摘 要：全面預(yù)算管理在中小企業(yè)中推動困難，部分企業(yè)利用KPI指標(biāo)推動全面預(yù)算管理的實(shí)施，然而實(shí)務(wù)中演變成了簡單粗暴地將預(yù)算收入、利潤、關(guān)鍵費(fèi)用占比指標(biāo)納入KPI中直接評價相關(guān)人員薪資績效，曲解了全面預(yù)算管理科學(xué)地組織和分配企業(yè)的各項(xiàng)資源，控制成本和資金流向的初衷。本文支持采用KPI推動全面預(yù)算管理實(shí)施，但不贊成目前的做法通過提煉KPI指標(biāo)推動全面預(yù)算管理中存在的主要問題，提出相關(guān)解決方法，期望中小企業(yè)構(gòu)建基于KPI的全面預(yù)算管理體系的保障條件，從而提高管理層的認(rèn)知，逐步擴(kuò)大全面預(yù)算管理的應(yīng)用范圍，加大信息化投入科學(xué)的設(shè)計(jì)設(shè)定指標(biāo)值，完善考核評價機(jī)制。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè);KPI指標(biāo);全面預(yù)算管理

一、引言

改革開放以來，社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制不斷完善，中小企業(yè)在我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)中扮演的角色愈趨明顯。但是隨著國內(nèi)外市場競爭越來越激烈，想要更好生存的中小企業(yè)面臨的困境尤為凸顯，在這種情況下，逐步實(shí)現(xiàn)完美地轉(zhuǎn)型升級成為中小企業(yè)的必經(jīng)之路，無疑合理運(yùn)用全面預(yù)算管理可以很好地推動中小企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。而如何去推動全面預(yù)算管理的落地又成為了另外一個重大課題?，F(xiàn)階段很大一部分企業(yè)管理者未能有效地應(yīng)用全面預(yù)算管理，而有部分企業(yè)將全面預(yù)算管理中的關(guān)鍵指標(biāo)與KPI指標(biāo)相結(jié)合，期望通過KPI考核推動全面預(yù)算管理的實(shí)現(xiàn)。而在實(shí)務(wù)中這種模式并未能充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，而是演變成簡單粗暴的將預(yù)算收入、利潤、關(guān)鍵費(fèi)用指標(biāo)融合到了KPI考核指標(biāo)中評價相關(guān)人員的薪資績效，曲解了全面預(yù)算管理。筆者發(fā)表的《基于KPI的D公司預(yù)算指標(biāo)體系研究》（2019，時代金融）中以就職的D公司為研究案例，系統(tǒng)分析了預(yù)算管理和KPI管理中存在的問題，構(gòu)建了基于KPI的預(yù)算指標(biāo)體系。建議從預(yù)算指標(biāo)體系構(gòu)建的思路及原則，基于KPI的預(yù)算指標(biāo)體系，實(shí)施KPI預(yù)算指標(biāo)體系的保障措施，包括組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、預(yù)算制度、信息系統(tǒng)等方面去實(shí)現(xiàn)。然而實(shí)際推進(jìn)中的效果差強(qiáng)人意。因此筆者在收集就職企業(yè)以及周邊企業(yè)的信息后，結(jié)合理論研究基礎(chǔ)，綜合分析困境及探討對策。

二、全面預(yù)算管理的運(yùn)行機(jī)制與側(cè)重點(diǎn)

全面預(yù)算管理是指在企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程中，通過制定全面合理的預(yù)算來管理企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)，以及科學(xué)地組織和分配企業(yè)的各項(xiàng)資源，控制成本和資金流向，并對各個部門進(jìn)行有效考核，不斷調(diào)整企業(yè)的發(fā)展策略和發(fā)展方向，從而達(dá)到企業(yè)預(yù)期目標(biāo)的一種管理模式。實(shí)質(zhì)上全面預(yù)算管理的目的就給管理者提供管理工具，而非是用于考核。

在新年度開始前通過歷史數(shù)據(jù)編制下年度的全面預(yù)算數(shù)據(jù)，再逐步分解到各個預(yù)算管理的期間段。通過監(jiān)督預(yù)算的總體執(zhí)行情況，預(yù)警關(guān)鍵指標(biāo)在公司運(yùn)轉(zhuǎn)過程中給予修正意見，保障目標(biāo)預(yù)算的達(dá)成。

