劉鳳玲

(廣西梧州市工人醫(yī)院，梧州市 543000)

近兩年來，我國出臺的醫(yī)療改革指導意見要求公立醫(yī)院要建立激勵機制，其中，科學、公正、公開的績效考核制度和公正、公平、合理的薪酬管理體系[1]是重要的落腳點。但是管理人員工作難以量化，給績效考核帶來很大的難度。目前，國內(nèi)很多學者致力于醫(yī)院績效考核的研究，在實踐的基礎上，將人力資源管理、財務管理等學科的理念運用到醫(yī)院績效考核模型的構建，不同級別的公立醫(yī)院對如何更好地建立、完善醫(yī)院績效考核體系進行了不斷的大量的摸索[2]。但是，目前在國內(nèi)無論是省級公立醫(yī)院還是地市級公立醫(yī)院，大多數(shù)仍然采用多勞多得、按貢獻分配等作為績效考核的基本原則[3]。此機制存在考核目的不明確、評價指標缺乏客觀性、激勵效果不明顯等問題，與最新一輪公立醫(yī)院改革的“建立以公益性為導向的績效考核機制，薪酬在保持現(xiàn)有水平的基礎上實現(xiàn)適度增長”的政策導向有所失準，這將會影響公立醫(yī)院在市場中的運行活力，無法調(diào)動醫(yī)務人員的積極性，也無法對公立醫(yī)院內(nèi)部管理的提升起到正向的激勵作用?，F(xiàn)從新醫(yī)改政策視角，對如何優(yōu)化地市級公立醫(yī)院管理人員的績效考核作分析闡述。

1 公立醫(yī)院管理人員績效考核現(xiàn)狀

1.1 管理人員的分類和職責 醫(yī)院的管理人員通常分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員，根據(jù)醫(yī)院工作的總體目標，在醫(yī)療服務過程中，以“為臨床一線提供后勤保障和服務支撐”為工作重點，具有較強的服務性和輔助性。根據(jù)管理崗位的工作性質(zhì)和技術特點分為“技術管理”“黨政管理”“服務保障”三大類，其績效考核方法按工作性質(zhì)和技術特點有較大差異?！翱冃А痹从谟⑽牡膒erformance，其含義分為兩類，一類是工作結果，另一類是工作行為。由此可見，對管理部門工作效能的評價應該從其行為和結果入手。

1.2 管理人員績效考核制度

1.2.1 績效考核的主要內(nèi)容 以廣西某地市級三甲綜合醫(yī)院為例，其采取“部門工作目標考核法”，此方法以獲取最佳工作效率為目標，對公立醫(yī)院日常內(nèi)部管理工作起到導向和監(jiān)控作用，使醫(yī)院內(nèi)部管理工作規(guī)范化，實現(xiàn)公立醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的目的?？己藘?nèi)容分為五個方面：每月常規(guī)工作、每月臨時性工作、上級指令性工作、對上月考核存在問題的整改，及服務滿意度。考核實行百分制，按照權重設置分值。

1.2.2 績效考核的方法 醫(yī)院依托紀檢監(jiān)察室設立效能辦公室，次月15日之前對19個管理部門上個月完成工作情況進行資料督查、核定數(shù)據(jù)，審核后直接向院長匯報考核結果。

1.2.3 績效工資的計算方法 取全院績效工資平均值為計算單位，以績效系數(shù)工資和職務崗位系數(shù)津貼兩部分疊加組成績效工資。醫(yī)院領導、部門中層管理人員領取績效系數(shù)工資，并按考核成績占比領取職務崗位津貼，基層管理人員只領取績效系數(shù)工資。

