尚春萍

溝通反饋需要重視，組織文化是成功的關鍵，戰(zhàn)略規(guī)劃能力必不可少，領導力也很重要……這些似乎都已成為當今職場上的基本真理。當然，部分“不畏浮云遮望眼”的領導者們已經(jīng)充分認識到個體特性的力量和魅力，曾經(jīng)那些被奉為真理的理論，都被一一推翻。到底職場中有哪些不易被發(fā)現(xiàn)的謊言，且來一一分析。

謊言一：人們關心自己的公司

有一個企業(yè)高管在一家公司待了10年之后，因為種種原因不想繼續(xù)留在這里了，他開始找下家。為了避免去一個自己不喜歡的公司，他花了很長的時間做功課，了解自己想去的公司。他做的功課要比大部分人細致很多，前前后后花了四個月的時間，最后才找到了一家非常適合自己的公司。他覺得這家公司，簡直就是為他量身定做的，各個方面都非常適合他。于是，他就毫不猶豫地跳槽了。結果他在新的公司僅僅待了13天，就又換工作了。

他清楚地記得那天開會，自己是如何跟領導發(fā)生矛盾，導致不愉快的。也是那一天，他清楚地看到新領導的作風，以及新團隊的工作氛圍，自己完全融入不了。所以最后，因為實在適應不了新的團隊，他就又選擇了離職。

其實在一家公司，員工真正關心的并不是公司，而是自己所在的團隊。因為團隊才是真正決定工作體驗的環(huán)境，而整體層面的公司，比如說公司的戰(zhàn)略目標、企業(yè)前景等等，雖然看上去都很重要，但在實際的工作中，其實跟員工的相關性并沒有那么大。所以，如果你是員工，那你在選擇公司的時候，除了了解公司，更應該多了解一下團隊的情況，看看自己適合不適合。

如果你是企業(yè)領導，那你就應該在平時工作的時候，多注意一下團隊的氛圍，它對員工的影響可能比公司本身還要大。因為所有的工作都離不開團隊的合作，如果把一個人放在一個好公司的壞團隊中，那光是面對那些糟心事，都可能消耗掉一個人的能量，更別提好好工作了。但是，如果有一個好團隊，那每個人的能量就都會激發(fā)出來，大家會彼此賦能，這樣每個人的工作效率和動力都會高很多，團隊當然也就更容易干出成績了。

謊言二：團隊需要一個周全的計劃

我們現(xiàn)在處在一個快速變化的社會，各種信息瞬息萬變，產(chǎn)品的更新迭代也非常快。比如你在9月份制定的計劃，到了11月，可能情況就已經(jīng)完全不一樣了。而且，很多制定計劃的人都是團隊的領導。這種理論上的模型，其實和公司的真實情況相差甚遠。有時候計劃越周全，執(zhí)行起來可能就越困難，反而會增加做事情的難度。但問題是，團隊不能沒有計劃，不然員工在很多事情上沒有方向。

要解決這個問題，還需要回到計劃本身上來。計劃的目的就是讓每個人知道自己該干什么、什么時候干、優(yōu)先做什么事情，也就是說給員工創(chuàng)造一個比較清晰的預期。最好的辦法其實就是讓員工自己去思考，自己該干什么，而不是靠著公司的計劃。

要盡可能多地釋放公司和行業(yè)的相關信息，仔細觀察哪些信息會促進員工做事情，然后你就可以多找一些這樣的信息和數(shù)據(jù)，把它們不斷釋放給員工，用這種辦法來推動員工主動做事情。另外，盡量減少會議，多用簡短的溝通和員工交流。溝通過程中，你可以只問兩個問題：這一周你的首要任務是什么？我能幫你什么忙嗎？你可以每天都問他這兩個問題，而且是單獨詢問。這樣時間長了，員工就會知道你每天都會問這兩個問題，他們自己也就會養(yǎng)成提前找目標，主動做事情的習慣。

謊言三：員工需要明確的目標

上個世紀50年代，“管理學之父”彼得·德魯克提出目標管理，這個制度其實就是把公司的總目標，按部門，甚至按個人分成小目標，然后通過調(diào)動個人的積極性，來完成所有目標的一種管理方法。直到現(xiàn)在，很多企業(yè)使用的都是這種管理方法。

目標的存在，其實就是為了讓員工知道自己要做到什么程度，那直接做到這一點不就行了嗎？在這一點上，目標和計劃其實很像，企業(yè)要做的不是強制性地告訴員工，你應該有什么計劃、有什么目標，而是應該讓員工明白，自己要做什么、做到什么程度才有意義。

比如說，很多企業(yè)家去大學做畢業(yè)演講的時候，都不會說自己公司的一些具體工作，而是會告訴大學生，自己做這項工作的意義是什么，價值在哪里。大學生聽了這樣的講話之后，往往就會產(chǎn)生去這家企業(yè)工作的想法，同時也會去思考自己想要做的工作。其實很多企業(yè)家在公司內(nèi)部開會的時候，講的也都是一些工作意義相關的話題，而不是實際問題。

