李艷雙， 楊妍妍， 王文婷

( 河北工業(yè)大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院， 天津 300401 )

0 引 言

家族企業(yè)作為世界范圍內(nèi)最普遍的經(jīng)濟(jì)組織形式，驅(qū)動(dòng)了供給和消費(fèi)的雙重增長，對世界經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展至關(guān)重要。我國自改革開放以來，眾多家族企業(yè)經(jīng)過持續(xù)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了資本的初始積累；企業(yè)創(chuàng)始人在多年打拼后逐漸步入垂暮之年。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國當(dāng)前正處于家族企業(yè)傳承的一個(gè)高峰期。

1 文獻(xiàn)綜述

1.1 家族企業(yè)傳承要素相關(guān)理論

家族特有的內(nèi)核因素實(shí)現(xiàn)代際保存和傳遞是家族企業(yè)傳承的重點(diǎn)[2]。Cabrera-Suárez等[3]和Sharma[4]等學(xué)者也相繼指出，家業(yè)長青需要培育和傳承那些能帶給企業(yè)獨(dú)特角逐優(yōu)勢的中心因素。儲小平深刻剖析家族企業(yè)的傳承要素，其中股份和權(quán)杖是兩個(gè)有形的傳承要素，其他為無形的傳承要素[5]。

提及家族企業(yè)傳承，人們首先想到的就是股權(quán)和職權(quán)等有形的物質(zhì)交接。無數(shù)個(gè)案例表明家族企業(yè)的傳承是一個(gè)持久且繁雜的過程，傳承者必須思考：股權(quán)交出去，家族后代能否守??？職權(quán)放下去，接班人能否坐穩(wěn)？學(xué)術(shù)界也普遍認(rèn)識到，家族企業(yè)必須考慮與股權(quán)、職權(quán)相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的傳承。周鳴陽在研究中提到繼承人若想真正擁有企業(yè)控制權(quán)需要在企業(yè)中樹立最高權(quán)威[6]。李新春等在研究家族二代權(quán)威構(gòu)建中發(fā)現(xiàn)，僅持有企業(yè)大多數(shù)股權(quán)使得他們擁有的法定權(quán)威，可能會(huì)遭遇“少主難服眾”的尷尬場景，他表示二代接班人更重要的是構(gòu)建個(gè)人魅力權(quán)威[7]。

有形要素可以量化并通過制度等交接，但無形的要素傳承卻受多種不確定因素的影響。在家族企業(yè)無形傳承要素研究中，社會(huì)資本、價(jià)值理念和企業(yè)家精神是現(xiàn)有文獻(xiàn)中的研究熱點(diǎn)。國內(nèi)外學(xué)者普遍認(rèn)同家族企業(yè)主個(gè)人的人脈關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是家族企業(yè)社會(huì)資本最核心的構(gòu)成部分，其代際傳遞的效果直接影響家業(yè)傳承的成敗。海鑫集團(tuán)在代際傳承幾年之后破產(chǎn)重組的重要原因之一就是繼承人在其父突然去世后，空降總裁職位卻得不到叔叔們、高管們等創(chuàng)業(yè)元老的支持，導(dǎo)致重大戰(zhàn)略決策失誤[8]。

從現(xiàn)有研究來看，有關(guān)家族企業(yè)代際傳承的研究大都以資本和資產(chǎn)轉(zhuǎn)移為起點(diǎn)，圍繞家族企業(yè)財(cái)產(chǎn)權(quán)和控制權(quán)的代際轉(zhuǎn)移展開[9]。然而，有形化的貨幣化資本和實(shí)物資產(chǎn)都易于交接，但是那些隨企業(yè)發(fā)展而成長的無形資產(chǎn)卻很難轉(zhuǎn)移[10]。企業(yè)家隱性知識代際傳承是家族企業(yè)核心競爭力得以延續(xù)的基礎(chǔ)，也是家族企業(yè)成功代際傳承的保障。家族企業(yè)傳承中的隱性知識大致可以分為價(jià)值觀、企業(yè)家精神、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等[11]。

