吳愛珍

摘 要 預算管理是企業(yè)的一種現(xiàn)代化管理方法，但當前很多國有企業(yè)在運用該方法時面臨一些困境。如何做好國有企業(yè)預算管理，直接影響到國有企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，影響到企業(yè)核心競爭力的增強。基于此，本文以國有企業(yè)作為研究對象，對其預算管理問題展開研究。本文首先闡述國有企業(yè)預算管理的概念;然后結合現(xiàn)有企業(yè)的現(xiàn)狀，深入分析其在預算管理過程中面臨的困境及原因;最后從認清預算管理內(nèi)涵、重視預算管理建設、設定科學的預算目標、構建高質(zhì)量的預算編制、增強預算執(zhí)行的柔性及靈活性、完善預算管理機制等方面，針對國有企業(yè)預算管理的困境提出改進措施。本文對提高國有企業(yè)預算管理水平，充分發(fā)揮預算管理應有的作用具有一定的參考價值。

關鍵詞 國有企業(yè) 預算管理 困境? 對策

2019年1月22日財政部發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，截至2018年底，國有企業(yè)營業(yè)總收入587500.7億元，資產(chǎn)總額1787482.9億元。（2018年中國GDP為900309.0億元）由此可見，國有企業(yè)經(jīng)濟在我國經(jīng)濟體制中占有半壁江山。由于其自身的種種現(xiàn)實原因，國有企業(yè)在日常的管理過程中一直存在許多問題。早在21世紀初，預算管理已經(jīng)吸引了一部分學者的目光，并對其進行了研究，國有企業(yè)也正在采納這種管理模式，實現(xiàn)了合理配置企業(yè)資源。盡管預算管理已經(jīng)引起了國有企業(yè)的重視，但在實施的過程中或多或少依然存在一些問題。國有企業(yè)需適應時代的快速發(fā)展，提高預算管理技術，改善預算管理模式，確保預算管理在國有企業(yè)經(jīng)營中能夠科學、有效地落實。為此，本文就國有企業(yè)預算管理問題展開了研究，并且進一步提出可行的對策，望對國有企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展起到積極的作用。

一、預算管理概念

預算管理是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標為導向，通過對未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動和相應的財務結果進行全面預測和籌劃，科學、合理配置企業(yè)各項財務和非財務資源，并對執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結果進行評價和反饋，指導經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進而推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的管理活動。全面預算包括經(jīng)營預算、資本預算和財務預算。作為一種企業(yè)管理模式，預算管理主要通過一系列組織、調(diào)節(jié)、控制及監(jiān)督活動，使國有企業(yè)獲取經(jīng)濟效益，合理配置資源，增強企業(yè)活力。預算管理可以使員工產(chǎn)生主人翁意識，提高工作效率，監(jiān)督?jīng)Q策者，防止國有資產(chǎn)流失。

二、國有企業(yè)預算管理的困境及原因分析

現(xiàn)階段，我國國有企業(yè)引進預算管理模式已有時日，但執(zhí)行的結果并不理想，不僅應用范圍有限，且質(zhì)量參差不齊。目前的情況是，即使部分國有企業(yè)認識到預算管理的重要性，但是仍存在一些問題，本文認為，目前，國有企業(yè)預算管理主要存在以下問題：

（一）對預算管理的內(nèi)涵認識不清、重視程度不夠

在我國很大一部分國有企業(yè)中，多數(shù)員工包括一些管理者，對預算管理內(nèi)涵的認識并不明確，跟生產(chǎn)計劃以及經(jīng)營計劃發(fā)生了混淆。他們認為只要安排好每個階段的業(yè)務目標，下達了業(yè)務指標，就算實施了預算管理。事實證明，這兩者之間是有本質(zhì)區(qū)別的。預算管理是一種管理模式，通過預算對企業(yè)的一切資源進行合理的分配、監(jiān)測和調(diào)控，以便高效地協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)營活動的正常進行，達成既定的戰(zhàn)略目標，而不是僅僅停留在計劃上。由于認識不清，平時工作更是習慣上傳下達的管理方式，人們對預算管理這種模式不夠重視，即使上級部門要求實行，也只是流于形式。這就導致了企業(yè)投入的資源不足，使預算管理失去了其在企業(yè)運營發(fā)展中的重要意義，最后也沒能取得應有的管理效果。有的國有企業(yè)就算使用了預算管理，也僅僅把其作為財務部門的工作，其他部門的參與度較低，缺乏溝通與協(xié)作，財務部門也無有力抓手，難以推進。再加上財務部門自身已經(jīng)承擔了多種多樣的工作，更不會有多余的人力和精力集中在預算管理上，預算管理也就成了虛設，徒有其表。所以目前，多數(shù)國有企業(yè)的預算管理數(shù)據(jù)缺乏準確性，影響了分析結果的客觀性，阻礙了預算管理的執(zhí)行工作，造成了企業(yè)總體規(guī)劃的不確定性。

