中小房地產企業(yè)內部控制體系研究

【摘 要】隨著貨幣化分房方案的實施與住房制度改革的深入進展，房地產行業(yè)逐漸發(fā)展并成熟。近年來，中小房地產企業(yè)從過熱的市場中取得巨大收益成為相對普遍的現(xiàn)象。然而從去年開始，房地產市場逐漸降溫，中小房地產企業(yè)要在激烈競爭的市場中繼續(xù)生存與發(fā)展，不僅需要研究企業(yè)的經(jīng)營問題，更重要的是考慮其內部管理與控制問題。

本文以中小房地產企業(yè)內部控制體系設計為目標，首先對中小房地產企業(yè)的概念進行界定，之后通過對中小房地產企業(yè)特點的分析與其存在的內部控制問題的研究，設計出完整的內部控制體系，最后對中小房地產企業(yè)的發(fā)展做出總結與展望。

【關鍵詞】內部控制體系;中小房地產企業(yè);內部管理

一、引言

2016年以來，伴隨著國家宏觀政策的影響，樓市價格逐漸下降并相對保持穩(wěn)定;同時，市場上的消費者基本建立了房價將持續(xù)降低的心理預期，因此市場需求量大幅下降。這引起了房地產的開發(fā)投資增速持續(xù)下行，房地產市場回歸到穩(wěn)定發(fā)展的新常態(tài)。中小房地產企業(yè)在新形勢下要繼續(xù)生存和發(fā)展必須加強內部管理與控制。

中小房地產企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，存在著組織結構不合理、長期發(fā)展戰(zhàn)略不明確、道德風險、權力的集中化并缺乏監(jiān)督與制約、對風險的預計不足、信息溝通嚴重滯后等問題。而以上問題正是內部控制體系致力解決的問題。中小房地產企業(yè)的發(fā)展必須堅持以明確戰(zhàn)略目標為中心，并且兼顧經(jīng)營與管理理念，建立完備的風險預測與防范機制，從而形成基本的內部控制體系。

二、中小房地產企業(yè)相關概念的界定與內部控制體系基本構想

（一）中小房地產企業(yè)的界定

本文嚴格依照《城市房地產管理法》，并且結合《中小企業(yè)劃分標準規(guī)定》，認為在一般情況下，中小房地產企業(yè)是資產總額在2000萬元以上，10000萬元以下或者營業(yè)收入在100萬元以上，200000萬元以下的房地產經(jīng)營企業(yè)。

（二）中小房地產企業(yè)的特點

中小房地產企業(yè)不僅具有一般房地產企業(yè)的經(jīng)營風險高、收益大等特點，還在組織結構、信息溝通、制度體系方面具有不同于大型房地產企業(yè)的特點。

1.組織結構——單一化

中小房地產企業(yè)多數(shù)缺乏合理完整的組織結構，企業(yè)的組織結構較為單一。由于受到資金規(guī)模等因素的限制，部分企業(yè)沒有選擇上市，因此公司的治理結構為董事長一人之下設置多名經(jīng)理，經(jīng)理層下分設諸多部門的直線型管理，這樣的組織結構是多數(shù)中小房地產企業(yè)所采用的。對于上市的中小房地產企業(yè)，股東人數(shù)較少，權利集中于某一個或幾個股東的現(xiàn)象普遍存在，仍然形成一人控制下的經(jīng)理層共同治理的組織結構。

2.信息溝通——滯后化

中國已經(jīng)進入信息時代，企業(yè)對信息的需求也日益增多。中小型房地產企業(yè)在信息的獲取、分享與溝通方面存在著明顯的滯后性。企業(yè)的管理者的管理理念淡薄，忽視了對于房地產市場運營形式與發(fā)展前景的分析與判斷，使企業(yè)喪失了公司未來發(fā)展的最新信息。另外，隨著網(wǎng)絡信息技術的發(fā)展，建立企業(yè)完整的信息系統(tǒng)已經(jīng)成為大勢所趨，但中小房地產企業(yè)尚不具備完善整合的信息系統(tǒng)。

