浙江省醫(yī)藥保健品進(jìn)出口有限責(zé)任公司

集團(tuán)企業(yè)是將一個或幾個企業(yè)作為核心，讓資本能夠?qū)崿F(xiàn)有效的聯(lián)結(jié)，并對和企業(yè)利益存在聯(lián)系的企業(yè)群體予以吸引，讓其將核心企業(yè)作為中心來實施各類經(jīng)營管理活動。在集團(tuán)企業(yè)當(dāng)中，各企業(yè)能夠?qū)Ξa(chǎn)品、技術(shù)、管理和資源等予以共享。就企業(yè)整體利益而言，在財務(wù)管理方面需秉承一定的財務(wù)目標(biāo)與政策，以此來促進(jìn)財務(wù)管理戰(zhàn)略能夠得到有效的實施。另外，財務(wù)管理屬于企業(yè)管理的核心所在，現(xiàn)階段一些企業(yè)在各類因素的影響下，使得企業(yè)財務(wù)管理所具備的作用未得到有效的發(fā)揮，以及企業(yè)在管理方面存在的缺點，導(dǎo)致無法對企業(yè)經(jīng)營成果予以真實的體現(xiàn)，進(jìn)而使得集團(tuán)資產(chǎn)出現(xiàn)流失的情況。公司為加強財務(wù)管理，可以有步驟實施以下幾類策略。

一、組織架構(gòu)構(gòu)建，財務(wù)管理的組織保證

構(gòu)建股東代表、監(jiān)事、外派經(jīng)營層以及董事的“四位一體”管控體系，并利用參與被投資企業(yè)的股東會、董事會、監(jiān)事會、重大事項的決策，全面掌握被投資企業(yè)日常經(jīng)營、財務(wù)狀況來實現(xiàn)對該企業(yè)的監(jiān)督管控，增強對外派管理人員的管理、考核、監(jiān)督來達(dá)到對子公司的間接管理，進(jìn)而在宏觀戰(zhàn)略中掌控好方向與經(jīng)營方式。

在實踐工作中，針對外貿(mào)公司投資實業(yè)特點：以中小企業(yè)為主，服務(wù)貿(mào)易主業(yè)，根據(jù)市場形勢，內(nèi)外貿(mào)并舉，壯大自身實力。因此被投資企業(yè)需要有靈活應(yīng)對市場的決策機制，管理層擁有快速應(yīng)對市場瞬息變化的能力。所以，在內(nèi)部管理方面需下放充足的自主權(quán)，以便于激發(fā)子公司的創(chuàng)造性與積極性，進(jìn)而確保股東方的投資收益。

具體股份比例：據(jù)我司實踐經(jīng)驗，控股股東占被投資企業(yè)股比必須在33.34%以上(擁有單票否決權(quán))，單一最大股東，相對控股即可。另外吸收擁有不同資源的其他股東，主要管理人也要持有一定比例的股權(quán)，確保股東間能互相制約。

各方股東根據(jù)子公司股權(quán)比例委派董事、監(jiān)事，母公司根據(jù)子公司實際情況委派董事長和財務(wù)負(fù)責(zé)人，其他管理人員由董事會聘認(rèn)。

這樣的設(shè)置，控股股東在財務(wù)上有控制權(quán)，能夠有效實行財務(wù)管理，但同時可以調(diào)動其他股東的積極性，愿意投入資源共同發(fā)展公司；對于管理人也有必要的激勵機制和一定自主權(quán)，充分調(diào)動管理人的主觀能動性。

二、建立健全財務(wù)委派制度

要想增強母公司對各個控股子公司財務(wù)的監(jiān)督與管理，并對財務(wù)相關(guān)行為予以規(guī)范，確保出資人合法權(quán)益不受到損害以及集團(tuán)資產(chǎn)保值增值，需要母公司委派財務(wù)管理人員進(jìn)行管理，來達(dá)到財務(wù)審計、資金監(jiān)控、績效檢查以及報表披露等相關(guān)監(jiān)管目的。同時，需對委派人員所具備的任職資格和工作能力予以全面考核。委派人可以專職或兼職，其人事關(guān)系由母公司統(tǒng)一管理，工資、福利等待遇由母公司統(tǒng)一規(guī)定[1]。并且，還需對委派的財務(wù)負(fù)責(zé)人的權(quán)利和職責(zé)等予以明確，讓其根據(jù)要求嚴(yán)格履行職責(zé)，同時實行任期目標(biāo)責(zé)任制，年終根據(jù)財務(wù)負(fù)責(zé)人的實際工作狀況開展績效考核工作。其次，財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)實行定期輪崗制度，委派單位應(yīng)充分了解財務(wù)負(fù)責(zé)人實際開展工作的狀況，支持其工作，為財務(wù)委派人員履行職責(zé)創(chuàng)造條件。運用財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度，能夠讓母公司在第一時間掌握控股子公司的經(jīng)營與財務(wù)動態(tài)情況，有效防止所屬企業(yè)的重大決策失誤和嚴(yán)重違規(guī)行為，防范經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險。