與傳統(tǒng)預(yù)算控制成本不同，傳統(tǒng)預(yù)算管理偏重于費(fèi)用控制，全面預(yù)算管理則更加側(cè)重于在管理預(yù)算的過程中的以下幾個方面：

一是充分高效地使用企業(yè)的各項(xiàng)資源，總的來說在全面預(yù)算的計(jì)劃編制階段就直觀地體現(xiàn)出企業(yè)各部門對于各項(xiàng)資源的需求，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、經(jīng)營模型結(jié)合管理層期望，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行相關(guān)資源的分配，進(jìn)行較為合理的配置，避免資源浪費(fèi)以及資源的低效使用。

二是修正企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，全面預(yù)算管理涉及全員而非財(cái)務(wù)部門，需要對企業(yè)總體戰(zhàn)略、各個部門分解目標(biāo)、生產(chǎn)經(jīng)營活動等方面進(jìn)行全方面多角度的了解，結(jié)合既定目標(biāo)合理，對各個部門應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)進(jìn)行明確。

三是提供戰(zhàn)略決策依據(jù)便于管理者控制企業(yè)發(fā)展過程，全面預(yù)算管理的事中控制是管理的又一要點(diǎn)。通過事中控制給予企業(yè)管理者在企業(yè)發(fā)展過程中的參照依據(jù)。便于管理層落實(shí)企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動。及時發(fā)現(xiàn)和修正在運(yùn)營過程中出現(xiàn)的偏差。

四是提供內(nèi)部考核的依據(jù)，全面預(yù)算管理可以將企業(yè)的目標(biāo)層層分解到具體的目標(biāo)單元上，落實(shí)到企業(yè)的各個部門、崗位，這樣就可以形成明確的責(zé)任體系，同時全面預(yù)算管理最終都能形成定量數(shù)據(jù)如增長額、增長率。在進(jìn)行最終的考核時，分解目標(biāo)、結(jié)果數(shù)據(jù)能夠?yàn)楣靖黜?xiàng)考核提供充分的支持。

三、當(dāng)前中小企業(yè)利用KPI指標(biāo)推動全面預(yù)算管理中存在的主要問題

1.認(rèn)知上粗暴的使用KPI缺乏對于全面預(yù)算管理目標(biāo)的正確認(rèn)識

在對全面預(yù)算管理的認(rèn)知方面，大部分企業(yè)的中層管理人員及核心員工均認(rèn)為企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理僅僅只是為了進(jìn)行費(fèi)用控制、成本壓縮，這種片面的理解難以將全面預(yù)算管理目標(biāo)有效落實(shí)。部分企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到這一現(xiàn)象，通過利用KPI考核的方式推動全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)施，而全面預(yù)算管理過多的財(cái)務(wù)類指標(biāo)，使得在KPI的考核時被簡單粗暴的用來評價相關(guān)被評估人當(dāng)年的總體業(yè)績達(dá)成情況。過度地側(cè)重考核結(jié)果，而忽略了全面預(yù)算作為企業(yè)管理工具中的實(shí)際作用，最終造成了高預(yù)算目標(biāo)-高KPI指標(biāo)-低達(dá)成率-高離職率的惡性循環(huán)。

2.設(shè)計(jì)上預(yù)算編制方式不科學(xué)KPI指標(biāo)設(shè)定不合理

實(shí)務(wù)中大部分企業(yè)內(nèi)部均認(rèn)為預(yù)算管理是企業(yè)財(cái)務(wù)工作的范疇，需要由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)編制全面預(yù)算的相關(guān)內(nèi)容與其余部門的工作并沒有太大的關(guān)聯(lián)。而KPI考核則主要于人力資源管理部門有關(guān)，通常由其設(shè)置KPI考核指標(biāo)。因此，其他部門的參與和配合的程度低、積極性差。難以形成全員參與預(yù)算編制指標(biāo)制定、全員負(fù)責(zé)的局面。而企業(yè)管理者往往為配合其他利益相關(guān)者或外部投資者的訴求和融資指標(biāo)，在進(jìn)行預(yù)算工作時往往會受到管理者的過多干預(yù)。不考慮企業(yè)實(shí)際情況調(diào)高收入預(yù)算，同時配套調(diào)整KPI考核指標(biāo)。存在一定的不合理，嚴(yán)重影響了預(yù)算管理科學(xué)性和合理性。