梳理知名家族企業(yè)成功傳承的案例，可以發(fā)現(xiàn)家庭教育是傳承家族價(jià)值觀的重要方式之一。譬如中國臺灣前首富王永慶將積累的全部財(cái)富注入慈善基金會(huì)而非交給子女，然而其子女在其言傳身教下皆在各自領(lǐng)域取得成功[12]。此外，制度化是傳承價(jià)值觀的另一種方式，家族將核心價(jià)值理念這種無形資產(chǎn)有形化融入制度之中，制成可操作的規(guī)范。例如成立學(xué)校、制定家族規(guī)則、定期舉辦家族聚會(huì)等。企業(yè)家精神的保持和發(fā)揚(yáng)是成功繼任的關(guān)鍵[13]，企業(yè)家精神的有效轉(zhuǎn)移必須在長期的代際互動(dòng)過程中實(shí)現(xiàn)。竇軍生等的研究表明，傳承過程中傳遞者和承繼者都十分重視敬業(yè)、創(chuàng)新、開拓的企業(yè)家精神的培育[14]。對于企業(yè)家社會(huì)資本，由于組織社會(huì)資本人格特征較低且具有制度化優(yōu)勢，因此必須摒棄家族企業(yè)社會(huì)資本“人—人—人”的傳承模式，并積極實(shí)施“人—組織—組織”的傳承模式[10]。孫秀峰等研究發(fā)現(xiàn)跨代創(chuàng)業(yè)是企業(yè)家隱性知識代際傳承的有效途徑，對企業(yè)家隱性知識的代際傳承具有推動(dòng)作用和中介作用[15]。

1.2 社會(huì)情感財(cái)富與家族企業(yè)傳承相關(guān)理論

SEW理論與家族企業(yè)代際傳承關(guān)系的研究尚處于起步階段，梳理SEW理論對家族企業(yè)傳承影響的相關(guān)文獻(xiàn)，可知家族企業(yè)代際傳承的重要?jiǎng)右騺碓从趯易錝EW的保持。首先，國內(nèi)外研究均證實(shí)家族企業(yè)更傾向于選擇家族成員來接班，主要原因是家族企業(yè)主維持家族控制企業(yè)的意愿以及締造家族王朝的志向[19]。有研究表明家族愿意花費(fèi)金錢和時(shí)間成本來培養(yǎng)家族接班人，并且不少研究發(fā)現(xiàn)家族子代繼任CEO后，企業(yè)績效明顯降低[20]。家族這種將企業(yè)控制權(quán)交給子代而非基于經(jīng)濟(jì)理性選擇最合格的候選人的行為，可以理解為對家族SEW的保護(hù)和維持。其次，家族企業(yè)中家族會(huì)耐心培養(yǎng)并悉心指導(dǎo)家族接班人，這種輔導(dǎo)未來接班人的方式有益于有效轉(zhuǎn)移企業(yè)的特殊資產(chǎn)[21]，也會(huì)促進(jìn)子代對企業(yè)繼任者身份的認(rèn)同，提升子代對企業(yè)的情感依戀。再者，Cruz等研究發(fā)現(xiàn)家族為保持SEW會(huì)選擇家族內(nèi)部繼承，原因是選擇家族繼任者既能夠加強(qiáng)家族企業(yè)主代際傳承的意愿，也能夠增強(qiáng)后代的家族歸屬感，還可以維持家族對企業(yè)施加控制和影響的能力[22]。Zellweger等同樣得出保持SEW是家族企業(yè)選擇家族內(nèi)部繼任者的重要?jiǎng)右騕23]。

目前已有學(xué)者基于SEW理論對SEW的傳承重要性以及家族傳承行為進(jìn)行了相關(guān)探究和解釋。Mako將SEW分為約束型SEW和延伸型SEW并對匈牙利、波蘭和英國的10家家族企業(yè)進(jìn)行案例研究，發(fā)現(xiàn)在家族企業(yè)傳承過程中需要將SEW中的以信任為基礎(chǔ)的社會(huì)關(guān)系、文化價(jià)值觀以及基于實(shí)踐的默會(huì)知識轉(zhuǎn)移到下一代[24]。國內(nèi)學(xué)者嚴(yán)若森和杜帥對我國處于代際傳承階段的上市家族企業(yè)進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)后發(fā)現(xiàn)代際傳承會(huì)降低家族企業(yè)創(chuàng)新投入水平，是因?yàn)樵诎l(fā)生代際傳承時(shí)家族往往會(huì)做出保護(hù)現(xiàn)有SEW的決策，尤其是約束性SEW，這必然會(huì)導(dǎo)致家族企業(yè)降低其研發(fā)投入的強(qiáng)度[25]。辛金國和吳雪婷基于SEW理論發(fā)現(xiàn)在代際傳承時(shí)家族企業(yè)創(chuàng)始人擁有政治聯(lián)系會(huì)導(dǎo)致企業(yè)績效下降，而繼承人擁有政治關(guān)系可以緩和創(chuàng)始人離任對企業(yè)經(jīng)營績效的負(fù)向影響[26]。胡旭陽和吳一平運(yùn)用SEW理論認(rèn)為創(chuàng)始人的政治身份是家族建立政商關(guān)系、積累政治資本的重要途徑，也是建立并維護(hù)家族積極形象和聲譽(yù)，提升家族社會(huì)地位和企業(yè)主政治地位的有效方式，并且具有政治身份的創(chuàng)始人更可能將所有權(quán)和管理權(quán)交給家族子代[27]。