謊言四：公司需要培養(yǎng)能力全面的員工

現(xiàn)在很多公司都會用一種叫做“能力模型”的工具，衡量一個員工的綜合素質(zhì)，比如戰(zhàn)略思維能力、目標導向能力、同事關系能力、商業(yè)敏銳度等等。有時候為了培養(yǎng)一個員工的某一項能力，公司還會專門花錢給員工做這方面的培訓，想把員工培養(yǎng)成一個能力非常全面的員工。

其實這樣的做法是不可取的，企業(yè)在培養(yǎng)一個員工的時候，與其想著把他培養(yǎng)成一個能力全面的人，還不如把他培養(yǎng)成一個在某一個方面出類拔萃的人。在這方面企業(yè)可以學習足球隊培養(yǎng)球星的方法。比如說，足球明星梅西是個左撇子，按道理，梅西在訓練的過程中，應該加強右腳的訓練，避免被對手找到弱點。但是足球隊并沒有這么做，反而是讓梅西不斷加強左腳的能力，最后就憑出神入化的左腳，讓對手防不勝防。所以企業(yè)培訓員工的時候，也應該像足球隊培養(yǎng)明星一樣，不斷強化他的長處，而不是培養(yǎng)全面的能力。

謊言五：員工的工作結果是需要領導反饋的

如果說反饋是非常必要的，那么它需要有一個前提條件，那就是領導的反饋必須得是客觀準確的。事實上，現(xiàn)實里的很多反饋都做不到這一點，很多領導在給員工反饋的時候會出現(xiàn)一種“歸因”錯誤，也就是因為帶著個人的主觀情緒，所以在給員工找問題的時候，找錯原因。其實，員工根本就不需要反饋，他們真正需要的是關注。

美國的一家電力設施廠，為了提高員工的生產(chǎn)效率，就進行了一系列的實驗，想看看工作條件跟工人的產(chǎn)出之間有什么關系。首先，研究人員把工廠的燈打開，讓工廠變得更明亮，結果在接下來的幾天，工人的產(chǎn)出大幅上升。只不過幾天后，又回落到了原來的水平。這時候，研究人員又把燈熄滅了，結果工人的產(chǎn)出再次上升了。同樣，他們還研究了其他環(huán)境的影響，比如整潔程度、提供更多食物等等，結果每次做實驗的時候，產(chǎn)量都會上升，但是幾天后，產(chǎn)量都會回落到原來的水平。

研究人員花了很長時間才徹底弄清楚，原來工人最渴望的并不是一個更明亮、更整潔的工作場所，當然也不是更黑暗、更混亂的場所，他們真正渴望的是管理層的關注。每次做實驗的時候，因為環(huán)境的改變，讓他們感覺管理層正在關注他們，所以他們的產(chǎn)出就會大幅上升。從這個角度來說，領導想讓一個員工變得更好，最好的辦法可能不是去反饋他的錯誤，而是關注他這個人。

管理者在面對犯錯誤的員工時，與其糾正員工，倒不如選擇修復錯誤。然后在修復錯誤的時候，讓犯錯的員工主動學習正確的方法。

謊言六：工作是需要有指標來評價的

很多公司在年底考核的時候，都會采用一種打分評級制。既然是評分，那就得保持一定的差異。如果大家都是一樣的等級或者分數(shù)，那這個評級就沒有意義了。所以為了讓評級有意義，在評分的時候，很多公司就會故意給一部人高分，一部分人低分。但問題是，員工真的存在這樣大的差異嗎？

其實這種評級本身就是非常不公平的，就算是公司做到了公平，因為有的人打分嚴，有的人打分寬松，有的人跟領導比較熟，有的人跟領導比較陌生，這都會導致最終的評分不夠客觀公正，最后得出的結果當然也就跟實際情況大相徑庭了。

所以像評分這樣的指標評價，是不能真正代表員工的實際能力的。雖然我們沒辦法客觀評價一個人的能力，但是我們可以可靠地評價自己的體驗。評價他人的能力，是要給對方打分，這里面就會有很多不確定性；但是你評價自己和他人接觸的時候，自己體驗到的感覺，這就相對比較靠譜了。公司只要把大多數(shù)人對一個人的體驗綜合一下，就能知道一個人在團隊當中是一個什么樣的角色，在他人眼里有什么樣的能力了。

比如說，公司要求你給一個團隊成員的“增長潛力”打分，那你打出來的分可能就是不靠譜的，因為你的分數(shù)只能是你的主觀臆斷。但是換一個提問方式，問你愿不愿意接受他做你們團隊的領導，那你的答案就是相對可靠的，因為這是你真實的體驗。

