引流，僅用一年超越小米。2013年，抓住消費者對智能手機(jī)的外觀和功能需求，華為在倫敦發(fā)布“全球最薄的智能手機(jī)Ascend P6，轟動國外。此后，華為根據(jù)不同用戶群體將市場分為中低端、高端、商務(wù)定制三類，分別推出機(jī)型：Mate系列，主打屏幕大續(xù)航高，目標(biāo)群體中年商務(wù)人士，對標(biāo)三星note系列；P系列，僅次Mate系列的存在，主打商務(wù)時尚；榮耀系列，對標(biāo)小米系列；和麥芒系列，對標(biāo)低端市場。2014年5月7日，華為在法國巴黎發(fā)布了年度旗艦機(jī)型Ascend P7，同年在德國柏林發(fā)布旗艦機(jī)Ascend Mate7、Ascend P7等中高端機(jī)型。2015年至2016年，華為P8和P9先后在倫敦面向國外市場發(fā)布，同年在上海東方藝術(shù)中心面向國內(nèi)市場發(fā)布。同年，華為攜手中國電信發(fā)布新品麥芒4。2018年7月31日，國際數(shù)據(jù)公司發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2018年第二季度，華為的出貨量超過蘋果手機(jī)，躍居全球第二位。2018年第二季度，華為智能手機(jī)全球市場份額躍升至15.8%，首次成為全球第二大智能手機(jī)廠商。

3.華為手機(jī)轉(zhuǎn)型國內(nèi)市場

2019年5月15日，美國商務(wù)部表示，將把華為及70家關(guān)聯(lián)企業(yè)列入管制“實體清單”，美國企業(yè)和必須得到美國政府的許可才可以和華為企業(yè)合作。5月21日，Google公司在美國政府的要求下開始限制安卓系統(tǒng)和相關(guān)軟件如“Google應(yīng)用商店、Google地圖、Gmail“等在華為手機(jī)的使用。2020年5月15日，事態(tài)進(jìn)一步擴(kuò)大，美國商務(wù)部要求使用美國設(shè)備和技術(shù)的外國半導(dǎo)體公司，須獲美國政府許可，才可向華為出口供貨，這一舉動意味著限制全球和美國有關(guān)聯(lián)技術(shù)的企業(yè)和華為合作。面對突來的”卡脖子“行為，華為公司緊急啟動預(yù)備方案，5月17日，在宣布被列入“實體清單”的第二天，華為海思發(fā)布內(nèi)部信，通告?zhèn)涮バ酒哭D(zhuǎn)正，啟用鴻蒙系統(tǒng)。華為公司一方面加大基礎(chǔ)研究投入，積極和國內(nèi)高校、政府合作，2019年8月31日，華為和在基礎(chǔ)研究領(lǐng)域優(yōu)勢明顯的蘭州大學(xué)合作，簽署聯(lián)合創(chuàng)新中心合作協(xié)議，培養(yǎng)研發(fā)鯤鵬服務(wù)芯片的人才。另一方面，積極尋找國內(nèi)替代廠商。

三、案例分析與討論

在對比華為手機(jī)技術(shù)創(chuàng)新歷程詳細(xì)回顧的基礎(chǔ)上，對我國后發(fā)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的演進(jìn)規(guī)律進(jìn)行討論。

總的來說，對應(yīng)于華為手機(jī)技術(shù)創(chuàng)新歷程的三個階段，后發(fā)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)演進(jìn)遵循了“漸進(jìn)性小生境→基于國際開放式平臺的持續(xù)升級和轉(zhuǎn)化路徑→基于國際環(huán)境受挫的國內(nèi)開放式平臺轉(zhuǎn)化路徑”的路徑”。

(一)基于漸進(jìn)小生境的啟動路徑

降低新興產(chǎn)業(yè)復(fù)雜產(chǎn)品創(chuàng)新風(fēng)險的最佳演進(jìn)起點選擇，也是我國在創(chuàng)新能力長期不足背景下開啟創(chuàng)新機(jī)會窗口的關(guān)鍵[21]，它在技術(shù)、市場、政策等外部領(lǐng)域逐漸完善而形成的最小和相對完整的生境。手機(jī)生產(chǎn)領(lǐng)域中的小型漸進(jìn)生境有其優(yōu)勢，企業(yè)內(nèi)外部成熟的芯片技術(shù)及操作系統(tǒng)，并通過技術(shù)轉(zhuǎn)移和嫁接來快速完成手機(jī)產(chǎn)品創(chuàng)新。此外，可以為在更高水平上發(fā)展創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造條件。當(dāng)然，漸進(jìn)生境具有固有的系統(tǒng)脆弱性。小生境的相對簡單性與手機(jī)生產(chǎn)領(lǐng)域的核心芯片技術(shù)的高度復(fù)雜性相矛盾，其創(chuàng)新產(chǎn)品的獨特性使其更難以應(yīng)對技術(shù)、商業(yè)和政策方面的不確定性。因此，漸進(jìn)生境是移動電話領(lǐng)域創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展和擴(kuò)大的一個不可或缺的步驟，但是它需要進(jìn)一步完成技術(shù)和市場環(huán)境，向高水平創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)演變，而不是像部分學(xué)者研究的那樣，在形成了完整的系統(tǒng)之后再進(jìn)一步發(fā)展。為了迅速啟動國內(nèi)智能移動電話生產(chǎn)的第一階段，和國外核心企業(yè)之間的技術(shù)合作和借鑒是必須的，但由于手機(jī)核心部件技術(shù)沒有掌握，以及無法準(zhǔn)確確定用戶的需求，還會很容易收到外部市場環(huán)境、競爭性企業(yè)的影響。

(二)在國際平臺上升級和全方位出創(chuàng)新拓展

隨著小生境的逐步發(fā)展，系統(tǒng)基于外部創(chuàng)新資源和技術(shù)優(yōu)勢的快速融合，對手機(jī)處理器CPU、基帶芯片等關(guān)鍵部件技術(shù)進(jìn)行重點細(xì)分和持續(xù)升級，并加大投入研發(fā)成本，在技術(shù)細(xì)分領(lǐng)域逐步突破，直到能夠掌握部分核心技術(shù)。比如此時華為在芯片的設(shè)計中逐步發(fā)展并占據(jù)世界核心地位，成為世界5G協(xié)議制定成員之一。這個階段是在在國際平臺之上，掌握部分核心技術(shù)鞏固之后，開始全面創(chuàng)新產(chǎn)品和拓展市場。華為P9、Mate10等產(chǎn)品的發(fā)布就是代表。

(三)在國際環(huán)境受挫之后的轉(zhuǎn)型

生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜產(chǎn)品的后發(fā)企業(yè)，借助漸進(jìn)式小生境作為起點，是其必然，也為其后面發(fā)展埋下危險。在華為因為在國際平臺上的拓展時間僅有10年左右，難以掌握所有核心技術(shù)，尤其是基礎(chǔ)研究，需要大量的時間。在美國的制裁管理下，只有迅速調(diào)整產(chǎn)業(yè)鏈，同時布局國內(nèi)環(huán)境的基礎(chǔ)研究，才能緩解被打擊的影響程度。所以華為迅速轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場，同時加大和高校、政府等合作，布局基礎(chǔ)研究。