顏新新 吳 磊

（江西科技學(xué)院 管理學(xué)院，江西 南昌 330098）

2019年9月23日英國老牌旅游企業(yè)、全球第一家旅行社、歐洲第二大旅游集團(tuán)，托馬斯庫克宣布進(jìn)入破產(chǎn)清算。其官方網(wǎng)站公告，集團(tuán)所有業(yè)務(wù)停止交易，包括旅行社、航空公司、酒店、度假產(chǎn)品等，導(dǎo)致全球至少60萬用戶受到影響。此消息一出，在全球旅游業(yè)界引起軒然大波，多名業(yè)內(nèi)人士直言，托馬斯庫克的破產(chǎn)意味著旅游業(yè)一個時代的結(jié)束。該集團(tuán)的終結(jié)也對我國傳統(tǒng)旅行社（即以門店業(yè)務(wù)為主的線下旅行社）帶來了巨大沖擊與警示，遭遇有史以來最難適應(yīng)的形勢，必須引以為戒，及時調(diào)整。

一、案例簡介

托馬斯庫克旅行社是由“近代旅游業(yè)之父”托馬斯·庫克于1841年在英國創(chuàng)辦的，也是全球第一家組織團(tuán)隊(duì)游和環(huán)球旅游團(tuán)的旅行社，堪稱全球旅游企業(yè)的鼻祖。經(jīng)過百年經(jīng)營，鼎盛時期托馬斯庫克集團(tuán)擁有97架飛機(jī)，200家酒店和度假村，2926家旅行社，21940名員工和超過1900萬的客戶，業(yè)務(wù)遍布?xì)W美、非洲和中東等16個國家和地區(qū)，為僅次于德國途易集團(tuán)的歐洲第二大旅游公司。2018年2月，托馬斯庫克集團(tuán)的市值還超過25億英鎊，但在短短的一年多時間里，公司市值陡降至5.5億英鎊，出現(xiàn)了近15億英鎊的巨額虧損；同時，該集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率也達(dá)126.76%，資不抵債問題凸顯。受此影響，托馬斯庫克公司股價亦步入谷底，今年7月下旬在倫敦證券交易所收盤價未超過5英鎊/股，要知道2015年高點(diǎn)時，該公司股價曾一度攀升至150英鎊/股。

大廈傾覆非一朝一夕，其實(shí)早在2007年，托馬斯庫克集團(tuán)一系列錯誤的戰(zhàn)略決策，就已讓公司背負(fù)沉重的債務(wù)包袱。集團(tuán)2015年收入78.34億英鎊，負(fù)債率卻高達(dá)94.29%，凈利潤只有0.19億英鎊；2018年收入增加到95.84億英鎊，可凈利潤卻為-1.63億英鎊，到了2019年上半年雖有30.19億英鎊的收入，但負(fù)債已達(dá)14.74億英鎊。托馬斯庫克集團(tuán)最大股東，中國復(fù)星集團(tuán)曾在2019年8月28日公布了對托馬斯庫克的救援方案，復(fù)星籌資4.5億英鎊收購其旅行社業(yè)務(wù)75%的股份并獲得航空業(yè)務(wù)25%的股權(quán)，同時托馬斯庫克的核心貸款銀行和主要債權(quán)人將提供另外的4.5億英鎊來獲取兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的剩余股權(quán)，以挽救昔日的“旅游帝國”。然而就在談判的最后時刻，托馬斯庫克的大債主蘇格蘭皇家銀行等提出要求，讓該集團(tuán)再籌集2億英鎊用以支付夏季服務(wù)相關(guān)費(fèi)用，為此集團(tuán)曾向英國政府申請1.5億英鎊的緊急救助但遭到拒絕，也就是這2億英鎊，成為壓垮駱駝的最后一根稻草。

據(jù)不完全統(tǒng)計，托馬斯庫克集團(tuán)宣布破產(chǎn)時，約有60萬旗下顧客正在全球各地度假，其中英國游客約為15萬人，其余主要來自德國、瑞典和挪威等國。公司擁有的多家航空公司和郵輪停止運(yùn)營，最終英國政府花費(fèi)7.5億美元為英國歷史上最大的和平時期遣返買單。

