□劉碧萍

當(dāng)前，我國經(jīng)濟發(fā)展正處于改革發(fā)展的深水區(qū)和攻堅階段，科學(xué)技術(shù)和知識創(chuàng)新早已經(jīng)成為國民經(jīng)濟增長和企業(yè)發(fā)展的重要推動力量。但是，不論科學(xué)技術(shù)發(fā)展到什么階段，人力資源永遠發(fā)揮著不可替代的作用。隨著我國市場經(jīng)濟發(fā)展機制不斷成熟和全球經(jīng)濟一體化進程不斷推進，人力資源將逐漸成為企業(yè)增強市場競爭力的最主要來源。只有不斷加強人力資源管理制度創(chuàng)新，優(yōu)化人力資源管理舉措，為企業(yè)發(fā)展提供堅實的人力資源保障，才能推動企業(yè)又好又快發(fā)展。

一、關(guān)于人力資源管理的概述

本文所涉及的人力資源管理主要是指：企事業(yè)單位依照組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要，通過對組織的人員進行招聘、培訓(xùn)、任用、考評、激勵與調(diào)整等一系列的組織行為，實現(xiàn)對組織人力資源合理優(yōu)化與合理配置的管理活動，其目的在于開發(fā)并發(fā)揮員工的潛能，充分調(diào)動員工的主動性與創(chuàng)造性，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。人力資源管理不是一項單獨的組織活動，而是由組織發(fā)生的一系列管理活動組成，這些活動主要包括制定相關(guān)的人力資源戰(zhàn)略計劃、人員招聘、員工培訓(xùn)、薪酬與績效管理等。現(xiàn)代經(jīng)濟背景下，人力資源管理體現(xiàn)為組織為了實現(xiàn)組織自身的發(fā)展目標(biāo)，運用現(xiàn)代的管理方法和管理手段，進行選人、育人、用人和留人等一系列的管理活動。

二、國有建筑施工企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

Z企業(yè)現(xiàn)有人力資源從總體上看呈現(xiàn) “總量豐富、素質(zhì)不突出、結(jié)構(gòu)欠優(yōu)化”的特點。具體體現(xiàn)在員工隊伍年齡結(jié)構(gòu)、用工結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等方面不合理，素質(zhì)能力、專業(yè)能力、管理能力等方面不足。

（一）“量、質(zhì)”不相匹配

Z企業(yè)作為國有建筑施工企業(yè)，員工隊伍總量大，并非基于員工隊伍穩(wěn)定梯次積累形成。為滿足經(jīng)營生產(chǎn)規(guī)?；l(fā)展需求，Z企業(yè)依賴持續(xù)大量引進高校畢業(yè)生補充人力資源，員工總量處于長期高位增減動態(tài)平衡，人力資源積累方式有待進一步優(yōu)化。從管理隊伍總體情況看，大量新員工引進雖然能夠滿足暫時的規(guī)?；枨螅芟抻趯I(yè)知識、實踐能力、工作經(jīng)驗及業(yè)務(wù)水平，整體管理效率低。另一方面由于規(guī)模的急劇擴張，培育成熟的基層管理團隊實現(xiàn)裂變周期越來越短，甚至存在 “拔苗助長”的用人局限性，基層管理團隊進一步呈現(xiàn)年輕化。

（二）員工隊伍結(jié)構(gòu)不合理

從人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)方面看，Z企業(yè)“轉(zhuǎn)型升級”急需的高層次、高學(xué)歷、高素質(zhì)行業(yè)領(lǐng)軍人才、專家學(xué)者人才、藍領(lǐng)工匠人才、新興領(lǐng)域?qū)I(yè)人才緊缺，項目提質(zhì)增效需要的“善經(jīng)營、懂技術(shù)、會管理”復(fù)合型項目管理人才依然不足，支撐企業(yè)長期發(fā)展的專業(yè)技術(shù)人才“老、中、青”梯次隊伍難以形成規(guī)模效應(yīng)。從年齡結(jié)構(gòu)分析，當(dāng)前員工隊伍年齡結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)兩極化趨勢——“年輕化+老齡化”。雖然員工隊伍平均年齡37.4歲，但兩端數(shù)量較大，企業(yè)面臨著年輕隊伍培養(yǎng)周期長和骨干管理人員集中離休的雙重壓力。從學(xué)歷、職稱、職級結(jié)構(gòu)分析，與行業(yè)其他標(biāo)桿企業(yè)相比，高層次學(xué)歷人員中碩士研究生及以上人員占比偏低，中高級職稱人員數(shù)量有待進一步積累。

（三）員工企業(yè)歸屬感有待增強

自改制以來，Z企業(yè)經(jīng)受著市場經(jīng)濟浪潮的洗禮，機制體制創(chuàng)新跟不上時代發(fā)展和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的步伐，導(dǎo)致小部分員工企業(yè)歸屬感不強。部分青年員工在傳承企業(yè)文化、適應(yīng)建筑行業(yè)流動性工作生活環(huán)境方面思想意志不堅定，缺乏扎根基層干事創(chuàng)業(yè)、建功立業(yè)的激情和信念。

