企業(yè)基于平衡記分卡的績效管理研究

盛兆斌

摘要：基于新時代背景下，企業(yè)面臨著更多的挑戰(zhàn)，例如產品的生命周期、市場占有率等。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占據(jù)穩(wěn)固的地位，就要做好績效管理工作，為實現(xiàn)戰(zhàn)略性發(fā)展目標做好鋪墊。本文從企業(yè)基于平衡記分卡開展績效管理工作的重要意義展開分析，并以此為依據(jù)，提出如何加強績效管理力度的措施，希望為相關人士提供參考。

關鍵詞：企業(yè);平衡記分卡;績效管理;戰(zhàn)略性發(fā)展目標

隨著市場環(huán)境的不斷變化，許多企業(yè)管理人員已經意識到傳統(tǒng)的業(yè)績衡量方式，缺乏可持續(xù)的發(fā)展因素。所以，只有將平衡記分卡作為依托，并制定戰(zhàn)略性發(fā)展目標，從不同的維度開展對員工的考核工作，還可以從財務管理的角度進行衡量，保證企業(yè)經營決策的合理性，促進后續(xù)建設活動的順利開展，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)的發(fā)展目標。

一、企業(yè)基于平衡記分卡開展績效管理工作的重要意義

根據(jù)實際情況進行分析，許多企業(yè)對績效管理的認識不全面，認為績效考評工作是針對于業(yè)績活動開展的，僅僅是人力資源管理部門的分內工作，導致其他部門的重視程度不足。在大多數(shù)企業(yè)內部都存在績效管理流于形式的問題，規(guī)章制度未能落實，導致各個部門的員工產生不公平的感覺，企業(yè)出現(xiàn)人才流失的情況，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。所以，企業(yè)要從財務維度、客戶維度、學習成長維度與內部運營維度入手，引入平衡記分卡的考核方式，制定戰(zhàn)略性的績效管控體系，杜絕企業(yè)戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略脫節(jié)的現(xiàn)象。

二、企業(yè)基于平衡記分卡績效管理措施

以S公司為例，該公司屬于一家天然氣公司，經過改制后變?yōu)楹腺Y企業(yè)，注冊資本金超過2000萬元，下設子公司，主要從事管道工程安裝、燃氣器具銷售等工作。S公司的發(fā)展規(guī)模不斷擴大，對人才的需求也不斷提升。因此，相關的工作人員要創(chuàng)新管理機制，合理引入平衡記分卡的理念，注重以人為本、業(yè)績第一，堅持做大做強，具體闡述如下。

（一）制定明確的發(fā)展目標

從宏觀的角度進行分析，S公司就是圍繞著財務目標來制定績效考核標準的。通過將企業(yè)的長遠發(fā)展目標與內部合理分工相結合，進而將績效考核指標落實到各個部門當中，促進員工與各個部門的交流與溝通。因此，要想確認企業(yè)的發(fā)展目標，就要搭建健全的資金運作體系與管理標準體系，從根本上保證企業(yè)內部信息交流的實效性。

基于市場競爭愈發(fā)激烈的背景下，企業(yè)要創(chuàng)新管理機制，保證生產產品的質量，并利用平衡記分卡的優(yōu)勢，不僅對企業(yè)的發(fā)展目標進行適當?shù)膬?yōu)化與調整，還能對員工的工作行為進行約束。首先，利用管理工具收集企業(yè)的發(fā)展信息，對外部的環(huán)境變化與競爭因素進行分析，編制戰(zhàn)略性發(fā)展計劃。其次，在收集信息之后，對企業(yè)的內部環(huán)境進行優(yōu)化，開展全面的評估與監(jiān)測活動。利用多元化的措施對員工進行激勵，如果員工的專業(yè)素質不斷提升，能夠有效促進生產技術的持續(xù)發(fā)展，就能夠從根本上保證產品的質量，為企業(yè)留住更多的潛在客戶。在實現(xiàn)財務管理目標的基礎上，利用平衡記分卡開展考核工作，創(chuàng)造出更高的經濟價值。如：S公司要嚴格控制財務，并不斷開發(fā)新客戶，為客戶提供及時的服務。在開發(fā)廣大客戶深層次消費的基礎上，開展燃氣具品牌的銷售工作。應當將不斷提升經濟效益作為核心內容，還要保證員工的收入不斷增加，以便于為社會大眾提供高質量的服務。