二、案例分析

擁有百年基業(yè)的托馬斯庫克為何轟然坍塌，偶然間卻有必然聯(lián)系，筆者認(rèn)為“內(nèi)憂外患”（錯誤的市場戰(zhàn)略、混亂的經(jīng)營管理、加劇的全球化競爭等因素），加上“天災(zāi)人禍”（歐洲夏天持續(xù)數(shù)年的熱浪、土耳其希臘等旅游勝地動蕩不安、英國“脫歐”鬧劇等事件）導(dǎo)致了該事件的發(fā)生?！疤鞛?zāi)人禍”這類不可抗力外部風(fēng)險對于旅游企業(yè)都很難規(guī)避，究其破產(chǎn)的主要原因還是對“內(nèi)憂外患”應(yīng)對不及。

（一）內(nèi)憂：整體布局和經(jīng)營管理欠妥

隨著OTA（即以網(wǎng)絡(luò)銷售為主的線上旅游代理商）的快速擴(kuò)張，旅行社行業(yè)的競爭早已從最初的有限競爭和資源競爭演變至客源競爭階段，傳統(tǒng)旅行社的資源堡壘已被攻破，交通、食宿和產(chǎn)品都難以壟斷，游客需求也不再標(biāo)準(zhǔn)化。但作為世界上最早涉足旅行社行業(yè)的托馬斯庫克卻留有“懷舊主義夢”，雖談不上固步自封，可也不愿努力求變。其主要市場戰(zhàn)略仍然是銷售標(biāo)準(zhǔn)化、價格低、利潤薄的傳統(tǒng)包價游產(chǎn)品，而不愿引入更多時尚元素，專注于客人個性化需求；對于互聯(lián)網(wǎng)+時代的到來反其道而行之，斥資合并收購大量線下實(shí)體店，其初衷是減少線下競爭對手，并獲取這些實(shí)體店的流量，但效果不佳且?guī)砹司薮筚Y金壓力；此外，托馬斯庫克集團(tuán)在低運(yùn)營毛利狀態(tài)下，不惜舉債擴(kuò)張購買旗下酒店和飛機(jī)，進(jìn)一步加重資金鏈負(fù)擔(dān)，加大虧損風(fēng)險。

優(yōu)越感是托馬斯庫克公司與生俱來的，它在英國仍然是最受歡迎的旅行社，每年都有1900萬人通過它出游世界各地，它受到消費(fèi)者和旅游從業(yè)者情感上的愛戴，所以近25年以來它一直忽視顧客至上的經(jīng)營策略。輕視網(wǎng)絡(luò)渠道，放棄新興市場，產(chǎn)品單一化，固守優(yōu)勢資源，導(dǎo)致德國途易、英國Jet2、美國Priceline和Expedia等競爭對手利用這些契機(jī)后來居上實(shí)現(xiàn)彎道超車。不僅如此，托馬斯庫克的組織架構(gòu)和人力資源成本管控也是混亂不堪，在現(xiàn)代企業(yè)要求高度信息化和技術(shù)化的背景下，依然側(cè)重于勞動力密集型導(dǎo)向，全球員工數(shù)量近22000名，且80%來自于人力資源成本高昂的歐洲地區(qū)。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，從2007年起該公司5名高管共得到近4700萬英鎊薪酬，2015年出任CEO的皮特·范考爾年薪72.5萬英鎊再加上年底分紅，3年共獲得1300萬英鎊的收入，這對于近5年年收益率不足1%的集團(tuán)公司而言，無疑是雪上加霜。

托馬斯庫克集團(tuán)涉足旅行社、酒店、航空等多個產(chǎn)業(yè)，其中多數(shù)都是“重資產(chǎn)”模式，在市場環(huán)境相對安穩(wěn)緩和的時期，可以發(fā)揮協(xié)同規(guī)模效應(yīng)，建立起資源壁壘，實(shí)現(xiàn)壟斷優(yōu)勢。但時至今日，全球化的激烈競爭和旅游業(yè)脆弱易受影響的狀況之下，過重的投入和營運(yùn)成本，往往使得優(yōu)勢資源轉(zhuǎn)為不良資產(chǎn)。2007年托馬斯庫克收購My Travel 旗下的航空公司和旅游品牌，其最初設(shè)想是每年節(jié)省7500萬英鎊的運(yùn)營成本。然而My Travel早已是一家連年虧損的企業(yè)，今天壓倒托馬斯庫克的14.74億英鎊債務(wù)中有10億英鎊與當(dāng)初這場收購案有關(guān)。而且集團(tuán)相對優(yōu)質(zhì)的酒店類資產(chǎn)，主打親子度假和情侶出游，兩大品牌Casa Cook 和Sunwing 都屬于度假村，客房數(shù)較少但配套投入巨大，成本回收緩慢。