2 公立醫(yī)院管理人員績效考核存在的主要弊病

2.1 績效考核體系科學性和可量化性難以體現(xiàn) (1)目前公立醫(yī)院考核的體系包括人事年度考核、醫(yī)德考評等，每年一次，人人考核。人事年度考核按“德、能、勤、績”四大方面進行考核，此考核模式內(nèi)容比較籠統(tǒng)，缺乏客觀的、量化的標準條款，大多數(shù)憑考核者對被考核者的直覺和印象進行評價。醫(yī)德評價按照2007年12月原衛(wèi)生部頒布的《關于建立醫(yī)務人員醫(yī)德考評制度的指導意見》制定醫(yī)德考評細則，只要沒有發(fā)生工作差錯、事故，個人年度評價為基礎分80分，評為醫(yī)德良好。內(nèi)容不適用導致了無法對醫(yī)務人員、管理人員等進行分類評價。事實上，對不同層級、不同管理部門的管理人員均以單一的考核模式進行統(tǒng)一評價，難以反映不同崗位管理人員的業(yè)績貢獻。(2)職業(yè)生涯規(guī)劃往往涉及薪酬獎金、職稱評定、評先樹優(yōu)、提拔晉升等方面，如果績效評價沒有在上述方面發(fā)揮管理作用，一方面難以引起管理人員的重視，另一方面會挫傷工作積極性，制約了個人潛能的發(fā)揮，影響到公立醫(yī)院的長遠發(fā)展。作為醫(yī)院的高層管理者，絕大多數(shù)從高級職稱醫(yī)務人員中提拔，他們的管理理念源于個人情商、工作經(jīng)驗，而非源于系統(tǒng)性的學習，他們對醫(yī)院戰(zhàn)略人力資源管理缺乏系統(tǒng)認識，最終在管理上只要不出大事，過得去就算，無深謀遠慮和科學、公平、公正、有效可行的剛性制度作保障。

2.2 績效考核的公平性與工作效率難以平衡 (1)在對管理人員績效考核的方面，不同層級、不同管理部門的管理人員用單一的考核模式進行統(tǒng)一評價，難以確?？己说墓叫?，導致管理部門不愿意承擔非職責內(nèi)的工作，部門之間常常對上級指令的臨時性工作相互推諉。(2)醫(yī)院臨床科室對管理部門的工作存在認識誤區(qū)，認為管理部門是“管事的衙門”，在公立醫(yī)院政府補償不到位的狀況下，甚至被臨床一線人員視為被“養(yǎng)起”的管理人員。在對管理部門“服務滿意度”評價上，往往既不綜合考慮管理部門的整體情況，也難以以客觀統(tǒng)一的標準來進行評價。大多數(shù)人認為管理部門和臨床科室是“管理與被管理”的關系，是一對客觀存在的矛盾體，部分被“規(guī)范管理”的職工不能客觀公正地對職能科室做出評價，考核時多有情緒化或抱怨心理[4]，從而造成對管理人員的考核結果出現(xiàn)偏差。

2.3 管理崗位職能多元化與考核指標難以適用 就公立醫(yī)院而言，管理部門多，崗位繁雜、職責各異，絕大多數(shù)為“一崗一人一職”，具體工作不盡相同，又有所交叉。即使是在同一部門中，各管理人員的崗位職能、工作內(nèi)容也是比較復雜和難以定量的?，F(xiàn)有醫(yī)院行政管理績效考核指標體系的框架構建多較粗略，而且大多從定性角度出發(fā)，量化考核指標較少，難以明確層次和崗位職責，考核指標難以適用。

2.4 考核實施難以持續(xù)提高醫(yī)院管理人員的工作積極性 對醫(yī)院管理人員考核實施最直接的結果體現(xiàn)在績效工資計算方面?，F(xiàn)執(zhí)行的方案中績效工資的激勵效用甚微，以全院平均績效工資額度計點的“崗位價值系數(shù)”加上以學歷、職稱或職務為主要依據(jù)的“崗位勝任系數(shù)”，年終考核、醫(yī)德考評優(yōu)秀與基本稱職均不影響績效工資，即使不稱職對績效工資的影響也占很小比例，年終一次性績效工資分配直接與職稱掛鉤，起不到應有的獎勤罰懶的作用。因此，這一方案抑制了醫(yī)院管理人員的工作積極性，滋生惰性，造成本部門內(nèi)部“干多干少一個樣”和“大鍋飯”的不良局面，形成1+1<2的結果，既不利于部門的團隊發(fā)展，也不利于公立醫(yī)院的發(fā)展。

3 新醫(yī)改形勢下管理人員績效考核優(yōu)化的舉措

3.1 運用人力資源管理理論指導實踐 以廣西某地市級三甲綜合醫(yī)院為例，在設計評價考核指標初期，運用美國羅伯特·卡普蘭等提出的平衡計分卡(balanced score card，BSC)[5]，即“每個維度由4～6個關鍵因素及相關的度量指標構成一個完整的評價考核體系”作為體系框架，將每月常規(guī)工作、臨時性工作、上級指令性工作、對上月考核存在問題的整改、服務滿意度等五大塊內(nèi)容構成整個考核內(nèi)容的框架；按照《國家三級甲等綜合醫(yī)院評審標準實施細則》分解到各管理部門的責任分工，作為管理部門年度績效考核條款常規(guī)工作部分，此部分分值比重占整個考核內(nèi)容的50%。依據(jù)每年度醫(yī)院的中心工作，如原國家衛(wèi)計委年度主題活動，2013～2015年度的“三好一滿意”活動，2015～2017年度的“進一步改善醫(yī)療服務行動實施計劃”等，管理部門各自根據(jù)分工的條款標準，制定本部門績效考核臨時工作、上級指令性工作部分，再由效能辦公室按照條款的等次，賦予一定比重的分值。

