王瑞雄

摘要：高速公路EPC建設管理模式相對于傳統(tǒng)設計、施工平行發(fā)包的模式，具有建設工期容易保障、施工資源能合理配置、建設投資容易控制等明顯優(yōu)勢，越來越被業(yè)主接受和推行，但是也給傳統(tǒng)的目標控制體系和管理帶來了一些新的問題和挑戰(zhàn)，對施工、監(jiān)理及業(yè)主提出了更高的要求。文章總結分析了設計施工總承包模式建設目標管控存在的問題，并提出了有效應對措施，可供相關單位參考和借鑒。

關鍵詞：高速公路;設計施工總承包模式;目標管理;對策

0 引言

我國“十二五”“十三五”這十年是高速公路建設的高峰期，高速公路通車里程從2010年的65 000 km增長到14.96萬 km，發(fā)展速度之快舉世矚目。隨著高速公路建設規(guī)模擴大及速度提升，投融資多元化勢必帶來建設管理體制的改革創(chuàng)新需要，2015年4月，交通運輸部印發(fā)了《關于深化公路建設管理體制改革的若干意見》，2015年8月，交通運輸部印發(fā)實施《公路工程設計施工總承包管理辦法》，全國各地相繼開展有關創(chuàng)新公路建設管理模式的試點工作，經(jīng)過近五年的推行實踐，為創(chuàng)新改革公路建設管理模式積累了豐富的經(jīng)驗，對加快公路建設發(fā)展及規(guī)范建設管理奠定了堅實的基礎。廣西未來10年是高速公路建設快速發(fā)展的攻堅期，到2030年規(guī)劃建成累計通車里程達1.52萬 km。近五年來在高速公路建設方面廣西也相繼推行了EPC建設管理模式，取得了很好的預期效果，特別是全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)采用EPC模式，在確保工程進度及投資等建設目標上優(yōu)勢更加凸顯。但相對傳統(tǒng)發(fā)包管理模式，也暴露出一些新的管理問題和目標風險，筆者結合工作實踐及當前推行實施EPC過程出現(xiàn)的建設目標風險加以分析總結，并提出管控應對措施，為今后項目及相關單位提供參考和借鑒。

1 EPC模式建設目標管控優(yōu)勢

1.1 確保工期優(yōu)勢

高速公路建設EPC模式相對傳統(tǒng)平行發(fā)包模式具有顯著的工期保證優(yōu)勢，根據(jù)2019年10月已經(jīng)建成通車的鐘昭路建設經(jīng)驗表明，相對傳統(tǒng)建設管理模式工期會提前半年到一年。具體優(yōu)勢條件體現(xiàn)在以下幾方面：

（1）EPC模式在初步設計完成后就可以進行設計施工總承包招標，在組織招標階段比傳統(tǒng)模式至少提前3個月。

（2）所有主體工程及附屬工程全部由總承包單位完成，有利于施工組織的提前規(guī)劃和計劃管理，確保前后項目有序施工和緊密銜接。

（3）設計單位作為總承包單位的責任主體，全過程參與施工管理，及時解決設計不合理及優(yōu)化設計相關問題，確保施工連續(xù)順利推進。

（4）總承包單位可以根據(jù)內(nèi)部單位實力和優(yōu)勢進行任務合理分配，充分發(fā)揮專業(yè)化、集約化、工廠化水平，從而保證項目進度無縫銜接和生產(chǎn)效率。

（5）關鍵時候能夠實現(xiàn)內(nèi)部資源整合和資源調配，有利于搶抓重點項目特別是特大橋、特長隧道等控制性項目的計劃進度。

（6）減少了多單位交叉干擾施工帶來的誤工及施工計劃的調整，極大地提高工作效率和推進速度。

1.2 確保投資控制優(yōu)勢

EPC模式采用總價承包合同，成本風險劃分清晰，減少了傳統(tǒng)模式中因大量變更設計而增加的費用，業(yè)主容易控制建設成本，這是EPC模式對比傳統(tǒng)模式的顯著優(yōu)勢。

1.3 質量安全目標控制優(yōu)勢

由于EPC模式業(yè)主將項目設計、施工、材料設備采購全部交給總承包單位統(tǒng)一實施，業(yè)主側重制定質量安全管理目標，通過合同約束總承包單位，注重項目完成結果。過程控制由總承包單位起主導作用。憑借資源與資金優(yōu)勢，有利于總承包單位推行標準化、工廠化、信息化施工。有利于項目統(tǒng)一質量標準，統(tǒng)一施工工藝，統(tǒng)一采購質量可靠的材料設備，有利于亮點打造和品質工程建設。

2 EPC模式建設目標管控存在的問題

盡管EPC模式在工期保證、投資控制及業(yè)主管理方面存在很大優(yōu)勢，相對平行發(fā)包傳統(tǒng)模式容易確保建設目標，但這種模式需要總承包單位實力強、履約好才能做到EPC模式的“統(tǒng)攬全局、統(tǒng)籌安排、統(tǒng)一管理 ”目標要求，另外就是需要監(jiān)理單位要嚴格管理，敢于擔當。

