Margery Weinstein

大多數(shù)公司都有強大的新員工招聘計劃和大量的領導力開發(fā)項目，但是對于中層管理人員的培訓，許多企業(yè)似乎都感到困惑。中層管理人員的年齡在四五十歲左右，他們當中的一些人在工作崗位上留任更長的時間，從而限制了職位晉升的空間。他們經(jīng)常承擔最重的任務，一方面需要管理剛?cè)肼毜膯T工，另一方面還要向高級管理人員提供支持。如果他們在公司看不到發(fā)展和成長機會，那么還有什么能夠阻攔他們到別處任職呢？失去他們，公司真的能承受得住嗎？

抓好早期的領導力開發(fā)

一種解決方案是，從員工職業(yè)生涯的早期開始，為他們提供領導力發(fā)展的機會。哈斯克爾公司是一家設計、工程規(guī)劃、施工和專業(yè)服務公司，該公司的機遇提供給那些尚未進入高層但又并非剛?cè)肼毜膯T工。在員工剛剛開始晉升職位時，哈斯克爾公司就早早地提出“服務型領導者”的理念，讓他們參加“多層次領導力系列培訓”。在三年中，該培訓計劃提供三個級別的領導力培訓。學習和發(fā)展部主任亞瑟·本多爾夫稱：“這一點跟領導力研討會不同，在領導力研討會中，參與者是已經(jīng)成為高管或即將成為高管的員工，而領導力系列培訓的參與者更為多樣化，由不同崗位、不同年齡、不同背景和不同經(jīng)驗水平的團隊成員組成?！?/p>

除了使那些處于職業(yè)生涯中期的員工參與進來之外，該培訓計劃還使他們跟其他同樣情況的人建立了一種友情。本多爾夫解釋說：“利用強化的‘家庭作業(yè)、個性評估和領導風格評估、互動和周到的設計項目，參與者在積累管理和領導技能時變得更加自覺了。作為集體中的一員，隨著他們的成長，他們與同齡人之間形成了牢固的紐帶，因為他們在這個長期學習的階段中分享了自己遇到的挑戰(zhàn)和獲得的成功。通過該培訓計劃樹立起來的奉獻精神使受訓者的領導力有所加強，而且最終提高了員工的敬業(yè)度和公司的盈利能力?！?/p>

除了和他人一起樹立集體意識之外，哈斯克爾公司還注意培養(yǎng)幾代人之間的團隊合作意識，因此處于職業(yè)生涯不同階段的人能夠彼此合作，而不是將彼此視為競爭對手。該公司提供多代人培訓課程，還針對多樣性和包容性組織研討會。加強溝通和相互理解是關鍵，能夠緩解員工中可能存在的分歧和不信任。本多爾夫說：“我們抓住機會來指導人際關系和崗位輪換，使中層專業(yè)人員能夠監(jiān)督正在努力獲得資格證的人員。他們能夠?qū)雰撼币淮M行指導，跟他們分享最新、最棒的行業(yè)知識和技術(shù)，這是他們所樂意接受的。”

一些公司正在重新考慮中層管理人員領導力開發(fā)的方式。仲量聯(lián)行是一家商業(yè)房地產(chǎn)和專業(yè)服務公司，該公司負責學習和領導力開發(fā)的副總裁亞當·馬斯曼介紹：“2018年，公司啟動了一項新計劃，旨在幫助中層管理人員適應快速變化的員工隊伍，著重提高敬業(yè)度，鼓舞士氣，以及通過中層管理人員得到業(yè)績。我們推出了一項新的員工價值主張——實現(xiàn)自己的抱負。這樣一來，我們就可以自定義學習內(nèi)容，以確保任何員工、無論任期或級別，都可以利用與他們自己相關的學習計劃和條件。因此，在可能的情況下，我們會偏離必修課，超出管理規(guī)定或客戶要求，而專注于質(zhì)量開發(fā)計劃。”

重視中層管理人員

要認識到中層管理人員在公司中所起的作用，這是至關重要的。蓋布爾斯房地產(chǎn)公司對此的理解是，盡管中層管理人員在員工隊伍中處于基層和高層之間，但他們卻是保持公司運轉(zhuǎn)的動力。該公司培訓和發(fā)展部資深總監(jiān)羅伯·萊克特指出：“高層管理人員專注于為企業(yè)制訂戰(zhàn)略，因此他們要依靠一線的團隊來執(zhí)行戰(zhàn)略和交付成果。如果沒有這些出色的執(zhí)行者，我們將無法實現(xiàn)我們的服務目標和財務目標。此外，由于這些中層管理人員管理著我們的大部分現(xiàn)場團隊，因此他們是公司文化的主要推動者和維護者。毋庸置疑，這群領導者能夠推動員工的敬業(yè)度和留任率達到高水平，對我們產(chǎn)生了重大影響?！?/p>