3.執(zhí)行上缺乏專業(yè)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)組織KPI考核工作

基于認(rèn)知、設(shè)計(jì)方面的不足，執(zhí)行效果更難保障，再加之中小企業(yè)受到規(guī)模和資金的限制，內(nèi)部架構(gòu)比較精簡，期望人力成本最小化、人力產(chǎn)出最大化。因此大部分預(yù)算和考核管理部門由財(cái)務(wù)和人力部門負(fù)責(zé)，這導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作往往難以有效開展。由公司財(cái)務(wù)人員所兼任的預(yù)算管理工作基本難以形成實(shí)際的效果，一方面是由于財(cái)務(wù)人員和KPI考核人員均缺乏對全面預(yù)算管理的認(rèn)識，另一方面受限于權(quán)限，工作難以有效落實(shí)。通常財(cái)務(wù)人員只能給出預(yù)算執(zhí)行情況，而KPI考核人員就指標(biāo)而指標(biāo)，單純的考察達(dá)標(biāo)與非達(dá)標(biāo)，最終結(jié)果由被考核人員負(fù)責(zé)，但全面預(yù)算管理的核心功能是通過全面預(yù)算管理進(jìn)行戰(zhàn)略修正。但從簡單的KPI考核去推動全面預(yù)算管理很難有效實(shí)現(xiàn)。

五、構(gòu)建基于KPI的全面預(yù)算管理體系的保障條件

1.逐步提升公司管理層對全面預(yù)算管理的認(rèn)識

全面預(yù)算管理推動成功的首要前提是公司核心管理層的認(rèn)同和決定，其次是全員的參與和支持。在全面預(yù)算的編制過程中中層管理人員和骨干員工的支持至關(guān)重要，在整個編制過程中承擔(dān)制定計(jì)劃、引導(dǎo)工作、監(jiān)督執(zhí)行情況等多種任務(wù)。高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注與支持，以及公司骨干的配合才能保證全面預(yù)算管理的編制、實(shí)施、監(jiān)督。在領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和支持下，全面預(yù)算管理促進(jìn)自上而下的推廣，使員工充分理解與貫徹，推動全面預(yù)算管理有效執(zhí)行。

2.循序漸進(jìn)的擴(kuò)大全面預(yù)算的應(yīng)用范圍

全面預(yù)算管理涉及全公司全領(lǐng)域，每個部門和員工都有其相應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任目標(biāo)，因此各個部門都需要完成大量的工作任務(wù)，同時又背負(fù)KPI考核時這將會形成一定的抵觸情緒。因此公司循序漸進(jìn)地?cái)U(kuò)大全面預(yù)算的應(yīng)用范圍將更有利于全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算工作的執(zhí)行時一個階段性的工作，實(shí)施過程中不能操之過急，各個職能部門的業(yè)務(wù)復(fù)雜成本不同，例如財(cái)務(wù)中心是公司的重點(diǎn)關(guān)注部門且工作比較簡單，個人利益受業(yè)績影響小，因此財(cái)務(wù)中心的管理比較規(guī)范。而運(yùn)營中心負(fù)責(zé)主要經(jīng)營銷售工作，工作流程復(fù)雜，部門組織繁雜，魚龍混雜，對個人利益極為敏感。在這樣的環(huán)境下，財(cái)務(wù)中心的預(yù)算管理中的工作更容易推進(jìn)和實(shí)現(xiàn)，而運(yùn)營中心的預(yù)算管理就需要更多的時間和精力來執(zhí)行，不可操之過急。同樣與之相關(guān)的KPI考核指標(biāo)不能一次性就分解至個人，要有一個漸進(jìn)的過程，首先分解到部門層次，再由部門組織分散到個人，執(zhí)行過程更易取得成功。