2.1 總包單位履約能力問題

目前廣西高速公路建設推行EPC模式管理的都是由設計、施工聯(lián)合體投標承擔，且由施工單位牽頭，總包部主要由施工單位組建，履約能力問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）總包部管控力量偏弱，難以發(fā)揮其對項目全面組織管理作用，只側重協(xié)調和計量等工作。由于各分部由施工方不同下屬單位承擔，因此還存在各自為政的狀況。

（2）分部屬于總包部內(nèi)控單位，配置人員資格及資歷業(yè)主在合同中難以約束。

（3）設計人員偏少，不能同步解決設計問題和設計優(yōu)化。

2.2 聯(lián)合體聯(lián)而不合問題

由施工單位牽頭的總承包單位各自工作相對獨立，設計單位除了設計費用，也難以享受項目施工建設帶來的利潤，因此設計單位的主動服務施工的積極性難以發(fā)揮出來。

2.3 業(yè)主管理難度問題

（1）盡管總承包單位具體實施工作由分部完成，又不能像傳統(tǒng)標段來進行合同管理，但還得把它當作標段一樣來管理，從這點來看目前還難以達到引進EPC的初衷。

（2）EPC模式業(yè)主應該側重制定標準和關注結果而非過程，但由于目前總包單位的誠信和履約能力，不加強過程管控又難保實現(xiàn)建設各項目標。

（3）由于設計與施工是利益共同體，對設計審查及優(yōu)化方案的審批難度增加。

（4）對材料、設備的采購主要依賴總包單位的自控，相對增加質量風險。

（5）在EPC模式下，如何發(fā)揮監(jiān)理作用，業(yè)主難以把握。

2.4 監(jiān)理工作難度問題

（1）EPC模式高速公路建設監(jiān)理工作尚未有行業(yè)配套操作辦法，只能按圖紙及現(xiàn)行法律法規(guī)開展工作。

（2）現(xiàn)場監(jiān)理機構人員對設計監(jiān)理還缺乏相應能力和經(jīng)驗，難以達到預期效果。

（3）EPC模式總包單位以總價承包，計量只是過程手續(xù)而非控制手段，因此不像傳統(tǒng)模式計量作為質量監(jiān)理的重要手段，難免給質量監(jiān)理帶來難度。

（4）按合同要求監(jiān)理單位所有工作聯(lián)系和工作管理都是針對總包部的才合法有效，監(jiān)理工作反饋要通過總包部傳達到各施工分部，這樣就會使效率和效果大打折扣。

（5）業(yè)主考慮線路長為了便于管理，可能存在一個總包部范圍有兩個監(jiān)理單位，這樣兩個監(jiān)理單位的管理理念、管理要求和管理水平肯定存在差異，勢必導致項目結果不均衡，也給總包單位適應不同管理帶來難度。

2.5 監(jiān)督工作難度問題

（1）對于EPC模式，缺乏相應法律法規(guī)和操作辦法對從業(yè)單位進行監(jiān)督管理。

（2）對總包單位進行信用評價未必能達到傳統(tǒng)模式市場信用效果，因為施工分部有可能是總包單位下屬的獨立法人單位。

2.6 EPC合同風險問題

（1）EPC模式業(yè)主必定將風險盡可能轉嫁給總包單位，但總包單位除考慮施工成本外，還會考慮不可預見的技術風險。因此EPC合同總價相對傳統(tǒng)模式是比較高的。

（2）總包單位的實力和履約能力存在問題，將對建設目標特別是對進度和質量安全管理目標實現(xiàn)帶來很大的管理難度。

（3）總包單位考慮自身管理和資金計劃需要，可能會存在不平衡報價，很有可能引發(fā)勞務隊伍糾紛問題。

3 EPC模式建設目標管控對策

3.1 法律法規(guī)及配套制度的建立健全

（1）行業(yè)主管部門盡快完善EPC模式下質量監(jiān)督、工程監(jiān)理及合同范本等相關配套制度，確保高速公路建設EPC模式依法、規(guī)范、有效推行。

（2）地方行業(yè)主管部門根據(jù)本地區(qū)實際情況，制定EPC模式相關操作性實施細則，以便有力有效推行和管控項目。

3.2 總承包單位管控對策

（1）施工單位與設計單位協(xié)同合作。要達成共識，真正形成利益共同體，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，能有力推進項目的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同運作，有效解決設計與施工的銜接問題，順利解決施工方案的實用性、技術性及安全性的矛盾。

（2）弱化總包部，強化施工分部配置。根據(jù)目前已實施的項目來看，總承包部配置很強大不太現(xiàn)實，但總包部要能起到協(xié)調內(nèi)外部關系和管控建設目標的作用，特別是要能解決設計與施工的有機銜接問題。

（3）確保項目建設目標順利實現(xiàn)。通過制度約束和內(nèi)控手段，能有效解決各分部進度推進、工程質量、施工把控的均衡和穩(wěn)定，能確保建設工期、質量安全的建設目標順利實現(xiàn)。