1.3 簡要述評

目前，有學(xué)者將SEW維度進(jìn)行重新劃分，但沒有得到廣泛引用。Berrone等[16]對SEW內(nèi)涵進(jìn)行的五維度劃分盡管沒有得到學(xué)術(shù)界的統(tǒng)一認(rèn)可，卻已被國內(nèi)外大多數(shù)學(xué)者接受。因此，本文將SEW的內(nèi)涵劃分為家族的控制和影響、家族成員對企業(yè)的認(rèn)同、緊密的社會(huì)關(guān)系、情感依戀、跨代傳承意愿五個(gè)維度。

梳理家族企業(yè)代際傳承的相關(guān)文獻(xiàn)可以發(fā)現(xiàn)，學(xué)者們更為關(guān)注的是非物質(zhì)財(cái)富的傳承。家族企業(yè)不同于非家族企業(yè)為了追求某些非經(jīng)濟(jì)因素會(huì)犧牲經(jīng)濟(jì)回報(bào)這一實(shí)證結(jié)論已然得到家族企業(yè)領(lǐng)域中學(xué)者們的廣泛認(rèn)同。并且家族企業(yè)代際傳承的要素(權(quán)力權(quán)威、社會(huì)資本、價(jià)值理念、企業(yè)家精神等)能夠統(tǒng)一到SEW概念上來。作為家族企業(yè)領(lǐng)域特有的、扎根于家族企業(yè)背景的解釋框架，SEW理論自提出之日就得到越來越多學(xué)者的關(guān)注及認(rèn)同。目前學(xué)術(shù)界關(guān)于SEW與代際傳承關(guān)系的研究都集中在傳承動(dòng)因、傳承必要性以及基于SEW理論對傳承行為進(jìn)行解釋等方面，對于SEW各個(gè)構(gòu)成維度如何成功實(shí)現(xiàn)傳承，又有著怎樣的傳承路徑，傳承過程中會(huì)遇到哪些路障則鮮有研究。

綜上所述，為了填補(bǔ)研究空白，本文試圖了解以下幾個(gè)研究問題：如何傳承家族企業(yè)中的家族控制和影響？如何培養(yǎng)家族成員對企業(yè)的認(rèn)同感？如何代際以保持社會(huì)關(guān)系緊密？如何維系家族成員間情感依戀？如何實(shí)現(xiàn)家族跨代傳承意愿？探究SEW在代際傳承過程中面臨的路障。

2 研究設(shè)計(jì)

2.1 研究方法的選擇

本文主要探究家族企業(yè)SEW的傳承過程。SEW是一個(gè)整體性概念，具有多個(gè)維度，定量研究方法中的代理變量只能測量SEW的某個(gè)維度，而對于深受情感稟賦影響的其他維度，國內(nèi)外學(xué)術(shù)界尚無法找到公認(rèn)的合適的代理變量，因此本研究選擇質(zhì)性研究方法通過實(shí)地調(diào)研并訪談家族企業(yè)主和繼承人，來彌補(bǔ)無法科學(xué)量化SEW維度的問題。利用扎根理論研究方法論的數(shù)據(jù)編碼技術(shù)，通過案例內(nèi)分析和多案例之間的對比分析，探究家族企業(yè)SEW的傳承路徑與路障。為提高研究的穩(wěn)健性和可推廣性，滿足理論抽樣原則，保證研究的信度和效度，本文選取河北省多家家族企業(yè)為案例樣本，以樣本企業(yè)的企業(yè)主和二代接班人為深度訪談對象，基于扎根理論數(shù)據(jù)分析方法解讀SEW內(nèi)涵，歸納總結(jié)出一個(gè)新的理論。