三、完善集團(tuán)公司內(nèi)部審計制度

在集團(tuán)公司管理中，完善審計制度對于改善管理水平具有重要意義[2]。母公司應(yīng)設(shè)立內(nèi)控審計部門，內(nèi)控審計部直接對董事長負(fù)責(zé)，向董事會匯報工作，監(jiān)事會對相關(guān)審計工作進(jìn)行監(jiān)督，同時，還要保證母公司審計部門的執(zhí)行力。對于子公司，應(yīng)該充分發(fā)揮審計部門的審計工作，通過內(nèi)部控制，強化執(zhí)行力，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取解決措施，及時處理相關(guān)責(zé)任人，在內(nèi)部形成良好、完善的監(jiān)督管理機制。具體包括，加強母公司及子公司的制度建設(shè)，建立健全子公司董事會負(fù)責(zé)制的內(nèi)控制度。充分考慮母公司的實際情況，由母公司內(nèi)控部門和子公司審計委員會選擇合適的制度建設(shè)流程與方法，選擇某一固定時間評估子公司的內(nèi)控制度，完善公司的內(nèi)部審計制度。加強集團(tuán)資產(chǎn)控制，完善審計流程。對重點項目以及經(jīng)濟(jì)合同應(yīng)該加強單項審計的實施。

四、建立健全和完善財務(wù)會計核算體系

母公司和控股子公司形成完善的股權(quán)關(guān)系后，要積極主動行使出資人權(quán)利。根據(jù)企業(yè)會計準(zhǔn)則要求以及企業(yè)的實際情況，建立完善、規(guī)范的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)會計報告、內(nèi)部審計、資產(chǎn)管理、預(yù)算管理、資產(chǎn)和資金的管理、會計核算以及財務(wù)管理等財經(jīng)管理制度。母公司要定期或不定期地對所屬成員企業(yè)的財務(wù)會計人員進(jìn)行集中培訓(xùn)，提高財會人員素質(zhì)，保證子公司執(zhí)行統(tǒng)一的集團(tuán)財務(wù)政策，加強集團(tuán)內(nèi)財務(wù)人員交流和互動，提高財務(wù)報表質(zhì)量。檢查所屬控股子公司執(zhí)行財經(jīng)法規(guī)、法律和集團(tuán)內(nèi)部各項財務(wù)制度實施情況，發(fā)現(xiàn)問題第一時間糾正，問題嚴(yán)重的要警告、通報或移交司法機關(guān)進(jìn)行處理，有效保障集團(tuán)所屬企業(yè)財務(wù)管理的制度化和規(guī)范化。

五、對重大投資項目實施財務(wù)監(jiān)控

(一)投資決策監(jiān)控

母公司統(tǒng)一審批控股子公司的重大投資決策，由母公司統(tǒng)籌子公司的投資方向、資產(chǎn)重組、投資規(guī)模、達(dá)到一定規(guī)模的擴(kuò)建和改造項目等?？毓勺庸驹谥卮笸顿Y方面有建議調(diào)研權(quán)，但決策審批由母公司通過控股的股東會或董事會決定。同時設(shè)定一定投資限額或根據(jù)子公司凈資產(chǎn)的一定比例將一些中小投資決策權(quán)分配給子公司，能有效調(diào)動管理者的能動性，但這種限額或比率是有限的。

(二)對外籌資監(jiān)控

由母公司牽頭集中對外籌資，通過規(guī)?；I資可以提高融資能力和降低融資成本，再通過內(nèi)部貸款向子公司提供資金，子公司其他股東按出資比例對貸款資金提供反擔(dān)保(股權(quán)或資產(chǎn)抵押)，從而嚴(yán)格控制財務(wù)風(fēng)險。當(dāng)然也可以根據(jù)控股子公司的經(jīng)營情況制定各種政策，保持一定的資金自籌比例。禁止子公司單向?qū)ν鈸?dān)保，對互保行為嚴(yán)格審核。

(三)資金調(diào)度監(jiān)控

母公司通過設(shè)立財務(wù)結(jié)算中心、子公司銀行賬戶聯(lián)網(wǎng)等方式，對控股子公司的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)特別是大額資金的支付進(jìn)行監(jiān)控，實施資金集中管理。動員集團(tuán)內(nèi)部閑置資金，在各控股子公司之間調(diào)劑資金余缺。為確保控股子公司的日常開支需要和靈活性，可以制定明確的支付和存款限額，母公司要實時監(jiān)控超出的限額部分[3]。

(四)收益分配監(jiān)控

控股子公司的利潤分配方案由母公司掌控的董事會提議，經(jīng)股東會審議通過，分配方案立足于控股子公司的持續(xù)發(fā)展。

六、日常財務(wù)狀況監(jiān)控

子公司定時上報月報，定期上報財務(wù)分析報告(季或半年)，母公司每月匯總報表，定期(季或半年)分析子公司的財務(wù)報告，重點對流動比率、存貨周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)異常情況，深入挖掘，找出原因。

七、結(jié)語

確保集團(tuán)公司的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，需要對控股子公司加大管理力度，特別是財務(wù)管理，只有進(jìn)一步強化管控才可以促進(jìn)集團(tuán)資產(chǎn)增值保值。在企業(yè)集團(tuán)實業(yè)的不斷發(fā)展以及業(yè)務(wù)的延伸下，有效控制子公司，構(gòu)建完善的財務(wù)監(jiān)管制度，逐漸變成集團(tuán)公司中極為重要的財務(wù)管理一部分，在集團(tuán)公司制度建設(shè)中占據(jù)著極為重要的位置。