（四）員工效率有進一步提升的空間

在員工效率方面，Z企業(yè)人均營業(yè)收入、人均利潤均處于系統(tǒng)單位前列，但與行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)相比仍有提升的空間，與企業(yè)經(jīng)營突破、項目管理方式轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)型升級密切相關(guān)聯(lián)。在人工成本方面，企業(yè)人事費用率、人工成本占營業(yè)成本的比例不斷提高，2014～2017年人工成本總額總體增長達到24.9%，分別為人均營業(yè)收入增長率、人均凈利潤增長率的2.6倍、8.6倍，人工成本總額增幅明顯。

（五）員工流失情況未能有效遏制

2015年以來，Z企業(yè)員工年平均離職率為5.12%，企業(yè)骨干人才、成熟人才流失現(xiàn)象依然存在。通過基層調(diào)研，員工流失的主要因素為：一是薪酬分配方面存在基層技術(shù)人員和管理人員收入偏低。二是休息休假落實力度不夠，部分項目工期緊、任務(wù)重，休假無法落實，項目管理人員因工作原因無法休假影響部分青年員工擔(dān)心休假影響個人成長及收入。三是個人成長成才方面缺少相對專業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃，培訓(xùn)培養(yǎng)系統(tǒng)性不夠、覆蓋面窄，職業(yè)發(fā)展通道平臺不明確。

三、國有建筑施工企業(yè)人力資源管理存在的問題及原因分析

目前Z企業(yè)人力資源管理主要存在以下問題：薪酬改革尚未落地，績效考核激勵不明顯；教育培訓(xùn)系統(tǒng)性不強，員工學(xué)習(xí)提升素質(zhì)效果有待提升；員工職業(yè)發(fā)展通道不夠通暢，員工職業(yè)發(fā)展方向不清晰等。

（一）薪酬與績效考核激勵有效性不強

當(dāng)前Z企業(yè)機關(guān)、區(qū)域指揮部、直屬單位員工考核體系基本建立，工程項目部員工績效考核體系及約束機制還未規(guī)范，下屬單位薪酬水平及績效考核落實情況也參差不齊，單位間、項目間收入分配失衡現(xiàn)象明顯，員工對薪酬收入分配體制滿意度不高。

1.崗位、薪酬、績效良性機制不健全。薪酬與激勵機制未能有效與崗位價值和業(yè)績貢獻緊密相連，與行政職級掛鉤的薪酬制度依然在運行，導(dǎo)致薪酬增長激勵作用不明顯，員工干事創(chuàng)業(yè)積極性受到一定影響。

2.員工考核、分配缺乏有效的考評依據(jù)。部分單位員工績效考核平均主義、好人主義的情況依然存在。員工績效考核改革依然處于試行摸索階段，受外部環(huán)境、單位實際因素等影響，績效考核無法量化。

3.收入與分配不均現(xiàn)象依然存在。企業(yè)發(fā)展效益與員工貢獻收入，與市場價值和同行業(yè)相比存在差距，企業(yè)內(nèi)部單位間職工年均收入差距較大，收入和分配不均的現(xiàn)象依然存在。

（二）教育培訓(xùn)基礎(chǔ)建設(shè)欠缺

近年來，Z企業(yè)各業(yè)務(wù)序列教育培訓(xùn)組織期次多，但效果不明顯。應(yīng)對性、突擊性、業(yè)務(wù)性培訓(xùn)開展較多，教育培訓(xùn)開展圍繞員工職業(yè)生涯發(fā)展的系統(tǒng)性差，沒有培育形成成熟的內(nèi)外部講師團隊，職業(yè)化發(fā)展的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)效果有限，在“四新”技術(shù)、前瞻性技術(shù)推廣應(yīng)用方面的針對性不強。

1.業(yè)務(wù)培訓(xùn)系統(tǒng)性不強。未能形成一整套基礎(chǔ)性、系統(tǒng)性的教育培訓(xùn)體系，與企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營生產(chǎn)規(guī)模極不匹配。橫向上轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)針對性不強，縱向上業(yè)務(wù)培訓(xùn)零散化、重復(fù)化，培訓(xùn)在促進員工個人成長發(fā)展方面不成體系，培訓(xùn)學(xué)習(xí)在員工經(jīng)驗傳遞、能力提升、職務(wù)晉升、績效考核方面作用有限。

2.培訓(xùn)與員工發(fā)展未形成聯(lián)動機制。職位晉升培訓(xùn)方面，企業(yè)目前還未能形成逢晉必考、逢進必培的機制體制，員工不能從日常性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)中滿足自我提升需求，自我價值得不到體現(xiàn)。培訓(xùn)與員工職業(yè)生涯發(fā)展沒有形成聯(lián)動機制，項目團隊不固定造成基層項目重使用、輕培育的現(xiàn)象不能得到根本轉(zhuǎn)變。