2.2 研究對象的選擇

本文遵循理論抽樣原則，按照以下標(biāo)準(zhǔn)選擇案例：遵循香港中文大學(xué)范博宏教授的觀點(diǎn)從所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩方面進(jìn)行判斷選取家族企業(yè)[28]。首先，遵循典型性原則[29]。選取持續(xù)經(jīng)營多年且已經(jīng)完成或正在進(jìn)行代際傳承的家族企業(yè)。有助于研究家族企業(yè)SEW傳承過程中的情況，研究結(jié)論更加顯著。其次，遵循多案例的復(fù)制邏輯[29]。選擇多家處于代際傳承不同階段的案例企業(yè)，能夠從不同的企業(yè)中得出結(jié)論并相互印證，實(shí)現(xiàn)復(fù)制邏輯，提高研究的說服力。遵循數(shù)據(jù)獲取的方便性及準(zhǔn)確性。在本校豐富的MBA、EMBA校友資源的保障和協(xié)助下，本研究能夠得以順利開展，最終選定8家企業(yè)為研究樣本，案例企業(yè)基本信息見表1。

表1 案例企業(yè)基本信息

2.3 數(shù)據(jù)來源

本文的數(shù)據(jù)來源包括一手?jǐn)?shù)據(jù)和二手?jǐn)?shù)據(jù)。一手?jǐn)?shù)據(jù)來源及收集方式為半結(jié)構(gòu)化訪談。力爭訪談家族企業(yè)交班人和接班人，訪談過程中對受訪者提出關(guān)于代際傳承過程及相關(guān)問題，引導(dǎo)受訪者敘述傳承過程中的想法與行為表現(xiàn)。每次訪談結(jié)束前后，深入該企業(yè)的廠房進(jìn)行參觀。走訪政府、行業(yè)協(xié)會(huì)相關(guān)部門獲取企業(yè)的相關(guān)信息以及回顧當(dāng)時(shí)的行業(yè)背景和市場環(huán)境。通過電子郵件、電話渠道進(jìn)行資料的補(bǔ)充。

二手?jǐn)?shù)據(jù)來源及收集方式為：①收集檔案數(shù)據(jù)，如企業(yè)內(nèi)部資料、官方網(wǎng)站、微信公眾號、新聞報(bào)道。②通過中國知網(wǎng)(CNKI)檢索碩博士及期刊論文等。③發(fā)放問卷，對于無法訪談到受訪者的，向他們發(fā)放調(diào)查問卷，回收問卷并統(tǒng)計(jì)。多種數(shù)據(jù)源的三角驗(yàn)證，能夠增強(qiáng)研究的可靠性。其中最主要的數(shù)據(jù)來源于歷時(shí)10個(gè)月的半結(jié)構(gòu)化深度訪談，8家樣本企業(yè)具體一手?jǐn)?shù)據(jù)收集情況見表2。

2.4 數(shù)據(jù)分析

本文運(yùn)用Strauss等人提出的程序化扎根理論研究方法論的數(shù)據(jù)編碼技術(shù)，使用NVivo11.0定性數(shù)據(jù)編碼軟件處理數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)收集與數(shù)據(jù)分析是共同實(shí)施、彼此聯(lián)系的。在數(shù)據(jù)收集過程中，通過上一次的訪談，逐漸明晰構(gòu)念與構(gòu)念間的關(guān)系，提煉問題和研究主題，完善訪談提綱。在數(shù)據(jù)分析過程中，使用半結(jié)構(gòu)化訪談的逐字轉(zhuǎn)錄抄本，歸納數(shù)據(jù)，將數(shù)據(jù)抽象化、概念化，并且不斷地在事件與事件、概念與更多的事件、概念與概念、回顧文獻(xiàn)步驟間進(jìn)行頻繁的比較，分析并反思備忘錄，形成構(gòu)念和范疇，直至不再有新的構(gòu)念、范疇和關(guān)系出現(xiàn)，達(dá)到理論飽和，停止數(shù)據(jù)收集工作。