（二）外患：替代產(chǎn)品和行業(yè)對手紛紛崛起

據(jù)中國旅游研究院公布的2012—2018年全球最具代表性的12家旅行社業(yè)務(wù)相關(guān)公司，排名前5位的都是以O(shè)TA 業(yè)務(wù)為主的公司，分別是：Priceline，Expedia，Amadeus，攜程網(wǎng)，去哪網(wǎng)（2015年與攜程合并），其市值總和達(dá)到1489.57億美元，6年間翻了3倍。英國旅游協(xié)會報告顯示，每7位出國旅游民眾里只有1位會通過傳統(tǒng)旅行社安排行程，其余6位都是通過網(wǎng)絡(luò)預(yù)定，熟悉互聯(lián)網(wǎng)的年輕人更愿意在線購買旅游產(chǎn)品，只有少部分中老年人更青睞旅行社安排行程。雖然早在2006年托馬斯庫克就曾打算花費(fèi)1億英鎊與IBM簽訂協(xié)議，旨在研發(fā)多渠道統(tǒng)一預(yù)訂平臺，但由于多方原因最終項(xiàng)目并未成形。2017年托馬斯庫克還與Expedia達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，拓展網(wǎng)絡(luò)分銷渠道，可是由于OTA 項(xiàng)目與托馬斯庫克自身業(yè)務(wù)產(chǎn)生競爭，其新任CEO 上任后明確表態(tài)不打算再成為一家OTA，而是繼續(xù)專注于銷售“打包式”旅游產(chǎn)品。

Jet2（主營定期航班和包機(jī)業(yè)務(wù)的英國低成本航空公司）是托馬斯庫克在本土航空領(lǐng)域最大的競爭對手，二者業(yè)務(wù)模式最為接近，但Jet2沒有像后者一樣布局線下零售店，雖然同樣提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，但其成本更低，反而成為競爭優(yōu)勢。2019年上半年Jet2實(shí)現(xiàn)營運(yùn)利潤4.45億美元，同比增長69%。此外，共享出行也為越來越多的自由行和半包價游客提供便利，分時租車、共享單車、實(shí)時打車很好地解決了游客中短途交通的痛點(diǎn)，因此Uber、GrabTaxi、Mobike等企業(yè)也搶占了相當(dāng)一部分原本選擇傳統(tǒng)跟團(tuán)游的市場份額。

On the Beach 創(chuàng)辦于2004年是英國專注于海灘度假產(chǎn)品的旅游零售商，在英國本土旅游市場份額僅次于途易和托馬斯庫克占比17%，該公司的商業(yè)運(yùn)營模式高效靈活，沒有供應(yīng)產(chǎn)品的壓力，也不需要年初就預(yù)訂大量酒店客房，而是可以根據(jù)夏季市場狀況的好壞適時調(diào)整，大幅提升公司資金鏈運(yùn)作的效率。On the Beach 始終專注于英國消費(fèi)者最喜愛的夏季海灘游產(chǎn)品，并且客戶可以自由選擇搭配行程中的各個部分，如機(jī)票、酒店、景點(diǎn)等，定價也是采取動態(tài)模式，很好地規(guī)避了與傳統(tǒng)旅行社以及OTA寡頭的正面碰撞。2018年該公司財報顯示其市值達(dá)5.54億英鎊，同比增長25%，首次超過托馬斯庫克公司。

三、中國傳統(tǒng)旅行社的應(yīng)對之策

托馬斯庫克集團(tuán)破產(chǎn)前面臨的困境也普遍存在于我國傳統(tǒng)旅行社企業(yè)間，如何應(yīng)對是當(dāng)務(wù)之急。綜合分析托馬斯庫克倒閉成因，企業(yè)還是應(yīng)該苦練“內(nèi)功”來提升應(yīng)變能力。