（二）確定各個層次計分卡

S公司在應用平衡記分卡開展績效考核管理工作的時候，要從多元化的角度入手：①財務層次：在確定了各個層次的目標之后，對財務工作進行確認，因為企業(yè)的其他環(huán)節(jié)工作都是根據(jù)財務數(shù)據(jù)為基礎的，結合生產與銷售的業(yè)績，編制年度的預算目標。在制定了財務環(huán)節(jié)的目標之后，從多方面入手完成財務指標，例如增加銷售收入、降低成本支出、在創(chuàng)新生產產品的基礎上，廣泛的收集客戶的資料，建立信用檔案。②客戶層次：由于當前市場的競爭比較激烈，要想逐步實現(xiàn)企業(yè)的銷售目標，就要不斷提升產品在市場中的影響力，并且做好售后服務工作，增強與客戶的溝通與交流。③內部流程層次：在制定了完善發(fā)展計劃之后，確認內部層次的目標，從客戶的難易度、產品的質量等方面入手，引入全新的生產技術，提高內部的存貨周轉率與運營效率，進而減少缺貨成本的支出。引進先進的技術與設備，減少輸配差，增強與上游單位的聯(lián)系與溝通。在銷售的過程中，從企業(yè)的維度考慮如何開展交付工作，還要將新產品推向市場。在提高客戶滿意度的基礎上，減少成本的支出，進而為績效管理工作的開展奠定穩(wěn)固基礎。通過不斷提升客戶的滿意度，能夠將產品的質量體現(xiàn)出來，也是制造企業(yè)服務與產品的基本特點，開展對各項業(yè)績的評價工作。④學習與成長層次：在學習與成長的層次中，應當依托于財務目標，并對員工的實際工作、薪資與福利等多方面進行考核?？傊?，通過對平衡記分卡進行合理的優(yōu)化與調整，從長期與短期的角度分析考慮，制定目標、分解目標、落實預算管理與獎懲制度等不同的方面入手。利用從上至下的方式，管理者進行管控，制定出完善的績效評價指標體系，促進后續(xù)經營活動的順利開展。

（三）加強績效管理力度，確定各個部門的KPI

1. S公司在財務層面進行績效考核的時候，需要結合財務的成長指標與資產周轉情況。如果業(yè)績不斷的增長，則資產回報率也會不斷上升。在客戶層面應當從新產品的研發(fā)情況與貨物的發(fā)出率以及客戶的滿意度等方面入手。在內部流程層面應當了解從生產產品一直到售出消耗的時間與材料，還要分析企業(yè)的存貨周轉率。在學習與成長層面，企業(yè)應當對員工的工作態(tài)度進行考核，并開展長期的培訓工作。在確定目標值的基礎上，以發(fā)展歷史與長期的營銷額作為基礎依據(jù)，并對年度銷售額進行預測，開展合理的財務核算工作，并確定考核的標準。企業(yè)的財務部門在與人力資源管理部門進行溝通之后，將各項性的指標連接起來，并得到企業(yè)層面的平衡記分卡。

2.確定各個部門的KPI。在實施平衡記分卡的過程中，與各個層面的工作都有直接的關系。只有得到全體員工的認可，才能夠將其優(yōu)勢發(fā)揮出來。針對有基層員工對全新的績效評價體系不以為然的現(xiàn)象，管理人員要承擔其基本職責，完善內部的業(yè)績評價系統(tǒng)，與各個層級的員工進行交流與溝通，員工要了解制造企業(yè)的經營發(fā)展目標，管理層要保證職務層級清楚，還要確定KPI，具體闡述如下：

第一，將企業(yè)的銷售部門作為重要的研究對象，將銷售目標細分為不同的項目，例如提升產品的市場份額與提升品牌影響力等，這些被分解的目標就是企業(yè)銷售部門的目標。從整體的角度進行分析，銷售部門的績效考核工作就是在分解后得到的，主要包括了客戶的滿意度、銷售份額的提供等。第二，對員工進行平衡記分卡的設計，在分解之后將指標落實到員工身上。在落實績效管理工作之后，開展與員工工作的績效考評，逐步在內部搭建健全的薪酬制度，將企業(yè)的發(fā)展目標與員工的薪資直接掛鉤，進而激發(fā)員工的工作積極性。通過制定有效的改進計劃，增強與員工的交流與溝通。在完成一個周期的績效考核工作之后，促進下一個周期考核工作的順利開展。各個部門的負責人員要結合企業(yè)的發(fā)展目標，編制員工的績效計劃，不斷提升員工的綜合素質。

三、結束語

總而言之，在企業(yè)的運營發(fā)展過程中，平衡記分卡屬于一種有效的評估體系，能夠為內部運營活動、財務管理、客戶及員工等關鍵因素提供管理工具。在開展績效管理工作的時候，要立足于戰(zhàn)略性發(fā)展目標，開展全面的規(guī)劃與統(tǒng)籌工作，利用平衡記分卡的優(yōu)勢，開展績效管理工作。企業(yè)可以引入現(xiàn)代化的管理方式，了解各個環(huán)節(jié)的成本支出，編制長遠的發(fā)展計劃。在對員工工作行為進行約束的同時，將員工的工作價值發(fā)揮到最大化，使其為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展做出自身的一份貢獻。

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