表2 案例企業(yè)的數(shù)據(jù)收集情況

本文由兩名訪談小組成員對原始數(shù)據(jù)進(jìn)行開放式編碼、主軸式編碼，通過不斷比較和檢驗(yàn)，最終計(jì)算得出編碼結(jié)果一致性為85%，在編碼上一個(gè)案例的同時(shí)又不斷增加新的案例，達(dá)到理論飽和時(shí)共計(jì)形成134個(gè)概念、52個(gè)范疇、21個(gè)副范疇和9個(gè)主范疇，具體包括傳承家族控制和影響、培養(yǎng)家族成員對企業(yè)的認(rèn)同、保持家族社會(huì)關(guān)系、維系家族情感依附、實(shí)現(xiàn)家族延續(xù)意愿、權(quán)威路障、家族路障、制度路障、市場路障。之后又選取可以和副范疇、主范疇產(chǎn)生足夠重要聯(lián)系的核心范疇，以形成緊湊的理論，構(gòu)建起一個(gè)完整的“故事線”。通過編碼發(fā)現(xiàn)，本文的核心范疇是“家族企業(yè)SEW的傳承路徑與路障”，蘊(yùn)含的基本關(guān)系是，在家族企業(yè)代際傳承過程中，企業(yè)主向繼任者不僅傳承家族對企業(yè)的控制權(quán)和影響力，更會(huì)培養(yǎng)繼任者對企業(yè)的認(rèn)同感，維持家族情感依附，并向接班人傳遞其代際傳承的意愿；企業(yè)主會(huì)刻意為繼任者規(guī)劃上述關(guān)鍵要素的培養(yǎng)及傳承路徑以使其順利實(shí)現(xiàn)代際的留存和轉(zhuǎn)移；但是在他們的傳承過程之中會(huì)受到來自權(quán)威、家族、制度、市場等路障的影響。詳細(xì)的程序化扎根理論編碼過程見表3。

表3 程序化扎根理論編碼過程

3 案例討論

3.1 社會(huì)情感財(cái)富的傳承路徑分析

在實(shí)際調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，受訪的企業(yè)家對于SEW理解的表述與Berrone等[16]對SEW五維度劃分的內(nèi)涵基本一致，并且不同的維度有著不同的傳承路徑。因此，本文從SEW內(nèi)涵的五個(gè)維度著手，即：從家族的控制和影響、家族成員對企業(yè)的認(rèn)同感、緊密的社會(huì)關(guān)系、情感依戀、跨代傳承意愿五個(gè)方面，逐個(gè)分析其傳承路徑。

3.1.1 家族的控制和影響傳承路徑分析

家族的控制和影響是SEW的核心組成部分，保持家族對企業(yè)的控制及影響是家族獲得社會(huì)情感財(cái)富的必要條件。但接班人在家族企業(yè)的控制權(quán)和影響力并不是簡單地?fù)碛泄蓹?quán)和職權(quán)就會(huì)產(chǎn)生的，股份傳承涉及股權(quán)結(jié)構(gòu)和企業(yè)治理結(jié)構(gòu)問題，職位傳承涉及兩代人的交接班意愿以及接班人與高管團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)配合等問題。

(1)家族培養(yǎng)

首先，雖然大多數(shù)企業(yè)創(chuàng)始人文化水平不高但十分認(rèn)可專業(yè)教育帶來的標(biāo)準(zhǔn)化技能。他們給子代提供最好的教育；還鼓勵(lì)家族成員參加機(jī)構(gòu)培訓(xùn)、上網(wǎng)聽課等，讓子代通過多種方式獲取管理知識。

其次，企業(yè)主會(huì)要求子代進(jìn)入企業(yè)參與實(shí)踐，積累實(shí)踐技能的同時(shí)培養(yǎng)子代對家族事業(yè)的興趣。LY、BD、DZ、XC四家受訪企業(yè)在家族接班人正式進(jìn)入企業(yè)之后，要求其從基層做起，使他們充分了解企業(yè)各環(huán)節(jié)的運(yùn)營情況；而TL、KS的二代接班人在進(jìn)入企業(yè)后，被要求獨(dú)立處理某項(xiàng)重要事務(wù)，而接班人表示盡管在處理過程中承受了巨大壓力，但對管理能力的提升有很大幫助。KS第二代接班人表示“通過暑期實(shí)踐，切實(shí)感受到了父輩的辛苦，也明確了自己要承擔(dān)的責(zé)任，開始有了接班的想法”。