謊言七：人是有潛力的

到底什么是潛力呢？為什么一個被很多人看來沒有潛力的人，最后卻能成為這么優(yōu)秀的企業(yè)家呢？關于潛力，《哈佛商業(yè)評論》曾經(jīng)發(fā)表過這樣一個說法，“在各種環(huán)境中，高潛力的人始終如一，并且明顯比其他人優(yōu)秀。在他們的整個職業(yè)生涯中，都表現(xiàn)出很強的成長和成功的能力”。

但是我們前面也說了，一個人的能力，他人是沒辦法做到客觀公正地衡量和評價的。所以我們討論一個人有沒有潛力是毫無意義的。潛力這個概念本身，就是一個偽命題。那我們怎么解釋，為什么有些人就是表現(xiàn)得比同齡人更優(yōu)秀呢？其實，這跟潛力的關系不大，很可能只是因為這些人得到了更多的資源而已。如果強行用潛力來解釋他們的能力，就會損害另一些人的未來。比如那些被認為沒有潛力的人，就會因此得不到社會資源的傾斜。

既然“潛力”這個詞是個偽命題，我們又該如何判斷一個人未來的可能性呢？有專家給出建議——前進的動力。跟潛力不一樣，動力并不需要他人的評判，是我們每個人都可以具備的。作為領導，更應該做的不是判斷一個員工有沒有潛力，而是應該觀察，這個員工到底有沒有前進的動力。

謊言八：工作和生活是需要平衡的

我們通常說，一個人要做到工作、生活兩不誤，要把這兩者的關系平衡好。比如前段時間，職場人都在炒996工作制這個話題，很多反對996的人理由都是，我們不能把所有的時間都給工作，我還需要時間生活。我們之所以會有這種想法，是因為我們對工作有了先入為主的看法，就覺得工作是跟生活相互獨立的個體，工作會讓我們筋疲力盡，只有工作時間以外的時間才是真正的生活。但實際上，有時候工作就是生活本身，工作和生活其實是一體的，并不是相互對立的。所以人們根本就沒有必要刻意平衡這兩者，與其追求工作的平衡，倒不如追求工作的幸福，讓自己找到工作的意義，從工作中汲取能量。

其實類似這樣的話，日本的“經(jīng)營之神”稻盛和夫也曾經(jīng)說過，他認為工作是一種修行，最能提升人的心性，磨煉人的靈魂。如果每個人都能在工作中，獲得這種能量，自然也就不會覺得工作累了。那如何在工作中得到這樣的能量呢？答案很簡單，就是做你喜歡做的事。如果你喜歡干自己的工作，那你自然就不會覺得累了。這看上去有點雞湯，但確實是行之有效的。甚至你都不用完全喜歡自己的工作，只要喜歡工作的一部分就行了。

有研究表明，你只需要在工作中有20%的時間做自己喜歡的事，你就可以從這份工作中獲得快樂了。所以與其站在對立的角度，想著怎么平衡工作，還不如從工作中找到自己的樂子，這樣工作對你自己就會有意義多了。

謊言九：領導力有一套模板可以供人們學習

很多公司的領導都非常重視各方面能力的培訓，平時也會參加各種企業(yè)家培訓課程。而在這些企業(yè)培訓課程中，“領導力培訓”可以說是必不可少的。這些領導力培訓課程往往會告訴你，領導力有一套固定的模板，如果你想要獲得領導力，那你只要按照這個模板去練習就可以了。比如說，你要把戰(zhàn)略思維能力提升到什么程度，要把演講能力練習到什么程度等等。但是我們也經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，領導力培訓課程，其實對領導力的提升并沒有太大用處。學會了這些，也不會讓你馬上變成一個好領導。

一個人之所以能成為領導，原因只有一個，那就是有人愿意追隨他。那為什么人們會愿意追隨另一個人呢？這是因為，我們?nèi)祟悓ξ磥淼牟淮_定性，天然存在著一種恐懼。因為這種恐懼，人們總希望有人能站出來，給自己一個確定感，而這個能給別人確定感的人，自然就會成為這一批人的領導。

比如說，你跟一群人一起在沙漠里迷路了，這個時候只要你站出來說，“跟著我走，我能帶你們出去”，你就會成為這群人的領導。不管你的外貌怎樣、知識水平如何，你只要解決了離開沙漠這個問題，給其他人帶來一種能離開沙漠的確定感，那你就是一個合格的領導。所以領導力其實并沒有確定的模板，想要獲得領導力，去學習那些死板的課程用處并不大。真正對你的領導力有幫助的，是你領導員工的思路。領導的核心任務并不是用什么理論管理、考核團隊，更不是什么演講的口才，而是解決團隊成員的“不確定感”，從而讓你的團隊成員更愿意追隨你。

總結以上的九大謊言，是否讓你顛覆了以往我們對工作一些認知呢？最后用馬克·吐溫的話作為結尾：給你帶來麻煩的不是未知之事，而是你認為你熟知的事情。