（二）預算目標制定不科學

一些國有企業(yè)的決策者對預算管理認識不清，認為預算管理就是一項工作，而不是將其當作一種管理模式，平時仍停留在傳統(tǒng)的管理模式上。但為了趕時髦，掙面子，引進新的管理模式，開展預算管理，這僅僅停留在表面上的管理工作，制定的預算目標必定是不合理、不科學的，更不能體現(xiàn)預算目標先進性的原則，嚴重脫離企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標。

（三）預算編制缺乏精確性

首先，預算指標的制定缺乏科學性，脫離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況。例如，有的企業(yè)制定營業(yè)收入年增長率為20%，不管這20%怎么來，能不能達到，只是硬性規(guī)定增長20%。

其次，預算編制方法簡單粗暴。調(diào)查顯示，多數(shù)國有企業(yè)采用固有的預算編制模式，如增量預算編制法，根據(jù)增量或者減量的方式，在以前的編制模板中直接填上合適的數(shù)據(jù)，就這樣不負責任地完成了預算編制工作。這種“高效”的編制方式使得編制結果缺乏真實性，與現(xiàn)實脫軌，資源出現(xiàn)錯配，導致浪費嚴重，更別提預算管理對企業(yè)的指導意義了。

再次，對預算編制的理解片面。部分員工甚至領導認為編制預算只是財務部門的事，其他部門參不參與都一樣，導致編制出來的預算往往帶有漏洞，不能全面覆蓋企業(yè)所有的經(jīng)濟活動。

（四）預算執(zhí)行缺乏柔性及靈活性

預算執(zhí)行是將預算目標轉換成行動的一種方式，一般按照預算控制、調(diào)整等程序執(zhí)行。目前，部分國有企業(yè)對預算的執(zhí)行流于形式。

首先，預算控制執(zhí)行過于剛性。部分企業(yè)對預算指標不分解，理解不透徹，搞“一刀切”，盲目服從于預算控制，脫離企業(yè)實際經(jīng)費的需要，造成該花的錢不花，項目停滯，錯過企業(yè)發(fā)展的良機。

其次，預算調(diào)整缺乏靈活性。企業(yè)年度預算經(jīng)批準后，基本不作調(diào)整，不管內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生怎樣的變化，也不愿再走一遍預算調(diào)整審批程序，以一句“預算沒安排”打發(fā)急需安排的項目支出。

至此，預算執(zhí)行過程中會經(jīng)常出現(xiàn)重要的，非正常的，不符合常規(guī)的差異。

（五）預算管理機制不夠完善

預算管理往往會建立企業(yè)年度計劃，它的執(zhí)行結果往往是各個部門工作的完成度的評估標準。目前，我國多數(shù)國企的預算管理體系還不夠完善，主要體現(xiàn)在沒有明確細分預算職責，未能制定合理的考核制度，使得各部門缺乏積極性。各部門理所當然地把這項工作推給財務部門，不愿參與其中，更加無法制定制度化的考核程序，這就造成了惡性循環(huán)。因此，企業(yè)應要求全員參與預算管理，各司其職，上報真實有效的數(shù)據(jù)，按制度考核，這樣才能發(fā)揮出預算管理的作用。

三、加強國有企業(yè)預算管理的對策

結合國有企業(yè)在預算管理過程中出現(xiàn)的問題，本文提出幾點應對策略，希望可以幫助國有企業(yè)解決所面對的現(xiàn)狀。

（一）認清預算管理內(nèi)涵，重視預算管理建設

國有企業(yè)應該樹立起良好的預算管理意識，營造和諧的預算管理氛圍。這就需要企業(yè)領導確實認清預算管理內(nèi)涵，高度重視預算管理工作，認識到預算管理對企業(yè)運營的重要性，設定科學的預算管理模式，確保該監(jiān)管手段在企業(yè)運作中起到積極作用。每一個國有企業(yè)的員工必須緊跟時代與時俱進。所以在實際的操作過程中，企業(yè)要想強化預算管理意識，得從領導抓起，由其推及員工，安排專職部門強化落實，使得預算管理工作得以高效推進。此外，企業(yè)還需要在知識層面加強員工對預算管理的理解，可以不定期地組織員工進行預算管理的學習，使全體員工真正認識到預算管理在企業(yè)運營管理中的重要性，提升企業(yè)整體的管理水平。