3.“四新”技術(shù)應(yīng)用培訓(xùn)存在局限性。前瞻性、“四新”技術(shù)應(yīng)用培訓(xùn)僅限于機關(guān)管理層，導(dǎo)致企業(yè)整體施工技術(shù)水平提升緩慢。員工在自我提升方面無法滿足自我需求，員工隊伍整體素質(zhì)有待進一步提升。

（三）員工職業(yè)發(fā)展通道不暢通

當(dāng)前Z企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展主要依靠行政職務(wù)晉升取得，雖然在專家隊伍建設(shè)、專家待遇方面給予了政策傾斜，打通了專家型職業(yè)發(fā)展通道，但是專家隊伍總體數(shù)量有限，且技能人才、管理人才、經(jīng)濟人才、政工人才仍然無法擺脫與行政級別掛鉤情況。一方面，項目現(xiàn)場用人緊張，選人用人方面更多地考慮到延續(xù)性，業(yè)績用人、考核用人的機制無法得到體現(xiàn)，部分現(xiàn)場技術(shù)人員是什么都能干，什么都干不精。另一方面，人員調(diào)動調(diào)整頻繁，人力資源潛能不能得到最大發(fā)揮，在人才梯次隊伍培養(yǎng)培育方面沒有形成良性機制平臺，廣大一線專業(yè)技術(shù)人員在發(fā)展通道方面缺乏有效考核晉升的平臺，沒有形成不同層級、不同序列的后備人才庫，員工發(fā)展前景不明朗。

四、國有建筑施工企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化策略

結(jié)合上述存在的問題及原因分析，Z企業(yè)可以全面深化三項制度改革，在“勞動、人事、分配”三個方面持續(xù)創(chuàng)新市場化勞動用工新模式，健全人才隊伍建設(shè)牽引、激勵、約束和競爭淘汰機制，推進崗位、績效、薪酬體系改革。

（一）逐步建立牽引機制

Z企業(yè)要逐步健全崗位管理、績效考核、培訓(xùn)開發(fā)體系，建立與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)協(xié)同一致的人力資源牽引機制。崗位職責(zé)進一步明確，制定專業(yè)的序列崗位說明書，明確崗位履行的主要職責(zé)、工作內(nèi)容、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和任職資格要求。建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI考核指標(biāo)體系，簽訂員工年度考核目標(biāo)責(zé)任書，明確工作任務(wù)目標(biāo)，形成人力資源管理的核心牽引機制。將企業(yè)文化、精神內(nèi)涵、戰(zhàn)略目標(biāo)融于人力資源管理理念，引領(lǐng)人力資源管理體系建設(shè)和人才開發(fā)的作用。建立基于員工職業(yè)生涯管理的培訓(xùn)體系，提高員工對組織管理認同感，對企業(yè)文化的歸屬感。通過明確職責(zé)、細化考核指標(biāo)、增強組織管理認同實現(xiàn)人力資源管理的正向牽引力管控。

（二）不斷完善激勵機制

要逐步推進薪酬分配制度改革，構(gòu)建科學(xué)合理的薪酬制度體系，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。同時，建立員工職業(yè)發(fā)展的縱橫向通道，建立大序列職業(yè)晉升激勵機制。建立科學(xué)合理的崗位管理體系，實施崗位工資管理制，在崗位評價上向經(jīng)營、生產(chǎn)、技術(shù)、海外、項目管理等崗位傾斜，在業(yè)績激勵方面加大對科技成果創(chuàng)新、項目管理創(chuàng)效、企業(yè)管理提質(zhì)等方面的獎勵，在員工福利方面啟動企業(yè)年金、補充醫(yī)療工作，將員工的長期激勵與短期激勵相結(jié)合，充分體現(xiàn)薪酬激勵在助力企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展中的推動作用。

（三）持續(xù)強化約束機制

要逐步完善考核、評價約束機制，建立績效合同考核和綜合素質(zhì)測評組成的績效考核評價體系，實行部門績效和崗位績效，執(zhí)行部門、崗位評價強制分布規(guī)則，實現(xiàn)部門每個崗位與部門團隊整體業(yè)績、部門團隊與企業(yè)業(yè)績關(guān)聯(lián)。持續(xù)完善以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系，建立和完善績效考核的反饋機制，促進組織工作績效的提升。強化考核評價結(jié)果在獎勵兌現(xiàn)、層級升降、崗位退出、評先評優(yōu)、員工培訓(xùn)等方面的應(yīng)用，通過結(jié)果運用形成員工行為約束機制。

（四）進一步深化競爭與淘汰機制

引入員工競爭與淘汰機制激活人力資源是企業(yè)人力資源開發(fā)的主要抓手，要建立市場化的人才選、用、育、留制度，深化企業(yè)內(nèi)部用工制度改革，暢通進出渠道，真正形成員工能進能出的合理流動機制。建立人才競聘上崗制度，激活公平競爭機制，營造“能者上、平者讓、庸者下”的濃厚氛圍，形成選人用人新常態(tài)。健全以合同管理為核心、以崗位管理為基礎(chǔ)的市場化用工制度，真正形成企業(yè)各類管理人員能上能下、員工能進能出的合理流動機制。