3.制度體系——零碎化

中小房地產企業(yè)由于缺乏完整的管理體系與規(guī)章制度，新的工程項目的運行往往要牽扯公司管理層更多的精力，影響企業(yè)整體的運營;對于市場上存在風險的分析不足，應對上缺乏及時有效的手段，主要原因是風險制度的不健全;內部控制制度的零碎化、空白化激發(fā)員工內部矛盾問題，工作效率低下，導致物業(yè)管理等相關工作不到位。

（三）中小房地產企業(yè)內部控制體系設計的基本構想

中小房地產企業(yè)相對于大型房地產企業(yè)資本規(guī)模相對較小，內部控制體系不健全，并且有其特殊的內部治理特點，因而需要針對中小房地產企業(yè)，建立相應的內部控制體系。

本文以內部控制五要素：內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監(jiān)督為基礎，為實現(xiàn)中小房地產企業(yè)的戰(zhàn)略目標，建立完整的內部控制體系。內部環(huán)境方面要建立良好的氛圍與條件，為內部控制體系的運行奠定基礎;風險評估方面要能夠合理的預計風險，建立防范與保障機制;控制活動方面要以降低企業(yè)的損失為目的，以針對性的措施進行控制;信息與溝通方面重視企業(yè)信息的溝通與反饋，不僅要在企業(yè)內部形成信息網(wǎng)絡，也要滿足外部的信息需要;內部監(jiān)督方面建立多重主體共同監(jiān)督的監(jiān)督網(wǎng)絡，對企業(yè)運行實施檢查與控制。

三、中小房地產企業(yè)內部控制問題與內部控制體系的具體設計

（一）內部環(huán)境

內部環(huán)境是企業(yè)內部管理與運營的基礎，是其他內部控制要素發(fā)揮作用的前提。根據(jù)《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》：內部環(huán)境一般包括公司治理、組織結構、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會責任、企業(yè)文化等。

中小房地產企業(yè)在其運營過程中，由于自身規(guī)模等條件的限制，企業(yè)實質性權力集中于少數(shù)人手中，企業(yè)的決策往往無法實現(xiàn)民主，從而導致決策錯誤的現(xiàn)象頻頻出現(xiàn);各部門之間往往存在著職責重疊、分工不清的狀況，權力的劃分與界定不清晰，下層員工和上級管理者之間存在脫節(jié)管理的現(xiàn)象;同時多數(shù)中小房地產企業(yè)的管理者將重點置于經(jīng)營業(yè)績，缺乏管理理念，給公司帶來巨大的管理與控制成本，不利于企業(yè)長遠目標的實現(xiàn)。

中小房地產企業(yè)內部環(huán)境設計在注重內部權力的制約與平衡，部門上下級權力劃分的同時，內部組織結構的合理設置也是要突出的重點。內部環(huán)境體系要堅持以企業(yè)發(fā)展目標為中心，以組織結構設計為重點。

（二）風險評估、控制活動與內部監(jiān)督

風險評估是企業(yè)通過一定的技術手段找出那些會影響企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的有利和不利因素，并且對于企業(yè)存在的風險進行定性分析與定量分析，最終做出風險應對的過程。中小房地產企業(yè)的管理意識與風險控制相對弱化，當企業(yè)面臨突發(fā)性的風險，往往較難及時應對，給企業(yè)帶來不可估量的成本，甚至造成難以繼續(xù)經(jīng)營的困境。企業(yè)中缺乏專門的風險評估機構與評估風險的專業(yè)技術人員，僅憑借著大型房地產企業(yè)的經(jīng)驗與風險評估體系，應對自身發(fā)展過程中的風險。因此，企業(yè)要將同行業(yè)其他企業(yè)的風險評估規(guī)范與自身的實際情況相結合，針對企業(yè)控制目標，運用具體的風險分析方法，識別風險因素，建立風險評估機制。

控制活動是內部控制的落腳點。中小房地產企業(yè)往往初始于小規(guī)模的家族式經(jīng)營，至于企業(yè)中近親任職現(xiàn)象普遍，并且存在大量一人兼任多職的情況，很多企業(yè)的財務總監(jiān)同時兼任工程經(jīng)理或是銷售經(jīng)理。這樣兼任不相容的職務，為管理層串通舞弊創(chuàng)造了條件。權力的界定與劃分是另一突出問題，依人授權的現(xiàn)象仍廣泛存在，上級管理者對于自己權力范圍的認識與權力下放的尺度往往認識不足，越權授權與過度授權造成企業(yè)內部治理混亂。針對于不同的內部控制目標，設計具體的控制活動成為關鍵。