（二）設定科學的預算目標

企業(yè)預算總目標應該首先立足于出資人的要求，結合往期經(jīng)營情況，設定出科學的預算目標，并采用現(xiàn)代化信息技術，通過關注數(shù)據(jù)的動態(tài)變化，對目標適時作出調(diào)整。為使總目標高效達成，總目標之下還應系統(tǒng)化地劃分出一系列分目標，細化分解成各類指標。在實際操作過程中，各項指標還要銜接緊密，體系中融入先進性要求，使得彼此之間的關系符合邏輯性。與此同時，總目標還需層層分解給各下級部門。在此期間，總目標與分目標應相輔相成，力求分目標能夠適應各部門的發(fā)展環(huán)境，遵循實效性原則，盡可能地使分目標在各部門可行，接地氣地服務于企業(yè)，構建一個高效的預算目標體系。

（三）構建高質(zhì)量的預算編制

一般來說，預算管理的起點為預算編制，編制的結果具有指導性作用，影響到管理方向和管理中心，所以必須著重待之。首先，制定科學的預算指標。企業(yè)應遵循經(jīng)濟活動規(guī)律，充分考慮自身的經(jīng)濟業(yè)務特點、基礎數(shù)據(jù)管理水平，制定確實可行的預算指標。其次，在預算編制的過程中，企業(yè)應實事求是，把實際運營和預算編制相結合，制定出符合自身個性的編制方法，使其更適合自己的業(yè)務特征，提高兩者之間的契合度。再次，企業(yè)在編制預算時，不可因為貪圖便利，隨意套用固有的編制模式，導致編制結果失去了對企業(yè)運營的指導意義。企業(yè)應在遵循經(jīng)濟活動規(guī)律的前提下，對企業(yè)活動進行合理的預期和系統(tǒng)的劃分。最后，預算管理應全員參與，所有員工要樹立預算理念，建立成本效益原則，積極參與到預算編制中去，群策群力，編制出上到邊、下到底的業(yè)務范圍全覆蓋的高質(zhì)量的預算。

（四）增強預算執(zhí)行的柔性及靈活性

首先，企業(yè)在預算管理中應將剛性控制與柔性控制相結合，不應剛性過剩，柔性不足。日常管理中對于一些不易區(qū)分的項目，可以通過柔性的控制（總額控制），如管理費用中的招待費、辦公費，通過財務人員的審核來質(zhì)疑、警示等柔性控制方式來提醒相關經(jīng)辦人員，促使他們查找差異原因。對于重大項目，則需實行剛性控制，必須按授權審批程序執(zhí)行，如對拆遷賠償金額，企業(yè)工作人員不能隨意加減金額。

其次，年度預算經(jīng)批準后，原則上不作調(diào)整，但可在企業(yè)制度中嚴格調(diào)整條件，當事件變化達到可調(diào)整條件時，如企業(yè)發(fā)生合并分立時，應按程序允許調(diào)整。需要注意的是，預算調(diào)整應當服從于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，調(diào)整方案要客觀合理，經(jīng)濟上可行，頻率要控制，一年內(nèi)調(diào)整次數(shù)盡量少，做到靈活性與嚴肅性相融合。

（五）完善預算管理機制

首先，在架構設計階段，可以組織本單位的專家進行深入研討，制定出一套可行的預算管理機制;也可以通過調(diào)研，模仿先進企業(yè)的管理模式，結合本單位的特色，試行出一套適合自己企業(yè)的管理機制。其次，在執(zhí)行監(jiān)控層面，主要還是要以職責分工為抓手。決策機構定要分工明確，下級部門也要積極響應，把工作落到實處，營造出一種上行下效的和諧氛圍。最后，在質(zhì)量保證環(huán)節(jié)，關鍵還在于績效考評。企業(yè)應制定出一套科學的考評體系，做到獎罰分明。

四、結語

國有企業(yè)的預算管理模式現(xiàn)存在認識模糊、重視度不夠、預算目標不明確、編制的精確性不強等問題，這些問題制約著國有企業(yè)預算管理的成效。本文就存在的困境進行了深入分析，并提出了走出預算管理困境的對策，旨在推進國有企業(yè)增強管理的先進性，從而將國有企業(yè)管理帶向一個新型、蓬勃的方向，增強國有企業(yè)的競爭力，力保國有企業(yè)的發(fā)展更上一層樓。

（作者單位為南京溧水經(jīng)濟技術開發(fā)集團有限公司）

參考文獻

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