3.2 進一步提升全面績效管理 醫(yī)院績效考評必須“全員參與”，從院長到基層管理人員，每個管理崗位都有明確、詳盡的崗位說明，明確其職責和權力。要提升全面績效管理，首先要考核高層管理者，先確立院長任期目標責任制，明確考核標準，分解責任，杜絕“分管范圍不出事就行”的懶作為現(xiàn)象，要在任期目標責任制考核基礎上推進院長年薪制改革；其次要考核中層管理者，不僅要對中層管理者實行部門考核指標，還要確立個人考核指標，年度考核方式與任期目標相結合，并在一定范圍內(nèi)公開和進行年度述職；再次要探索對要求高職稱、高技術崗位采取績效工資包干制，讓“能干事”的管理人員“肯干事”，并獲得相應的價值體現(xiàn)。

3.3 進一步完善考核指標的定性與定量結合 管理人員的考核指標先從明確概念入手，首先確定標準的定義，定為滿分，再依據(jù)標準逐級遞減，分級打分?？己斯ぷ鲝闹笜酥贫ǖ娇己私Y果公示，任何一個環(huán)節(jié)要做到盡可能明確、細化，考核指標內(nèi)容中應避免出現(xiàn)類似“視具體情況扣分”等這類模糊的文字語言，直接從源頭上消滅滋生“人情分”的溫床。如短期內(nèi)暫時沒有很好的解決措施，可以適當調(diào)整該指標在考核過程中所占的權重，以減小對考核結果的影響。

3.4 提升管理人員對醫(yī)院文化的認同度 一個具有良好管理機制的醫(yī)院，應具有一個重貢獻、重業(yè)績的績效制度，可以使做出不同貢獻的員工享受到與其業(yè)績相匹配的薪酬待遇，可以鼓勵更多的優(yōu)秀人才脫穎而出，從而形成了醫(yī)院健康、競爭、向上的文化格調(diào)，而這種績效制度一定會獲得員工的高度認同。隨著醫(yī)院內(nèi)、外部環(huán)境的變化，各部門的工作也在不斷變化，因此，要依據(jù)每一年度醫(yī)院的中心工作側重點，明確各管理部門年度目標管理的重點，制定出崗位考核具體指標。增加對效能辦公室的考核，檢人者也要接受檢查才能服眾，這是擺在公立醫(yī)院管理者面前的重要思考題。

3.5 進一步加大績效考核結果應用性 首先要建立績效考核的管理數(shù)據(jù)庫，為績效評價和深入分析提供良好的信息化基礎平臺。按照績效考核標準考核后，要對考核結果進行定期深入分析，及時修正考核指標，將考核結果及時向部門、個人反饋，以便其了解平時工作中存在的問題，及時改進。同時，注重醫(yī)院大數(shù)據(jù)的運用，根據(jù)大數(shù)據(jù)的分析來設置人員培訓內(nèi)容，“對癥下藥”，查漏補缺，從而提高相關工作人員的履職能力，并合理地進行工作崗位調(diào)整，以實現(xiàn)人崗匹配?？己私Y果還將作為人員“能進能出”、職務“能上能下”的重要依據(jù)。充分考慮各個管理崗位的需求，為管理人員設計好跑道，把人員用在合適的崗位上，同時做好人員的職業(yè)規(guī)劃，這樣既保障公立醫(yī)院人力資源的開發(fā)，又利于實現(xiàn)和促進人員的成長及醫(yī)院發(fā)展的目的。

目前國內(nèi)尚未有一套完整的、適用于地市級公立醫(yī)院績效考核的指標體系，筆者雖然做了較大的努力，但是仍然感到還有一些尚需深入研究的地方，例如院長任期目標責任制與年薪制的設計，管理人員的職業(yè)生涯規(guī)劃的管理等，需要在今后做出更大的努力。另外，最新一輪公立醫(yī)院改革對地市級的公立醫(yī)院績效考核產(chǎn)生的沖擊和影響無疑是巨大的，亟需對這些變化及其影響給予關注和分析，并對績效考核進行及時的調(diào)整。