內部監(jiān)督是企業(yè)自上而下對內部控制體系運行情況的檢查。中小房地產企業(yè)的內部監(jiān)督體系多數(shù)尚未建立，即使建立，也未保持其應有的獨立性。制度與體系的缺失，企業(yè)員工缺乏自律的意識;同時原本少數(shù)人控制企業(yè)的現(xiàn)象無法得到約束與限制，企業(yè)治理模式逐漸走向專制主義，少數(shù)人的決策使得企業(yè)經(jīng)營的不確定性提高，財務報告的真實性降低。上層權力膨脹，武斷的裁決增加，下層執(zhí)行力低下，同時上下層之間斷層式的工作下達與溝通交流，阻礙了中小房地產企業(yè)內部控制目標的實現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展。實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與內部控制的具體目標，必須針對各個目標設置各自的監(jiān)督主體，形成完整的監(jiān)督體系。

面對上述三大要素中中小房地產企業(yè)存在的問題，為實現(xiàn)中小房地產企業(yè)制定的內部控制目標，本文分別從風險因素識別與分析、控制活動的具體方法與內部監(jiān)督主體設置方面給出詳細建議如表1所示。

（三）信息與溝通

信息與溝通伴隨在企業(yè)內部控制體系運行中，是各要素彼此作用與聯(lián)系的聯(lián)結器。信息系統(tǒng)的開發(fā)與運用是中小房地產企業(yè)所欠缺的，沒有很好的信息網(wǎng)絡的建立，中小房地產企業(yè)將停留在現(xiàn)階段的發(fā)展規(guī)模，甚至退化。溝通則是中小房地產企業(yè)重視的另一問題，上下級之間缺乏溝通與交流，信息則缺乏傳遞與反饋。員工對于企業(yè)的階段性戰(zhàn)略目標，管理層對一線員工真實的工作狀況都缺乏了解，使企業(yè)內部控制體系僵化，企業(yè)運營缺乏生機與活力。

中小房地產企業(yè)的信息溝通應該考慮到多方的需求，各部門經(jīng)理在對部門間信息交流后，對于具有重要性的信息進行匯總，形成企業(yè)信息溝通來源。本文對中小房地產企業(yè)的信息溝通體系部分對內采用書面溝通的形式，通過定期專題報告實現(xiàn)企業(yè)內部信息傳遞;對外通過對專題報告的信息摘取與擴充，滿足外部利益相關者的需要。

四、結論與啟示

本文將內部控制五要素分為內部環(huán)境，風險評估、控制活動與內部監(jiān)督，信息與溝通三類，針對各類要素中小房地產企業(yè)廣泛存在的內部控制問題，本文以圖表的形式，清晰的對內部控制體系做出具體設計。本文對于中小房地產企業(yè)初步建立并完善其內部控制體系在理論上具有指導作用，同時，本文關于內部制體系設計的構思對于其他行業(yè)的中小型企業(yè)同樣具有一定程度的參考價值。

房地產行業(yè)由于其自身的高風險、高收益特點，經(jīng)營管理中細微的疏忽與錯誤就會引起巨大的損失。對于基礎實力相對較弱的中小房地產企業(yè)，內部控制更為重要。實施內部控制的過程雖然會在一定階段內加大企業(yè)的成本費用，但是內部控制體系的建立是從根本制度上對企業(yè)的內部管理與運營予以規(guī)范，是企業(yè)對外經(jīng)營的有效保障與支撐。在當下房地產市場供求逐漸趨于平衡的情況下，中小房地產企業(yè)必須調整發(fā)展戰(zhàn)略，努力做好內部控制體系的建立與完善工作，為未來更好的發(fā)展起到事半功倍的效果。

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作者簡介：劉永琪（1995—），女，漢族，四川成都人，研究生，上海大學，財務會計方向。