3.提高信息化投入利用數(shù)據(jù)模型確定考核指標(biāo)值

加大信息化投入，目前中小民營企業(yè)普遍不愿意過多的在信息化建設(shè)上進(jìn)行投入。借助信息化達(dá)成全面預(yù)算管理工作，利用信息化管理工具編制預(yù)算，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行，并利用數(shù)學(xué)模型提煉KPI考核指標(biāo)，降低人為操作風(fēng)險，提高工作效率。在當(dāng)今信息技術(shù)日益成熟的環(huán)境下，企業(yè)預(yù)算管理采用信息技術(shù)也是大勢所趨，在編制預(yù)算的過程中利用信息化系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集和處理，大大提高了工作效率，降低了操作錯誤的風(fēng)險，有效防止了編制虛假數(shù)據(jù)的可能性，大大提高效率。但利用信息化數(shù)據(jù)模型并非一勞永逸的工作，需要定期修正更新。

4.組織和搭建預(yù)算管理小組明確分工與權(quán)限

從規(guī)則上而言，一般上市公司要求有健全的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下建立預(yù)算辦公室，預(yù)算辦公室對公司董事會負(fù)責(zé)。其主要工作是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)提出預(yù)算的執(zhí)行方針和管理目的，并核實(shí)和討論公司每一預(yù)算部門的預(yù)算，及時高效處理預(yù)算執(zhí)行部門之間在預(yù)算編制和執(zhí)行中的矛盾。而中小企業(yè)在搭建預(yù)算管理機(jī)構(gòu)中不可能像上市公司那樣機(jī)構(gòu)人員健全。因此需要因地制宜的進(jìn)行調(diào)整。筆者建議成立預(yù)算管理小組由公司實(shí)際管理者擔(dān)當(dāng)，內(nèi)分二組分別負(fù)責(zé)預(yù)算的編制和監(jiān)督。編制工作由運(yùn)營部門負(fù)責(zé)牽頭，財(cái)務(wù)提供支撐，其他部門配合。監(jiān)督考核則由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)牽頭，人力提供支撐，其他部門配合。

5.加強(qiáng)培訓(xùn)與反饋

全面預(yù)算管理和績效考核工作的反饋機(jī)制在整個管理流程中尤為重要，隨著員工人數(shù)劇增，公司管理者無法和沒位員工講解公司要求，以及指導(dǎo)他們根據(jù)指標(biāo)情況調(diào)整工作內(nèi)容。因此需要預(yù)算管理小組組織員工進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)來彌補(bǔ)員工的不足之處，滿足公司對員工不斷學(xué)習(xí)成長和發(fā)展的迫切需求。培訓(xùn)制度有利于幫助考核者全面地了解績效考核管理相關(guān)理論知識，了解各項(xiàng)評價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)的選擇依據(jù)，引導(dǎo)考核者在考核過程中做出客觀、正確的評價結(jié)論。

六、結(jié)論

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)科學(xué)的企業(yè)管理工具，企業(yè)計(jì)劃通過KPI考核推動全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)的初衷是正確的。但是在執(zhí)行中出現(xiàn)了偏差，從本文的研究中不難發(fā)現(xiàn)，利用KPI推動全面預(yù)算管理的偏差還是存在于設(shè)計(jì)和考核層面。因此我們需要調(diào)動管理層動員主要中層管理人員和核心員工參與到全面預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)、KPI指標(biāo)的設(shè)定中。同時在考核中則需要提高考核人員的專業(yè)性，給予被考核人員更多的指導(dǎo)。如工作方向、戰(zhàn)略調(diào)整。同時必須強(qiáng)調(diào)KPI考核是期望達(dá)成全面預(yù)算管理的目標(biāo)，而非考核人員控制人力成本。只有這樣才能有助于企業(yè)各項(xiàng)資源的優(yōu)化配置，提升各項(xiàng)資源的使用效率，各部門高效的運(yùn)轉(zhuǎn)，從而促進(jìn)企業(yè)效益的提升。

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作者簡介：張超（1982.10- ），男，徐州沛縣人，本科，中級會計(jì)師，無錫卡秀堡輝涂料有限公司