萊克特還說：“蓋布爾斯孕育了一種文化——鼓勵所有領導者通過全面領導力開發(fā)計劃不斷學習新技能?！蓖ㄟ^定期評估員工的晉級準備度，結(jié)合才干評估、績效評估和自我評估，能夠提供定制的發(fā)展機會，利用內(nèi)部和外部的培訓資源，讓發(fā)展中的領導者接觸到新的挑戰(zhàn)和任務。接觸新挑戰(zhàn)和新任務使發(fā)展中的領導者有機會學習通用技能，在指導和支持下能夠利用這些技能，并且隨著時間的推移掌握技能。

約翰霍普金斯社區(qū)醫(yī)院為中層管理人員提供了100多個現(xiàn)場課堂課程和電子學習課程，旨在提高他們的管理和領導技能。該醫(yī)院利用年度敬業(yè)度調(diào)查和人才管理系統(tǒng)，使管理人員適應職業(yè)中期階段發(fā)展的需求。醫(yī)學博士莫拉·麥圭爾說：“我們醫(yī)院參加了年度員工敬業(yè)度調(diào)查，我們的領導層對待調(diào)查結(jié)果很認真。這意味著必須要有持續(xù)的流程來審核調(diào)查數(shù)據(jù)，評估影響作用，據(jù)此對我們的團隊進行教育?！?h3>培訓過程改進案例

《引導團隊，熱愛工作》一書的作者佩尤斯·帕特爾指出：有時，老式的一對一談話可能會揭示中層管理人員發(fā)展中遇到的挑戰(zhàn)。成功地完成一個艱巨的項目后，帕特爾了解到團隊中的一個主要成員對職業(yè)感到不滿，他對此感到驚訝。原來，帕特爾作為公司負責人，在不知不覺中由于自己的行為導致一名雇員對職業(yè)生涯產(chǎn)生了一種處于低谷的感覺。

帕特爾回憶道：“團隊在第一次聚餐時，達娜直言不諱地說，‘我不能再為您工作了。她的話使所有人都感到驚訝。最初的震驚消退之后，我與達娜進行了很有啟發(fā)的交談，并產(chǎn)生了一種令人吃驚的認識：我迷失方向了！我太專注于增加注冊用戶和我們的利潤了，以至于忽略了最重要的事情——我的員工。在這里，我本以為一切都很順利，但是我的公司正在開始從內(nèi)部瓦解?！彼f：“我并不是說你必須要通過苦口婆心的勸導留住員工，但是當有人感到對工作不滿時，那就只會導致憤怒和沮喪。你可能會認為情況很好，但事實并非如此。在這個問題上，你可以提出增加津貼或提供其他表面上的解決辦法。但是，在你找出問題的根本原因之前，你的解決方案將不過是權(quán)宜之計。”

在中層管理人員中存在挑戰(zhàn)時，需要進行探查，找出源頭所在。在拉薩爾網(wǎng)絡公司，只知道中層管理人員不滿意是不夠的，重要的是要看公司是否能夠解決員工不滿的問題。首席人力資源官西爾馬拉·坎貝爾說：“要探究他們?yōu)槭裁锤械讲粷M意。是職責、行業(yè)、公司還是管理，哪一項讓他們不滿？如果是職責問題，他們最近有什么要求？他們志愿參加了哪些其他項目？他們給你帶來了什么點子？他們自己做些什么才能感覺更加充實？如果沒有答案，那么他們就是還沒有為擔任更高的職位做好準備。有些管理人員認為這樣做可以解決問題。員工們需要掌握自己的職業(yè)生涯。”

遺憾的是，解決辦法并不總是有利于員工的發(fā)展，如果事實證明中層管理人員分散了凝聚力，或者削弱了團隊士氣，那么就會將其從團隊中除名。對此，坎貝爾的觀點是：“一個消極的人是有害的，因為他會引起負面的連鎖反應，特別是在一個小型團隊或在一個小型組織中，負面反應會更嚴重。然而另一方面，在一個缺乏透明度的企業(yè)中，員工可能會經(jīng)歷一些私事而又不便告訴上司。如果你注意到某個員工的行為發(fā)生了變化，那么你就坦率地談一談該員工的表現(xiàn)，也許情況不是像表面上看起來的那樣。表現(xiàn)出無聊的人可能需要新的挑戰(zhàn)，需要派給他們更多的工作，需要給予他們更多的自主權(quán)和更多的責任。也就是說，一個閑散下來的人不一定會感到無聊。這意味著，他的心已經(jīng)脫離公司、脫離團隊、脫離工作等等，不再全心全意地投入其中。這可能是由于某個上司或某個同事造成的，或是由于他正在從事的項目造成的。他需要決定是否繼續(xù)留任?！?h3>中層發(fā)展計劃應個性化