（4）確保材料及設備的采購質量。統(tǒng)一材料和設備的招標標準，有效管控材料設備質量。

（5）統(tǒng)籌規(guī)劃地材加工、構件預制等關鍵工作，有效推行標準化和提高工廠化水平。

（6）建立內(nèi)部獎懲制度。能有效營造內(nèi)部有序競爭、獎優(yōu)罰劣的濃厚氛圍。

3.3 業(yè)主單位管控對策

（1）依據(jù)業(yè)績和信譽擇優(yōu)選擇有實力、信譽好的總包單位。

（2）完善合同條款，特別是人員設備履約、工程變更、材料調價及違約等條款，確?？偘鼏挝宦募s能力和風險合理分攤。

（3）強化建設目標規(guī)劃和制度、標準建設，加強過程履約和目標考核，確保建設結果符合預定目標。

（4）注重設計審查和變更審批，確保設計方案符合功能需求和設計標準要求。

（5）將總包部下屬施工分部納入日常建設管理，最好是合同文件設置分部相關考核獎懲條款，更加利于項目監(jiān)管和把控。

（6）統(tǒng)籌規(guī)劃推進標準化、工廠化、智能化和科技化建設，努力提升項目管理水平和品質工程建設能力。

（7）著力改革或改善監(jiān)理監(jiān)管模式，合理劃分監(jiān)理標段，尤其避免兩個監(jiān)理單位同時管理同一路面施工分部的情況出現(xiàn)，充分發(fā)揮監(jiān)理在EPC模式下的核心管理作用。

3.4 監(jiān)理單位管控對策

（1）科學分析研判EPC建設模式的建設特征及管理特點，找準自身定位，切實配足配強監(jiān)理力量，真正起到把控、監(jiān)管作用。

（2）根據(jù)業(yè)主的目標規(guī)劃，合理編制監(jiān)理計劃，切實有效地強化過程各環(huán)節(jié)把關，確保進度、質量安全及投資各項目標順利實現(xiàn)。

（3）要努力提高設計審查能力和材料設備質量把關能力，這是EPC模式監(jiān)理管理的難點和重點，不像傳統(tǒng)發(fā)包模式可以用合同約束進行管理。

（4）通過統(tǒng)一工藝、統(tǒng)一標準和統(tǒng)一管理確保各施工分部進度均衡和質量安全穩(wěn)定可控。

（5）對于工序驗收及監(jiān)理例會等日常監(jiān)理工作，要與施工分部對接開展，更能提高工作效率和及時解決現(xiàn)場問題。

（6）對于兩個以上監(jiān)理單位管理同一個總包單位的模式，按照現(xiàn)行監(jiān)理規(guī)范要求出現(xiàn)工作交叉和管理要求差異的情況，各監(jiān)理單位要按照業(yè)主和合同要求履行好各自職責。

3.5 監(jiān)督單位管控對策

（1）質量監(jiān)督部門針對EPC模式要有差異化監(jiān)督計劃，將總包單位和施工分部同時納入日常監(jiān)督工作，確保總包單位和施工分部單位履行法律法規(guī)及合同義務。

（2）年度信用評價對總包單位及具有獨立法人的施工分部同時開展，確保建設市場公平合理。

（3）制定并指導以結果為導向的監(jiān)理評價體系標準，充分發(fā)揮監(jiān)理積極性和創(chuàng)造力，不斷提升EPC模式下監(jiān)理的建設目標的管控能力。

4 結語

高速公路EPC建設管理模式的推行和實踐表明，相對傳統(tǒng)平行發(fā)包模式，在建設目標管控方面其優(yōu)勢明顯，能夠很好地確保建設工期、控制工程投資及保證工程質量和施工安全。但在實際推行過程中，由于缺乏相應統(tǒng)一規(guī)范的法律法規(guī)和配套制度體系，各地都在探索和總結，不斷積累經(jīng)驗教訓，采取有效的監(jiān)管對策，努力將這一模式運用好，更加有效地改善高速公路建設管理模式和提升建設管理水平。筆者根據(jù)高速公路EPC管理模式推行過程中，在建設目標管控方面出現(xiàn)的新情況、新問題及對策進行分析總結，得出以下結論。

（1）EPC建設管理模式在高速公路建設中可大力推廣和廣泛運用，但還需要行業(yè)主管部門進一步完善相關法規(guī)及具體操作辦法，確保依法依規(guī)健康可持續(xù)發(fā)展。

（2）以固定工期和總價為合同基礎的設計施工總承包（EPC）模式，業(yè)主必須擇優(yōu)選定信譽好、履約能力強的總包單位，各項建設目標才能順利實現(xiàn)。

（3）在現(xiàn)階段相關法律法規(guī)及配套制度尚不完善的情況下，施工、業(yè)主、監(jiān)理及監(jiān)督等相關單位必須協(xié)調配合、通力合作，各司其職，并根據(jù)EPC模式施行出現(xiàn)的新情況、新問題，采取相應監(jiān)管對策，才能確保EPC模式優(yōu)勢發(fā)揮和建設目標的管控。

參考文獻：

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