再次，DZ和KS創(chuàng)始人鼓勵(lì)接班人在進(jìn)入企業(yè)之前去其他行業(yè)甚至其他國家的企業(yè)工作，去學(xué)習(xí)他人的管理方式并積累管理經(jīng)驗(yàn)。DZ第三代接班人提到“在外工作的兩年是很辛苦，但確實(shí)學(xué)到了很多東西，現(xiàn)在我會(huì)根據(jù)之前的工作經(jīng)驗(yàn)來改進(jìn)我們企業(yè)現(xiàn)有的問題”。

從次，企業(yè)主還結(jié)合接班人的個(gè)人特質(zhì)進(jìn)行家族團(tuán)隊(duì)建設(shè)。以KS為例，KS創(chuàng)始人為了幫助接班人樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，會(huì)在他接班前以及接班過程中清理一些企業(yè)中的“刺頭”；聘用家族成員時(shí)主要考慮的是人品以及接班人是否管得住。

最后，企業(yè)主最為關(guān)注的是接班人領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的樹立。受訪者認(rèn)為，接班人的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威主要源于接班勝任力。勝任力的獲得是一個(gè)互動(dòng)過程，不僅需要交班人的培養(yǎng)和引導(dǎo)，更需要接班人的個(gè)人努力和持續(xù)貢獻(xiàn)。由此得出：

命題1a：家族通過專業(yè)教育、企業(yè)內(nèi)實(shí)踐、企業(yè)外工作、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、權(quán)威培育對接班人進(jìn)行家族培養(yǎng)，以實(shí)現(xiàn)家族控制和影響的代際傳承。

(2)公司治理

公司治理最重要的是所有權(quán)設(shè)計(jì)。諸如BD、BHZG和XC最初都是創(chuàng)始人帶領(lǐng)多位家族成員創(chuàng)業(yè)，繼任企業(yè)主會(huì)通過逐步收購其他創(chuàng)業(yè)元老的股份來擁有絕對決策權(quán)。TL、KS、BD、XC創(chuàng)始人選擇兒子繼承企業(yè)，給予女兒豐厚嫁妝的方式來避免所有權(quán)稀釋。在面臨企業(yè)擴(kuò)張與家族控股的沖突時(shí)，BD企業(yè)主給予外聘職業(yè)團(tuán)隊(duì)高額分紅但不分股權(quán)；DZ、XC企業(yè)主表示在家族具有控股權(quán)的前提下可以分出部分股權(quán)；BHZG的二代接班人由于沒有交班意愿，正計(jì)劃以后通過公開上市退出企業(yè)。受訪者還普遍提及若后代接班人的綜合素養(yǎng)不夠，會(huì)考慮利用家族信托或基金等機(jī)構(gòu)進(jìn)行托管。

還有，受訪企業(yè)主為應(yīng)對企業(yè)中存在的人治法治相結(jié)合、家族成員職務(wù)能力不匹配等管理沖突，普遍采取的措施是聘用職業(yè)經(jīng)理人、去家族化。BD更是成立“家族管委會(huì)”進(jìn)行家族監(jiān)管，第三代接班人只接手所有權(quán)。此外，交班人還會(huì)修訂管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，來避免“少主”與“老臣”的沖突。

另外，XC、LY在公司治理中特別注重情感管理。XC二代接班人著重強(qiáng)調(diào)企業(yè)員工的凝聚和支持對企業(yè)的發(fā)展有非常大的促進(jìn)作用，百對員工的管理要靠薪金和情感。LY企業(yè)主要求接班人“做事低調(diào)，不能有老板架子，要懂得跟師傅、員工打成一片”。

同樣重要的是，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)內(nèi)家族經(jīng)理人與職業(yè)經(jīng)理人的角色和分工不同，家族企業(yè)主對他們的升職和薪金等激勵(lì)措施也不同。職業(yè)經(jīng)理人的職責(zé)在于企業(yè)運(yùn)作，家族企業(yè)主通常采用高薪、分紅但不分股權(quán)的方法激勵(lì)他們的經(jīng)營管理成效。KS、BD、DZ的受訪企業(yè)主均表示，聘用職業(yè)經(jīng)理人，不用分股權(quán)，只要給他們提成就好。由此得出：

命題1b：家族通過所有權(quán)設(shè)計(jì)、管理制度創(chuàng)新、情感管理、激勵(lì)機(jī)制建設(shè)進(jìn)行公司治理，以實(shí)現(xiàn)家族控制和影響的代際傳承。