（一）加強(qiáng)與OTA平臺合作

以攜程系為代表的的OTA已經(jīng)給我國傳統(tǒng)旅行社巨頭們帶來不小的沖擊。騰訊大數(shù)據(jù)提示，2018年中國在線旅游市場規(guī)模達(dá)9754.25億元，同比增長9.3。而從中國國旅、中青旅、眾信旅游、凱撒旅游為代表的的傳統(tǒng)旅行社A股年報中可以發(fā)現(xiàn)，四家公司都實(shí)現(xiàn)了營收和凈利潤的同比增長，但旅行社業(yè)務(wù)板塊營收同比都在下降，中青旅的旅行社業(yè)務(wù)甚至成為其五大業(yè)務(wù)板塊中唯一出現(xiàn)“負(fù)增長”的。2018年中國國旅實(shí)現(xiàn)營收470.07億元，貢獻(xiàn)最大的是旗下免稅商品銷售業(yè)務(wù)332.27億元，占總營收的70.69%，旅行社業(yè)務(wù)利潤貢獻(xiàn)率極低，近3年來僅占總利潤的1-3%。傳統(tǒng)旅游企業(yè)巨頭業(yè)績下滑背后，全國旅游行業(yè)景氣指數(shù)卻在加速上升，《2018中國游客出境游大數(shù)據(jù)報告》表明我國公民出境游人數(shù)達(dá)1.5億人次，同比上年增長14.7%，其中有67%的游客選擇通過網(wǎng)絡(luò)預(yù)定實(shí)現(xiàn)出游。

面對嚴(yán)峻之勢傳統(tǒng)旅行社需要迅速拓展網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，方法有二：一是開發(fā)新平臺；二是與現(xiàn)有OTA平臺合作。2018年以來，港中旅、凱撒旅游等傳統(tǒng)旅行社紛紛研發(fā)了自有網(wǎng)絡(luò)預(yù)定平臺，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這種“一刀切”的方式并沒有改變傳統(tǒng)旅行社注重線下的基因，線上旅游競爭本就激烈，新注入的平臺缺乏關(guān)注流量，產(chǎn)品難以突圍。所以，后者更符合如今旅游業(yè)步入寡頭競爭時代的實(shí)際。其實(shí)近幾年已有部分傳統(tǒng)旅行社與OTA聯(lián)營或合并，如“出境游三駕馬車”之一的華遠(yuǎn)國旅2014年向攜程出售部分股權(quán)達(dá)成聯(lián)姻，2015年眾信國旅也宣布出資26億元與阿里系合作。同時，OTA也深知自身短板，集中在地接服務(wù)、渠道資源、旅游線路等，這些正是線下旅行社的優(yōu)勢，因此2016年以來國內(nèi)OTA 巨頭們也紛紛布局線下。截止今年上半年，攜程旅游門店已覆蓋全國26個省市擁有超過2400家門店，加上去哪兒、旅游百事通線下門店已超8000家，許多中小型傳統(tǒng)旅行社也攜店轉(zhuǎn)投或加盟OTA線下門店。

未來一段時間傳統(tǒng)旅行社與OTA 的博弈融合、競爭合作的局面還會持續(xù)，但終究將走向O2O 商業(yè)模式，進(jìn)入強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的寡頭時代。因?yàn)閺漠a(chǎn)業(yè)鏈的角度看，線上OTA 只是媒介，提供交易平臺，前端是顧客和流量，后面需要對接目地的資源和旅游服務(wù)提供商，而且鑒于旅游產(chǎn)品的特殊性，必須線下消費(fèi)體驗(yàn)無法完全線上化，決定O2O 模式才是最適合旅游企業(yè)的發(fā)展方向，它能夠?qū)①Y源、渠道、服務(wù)串聯(lián)起來，形成協(xié)同發(fā)展，下一階段旅游業(yè)O2O的發(fā)展會逐漸深化、細(xì)化，誰能更有效地鏈接線上線下資源，誰就能從競爭中脫穎而出。

（二）強(qiáng)化目的地服務(wù)

目的地服務(wù)是傳統(tǒng)旅行社存在的根本，在OTA強(qiáng)勢來襲時，從旅行社細(xì)分來看，受影響最大的是組團(tuán)社、批發(fā)商和代理商，而地接社的市場份額和營收不但沒有下降，還隨著大旅游時代的到來，穩(wěn)步增長，以光大旅行社江西分公司為例，2018年該社地接業(yè)務(wù)（包含景區(qū)、酒店、餐飲和導(dǎo)游服務(wù)）實(shí)現(xiàn)營收1300萬元，同比增長21%。所以說，地接服務(wù)是線上媒介無法觸及的板塊，必須依附于傳統(tǒng)旅行社才能得以實(shí)現(xiàn)旅游產(chǎn)品完整售出。目前已有部分傳統(tǒng)旅行社意識到拓展目的地服務(wù)才是當(dāng)務(wù)之急，伴隨國人當(dāng)前出境游熱情高漲，在海外設(shè)立地接辦事機(jī)構(gòu)，如錦江旅游2018年在東南亞多國設(shè)立接待機(jī)構(gòu)，以此作為新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，占領(lǐng)市場先機(jī)。