《回旋鏢原理》一書的作者李·卡拉赫表示：要制訂個性化的員工發(fā)展計劃，而不是由經(jīng)理指令員工該如何發(fā)展，這樣也可以幫助中層管理人員避免因此造成的憂郁癥?？ɡ罩赋?，她的雙重優(yōu)勢服務公司非常慷慨地拿出資金，為員工提供外出參加學習的機會。她說：“我們跟員工一起制訂他們自己的發(fā)展計劃，幫助他們明確他們在職業(yè)生涯中想要做什么。然后在他們的任期之內(nèi)，我們跟他們每個人一起工作，幫助他們實現(xiàn)在企業(yè)的工作結(jié)構(gòu)中想要實現(xiàn)的目標。在我們公司，每個人都有大量的教育津貼，我們每年派員工至少參加一次會議。我們希望員工能夠去學習，希望他們到外面的世界去接觸新事物，將新技能帶回公司，因為這樣做能夠使他們與市場保持聯(lián)系，這也就是公司與市場的聯(lián)系。在公司保留高效率人才方面，外出學習發(fā)揮著重要的作用?！?/p>

有時候，重要的事情只是承認中層管理人員有著不同的培訓需求而已。莫里森醫(yī)療保健公司的個性化、自定義設計可以滿足中層員工的需求。學習與發(fā)展總監(jiān)凱瑟琳·開普說：“重要的是，幫助中層管理人員了解他們自己的發(fā)展需求。為了解決這個問題，我們利用評估工具來輔助發(fā)現(xiàn)差距，建立了績效管理流程來獲取發(fā)展反饋。培訓很關鍵。”

該公司還密切關注員工的發(fā)展進度，這有助于避免員工在職業(yè)中期出現(xiàn)業(yè)績下滑。開普說：“在實際評估之時，管理人員對員工的發(fā)展需求做出評估，并討論該如何彌補發(fā)展差距，而我們的績效管理流程鼓勵在實際評估之外進行核查?！?/p>

另一個思路調(diào)整是，鼓勵中層管理者在建立自己的團隊和指導其他團隊方面取得成就。創(chuàng)意領導力中心全球投資組合部經(jīng)理莉薩·辛克萊稱，他們自己或許并沒有達到登峰造極的地步，但是他們沒有理由不去分享到目前為止所學到的東西。她說：“中層管理者的關鍵是學會如何委派他人做事，并且常常要很坦然地去這么做，把省下的這段時間重新投入到發(fā)展團隊中。稱職的中層管理人員意識到他們自己不必成為專家。相反，他們會從自己的團隊中挖掘未來的領導者，培養(yǎng)和提拔這些人，最后通過將他們安排到項目團隊或特別任務中為他們提供支持，這些團隊或任務為他們的成長和增加見識提供了機會。對于中層管理者而言，一開始就要將企業(yè)視為一個整體而不是多個部分，這是至關重要的。事實證明，中層管理者要為自己提出兩個問題：‘我如何才能更好地使自己的本職工作與更加廣泛的企業(yè)戰(zhàn)略保持一致？和‘ 我可以通過哪些方式來改善與同齡人的協(xié)作以便共享信息并探索提高效率的途徑？”

解決方案還可以歸結(jié)為，要根據(jù)員工的最大利益開展工作。學習體驗集團負責學習與發(fā)展的副總裁阿曼達·比爾斯表示，采取積極主動的態(tài)度，幫助中層管理人員從事對他們有意義的工作，而不是等待職業(yè)發(fā)展問題的出現(xiàn)，花費這個時間是值得的。她說：“最大的挑戰(zhàn)是幫助他們發(fā)揮激情。有時，人們可能對某個職位并沒有充滿激情，但由于經(jīng)驗或任期的緣故，他們往往也沒有去探索或追求不同職位的想法。第一步是與他們合作，使他們適應自己熱愛的職位，然后可以制訂一項發(fā)展計劃，幫助他們在公司內(nèi)部自己真正喜歡的領域里繼續(xù)發(fā)展。”

TIPS

●為公司的多個級別創(chuàng)建領導力培訓計劃，以便使中層管理人員的領導力得到進一步發(fā)展，并使他們看到未來在企業(yè)中的發(fā)展機會。

●鼓勵中層管理人員跟上司一起制訂發(fā)展計劃，以便使他們的任務和長期計劃既是針對自己的又是針對上司的。

●針對中層管理人員的員工敬業(yè)度進行調(diào)查，可以輔以上司與中層管理人員之間非正式的誠懇交談，在交談中管理人員可以分享自己工作中遇到的挫折和懷有的志向。

●挖掘中層管理人員中存在的不滿，如果問題出在這些管理人員的上司身上或公司文化上，要誠實地對待自己和公司。

●幫助中層管理人員將一部分時間用于對他們有意義的工作即“激情項目”上，這可能會推動公司的創(chuàng)新和發(fā)展。

文章來源于美國《Training》雜志，由美國《Training》雜志中國唯一合作伙伴Leadin Group獨家供稿。