線下旅行社的另一大優(yōu)勢就是能夠與消費(fèi)者面對面，尤其是價格較高的旅游產(chǎn)品，可以在現(xiàn)實(shí)場景下打消顧客疑慮。從中國旅游研究院提供的數(shù)據(jù)中得知，80%以上的洲際旅游項(xiàng)目都是通過中大型傳統(tǒng)出境游旅行社成團(tuán)的，因此“去標(biāo)準(zhǔn)化”和“互聯(lián)網(wǎng)化”的中高端旅游，應(yīng)該是線下旅行社獲取的重要市場。國外旅游學(xué)者曾指出，當(dāng)國民年均可支配收入達(dá)到5000美元以上時，旅游需求將呈現(xiàn)出個性化和多元化的趨勢。2018年我國人均可支配收入28228元，市場上涌現(xiàn)一大批對價格不太敏感追求品質(zhì)和個人喜好的客戶群體，線下旅行社大可針對此類游客推出定制旅游產(chǎn)品，像時下火爆的豪華游輪、極地游、探險游等。這也是前文中專注海灘游產(chǎn)品的On the Beach公司能夠擊敗老牌企業(yè)托馬斯庫克的關(guān)鍵點(diǎn)所在，即投其所好而不是廣泛撒網(wǎng)。實(shí)際上，實(shí)施差異化定價，提供精細(xì)化旅游產(chǎn)品，突出游客個性化需求一直以來都是旅游企業(yè)所追求的，只是要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，傳統(tǒng)旅行社具備更多優(yōu)勢和資源。

（三）優(yōu)化資源配置

我國三大傳統(tǒng)旅行社——中國國際旅行社、中國旅行社總社和中青旅，先后重組改制，進(jìn)入集團(tuán)化經(jīng)營時代，目前分別隸屬于中國旅游集團(tuán)和中國光大集團(tuán)，尤其是中國旅游集團(tuán)成為國內(nèi)最大的以旅游業(yè)務(wù)為主的上市央企。目前集團(tuán)總資產(chǎn)逾千億元，員工4萬余人，涉及9大業(yè)務(wù)板塊，覆蓋全球12個國家，每年接待游客6000多萬人次。筆者將其與托馬斯庫克集團(tuán)綜合分析后發(fā)現(xiàn)，二者雖有區(qū)別，但在投資布局方面存在類似的隱患，即“重投入”和“不良資產(chǎn)”占比高。從中國旅游集團(tuán)在東部地區(qū)10個省會城市的旅行社、酒店、景區(qū)和免稅品零售四大業(yè)務(wù)板塊數(shù)據(jù)對比，2008—2018年間旅行社板塊收入從2008年的25.54億元下降至2018年的11.98億元，增長率基本都為負(fù)數(shù)；酒店板塊2008年?duì)I收為4.23億元，2018年有7.53億元，年均增長率約為0.1%，景區(qū)板塊2008年?duì)I收有7.47億元，2018年達(dá)到16.79億元，年均增長率穩(wěn)定在8%左右，免稅品零售業(yè)務(wù)營收2018年為47.05億元，連續(xù)3年都保持10%以上的增長。從中不難看出，旅行社和酒店業(yè)務(wù)營收增長緩慢甚至出現(xiàn)“負(fù)增長”，而且酒店動輒幾千萬上億的建造成本，嚴(yán)重影響到集團(tuán)資金鏈回收效率，但這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)卻是中國旅游集團(tuán)的核心組成部分。

有托馬斯庫克集團(tuán)的前車之鑒，我國大型旅游企業(yè)更應(yīng)該“輕裝上陣”，向資源型、技術(shù)型和信息化產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍，如景區(qū)、主題公園和休閑度假目的地的經(jīng)營管理，免稅商品、旅游紀(jì)念品和地方特產(chǎn)的銷售，旅游科技公司和特色工藝品制作等。上述領(lǐng)域資金投入少、經(jīng)營成本和人員構(gòu)成負(fù)擔(dān)小，現(xiàn)金回流快，且抗風(fēng)險能力強(qiáng)，對易感脆弱的旅游行業(yè)較為適合，一旦發(fā)生任何危機(jī)事件，企業(yè)能夠迅速做出調(diào)整，不至于“積重難返”。