(3)家族鞭策

家族會(huì)通過施壓和提供試錯(cuò)機(jī)會(huì)來對接班人進(jìn)行打壓和幫扶。正如TL創(chuàng)始人所言，“通過各方面的打壓，讓他自己去鍛煉，遇到實(shí)在解決不了的困難，再去幫他”。TL、LY創(chuàng)始人均認(rèn)為二代接班人的迅速成長是源于壓力，他們敢于放手接班人去做決策，并為這些試錯(cuò)“買單”。家族還會(huì)通過對接班人下達(dá)任務(wù)提出明確要求來對其進(jìn)行鍛煉。受訪企業(yè)中，LY二代接班人的市場推廣計(jì)劃書、KS二代企業(yè)主剛進(jìn)入企業(yè)時(shí)的提薪事件、DZ第三代接班人在崗位流轉(zhuǎn)過程中被要求發(fā)現(xiàn)企業(yè)日常存在的問題并提出應(yīng)對措施等都是鞭策行為。由此得出：

命題1c：家族通過打壓幫扶、下任務(wù)提要求對家族接班人進(jìn)行鞭策，以實(shí)現(xiàn)家族控制和影響的代際傳承。

(4)家族決策

家族會(huì)通過家族會(huì)議對企業(yè)的重要決策如投資、融資、多元化等戰(zhàn)略進(jìn)行商議，針對二代接班人的新想法會(huì)根據(jù)參會(huì)人員的意見進(jìn)行決策。在訪談中，作者發(fā)現(xiàn)繼任企業(yè)主普遍比創(chuàng)始企業(yè)主更為民主，企業(yè)重大決策不再是過去的“一言堂”，他們會(huì)主動(dòng)咨詢上代企業(yè)主或信任的領(lǐng)導(dǎo)干部和親戚朋友，并且善于聽取包括外聘經(jīng)理人、員工代表等各方人士意見，綜合權(quán)衡之后再做決策。BD還專門成立家族管委會(huì)進(jìn)行共同決策。由此得出：

命題1d：家族通過優(yōu)化決策機(jī)制來提升家族接班人的決策水平，以實(shí)現(xiàn)家族控制和影響的代際傳承。

通過以上分析發(fā)現(xiàn)，家族通過對接班人進(jìn)行家族培養(yǎng)和家族鞭策，并結(jié)合接班人自身?xiàng)l件打造公司治理模式，同時(shí)優(yōu)化家族決策機(jī)制，來傳承家族控制和影響，期望家族接班人能同時(shí)擁有基于所有者和職權(quán)地位的職位控制權(quán)和影響力以及基于個(gè)人魅力和能力的非職位控制權(quán)和影響力，得出命題1。

命題1：家族通過家族培養(yǎng)、公司治理、家族鞭策、家族決策傳承家族控制和影響，使家族成員擁有對企業(yè)的控制權(quán)和影響力。

3.1.2 家族成員對企業(yè)的認(rèn)同感

家族成員對企業(yè)擁有認(rèn)同感就會(huì)視家族企業(yè)為自我的延伸，并在心理上愿意為之奮斗。這樣家族成員會(huì)對企業(yè)產(chǎn)生心理所有權(quán)進(jìn)而擁有“主人翁”意識，產(chǎn)生家族責(zé)任感，表現(xiàn)出高水平的組織承諾，維護(hù)家族和企業(yè)的形象聲譽(yù)。

(1)家族歸屬感培養(yǎng)

由于創(chuàng)業(yè)期間的辛苦忙碌，企業(yè)主對接班人的培養(yǎng)是身教多于言傳。受訪的繼任企業(yè)主及家族接班人也無一不表示出了對創(chuàng)始人的心疼和感恩，他們感動(dòng)于創(chuàng)始人為家族生活品質(zhì)改善所付出的辛勞，在身教的熏陶下，家族子代會(huì)意識到自己的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)。LY、KS、XC的二代接班人均有類似表達(dá)，看到父母每天都很累，很想替他們分擔(dān)，可能經(jīng)驗(yàn)不足，至少能干點(diǎn)跑腿或者是體力活，父母也能輕松一些。

企業(yè)主妻子是父輩與子代間的溝通紐帶，她們通過言傳身教向子代表達(dá)父輩的艱辛，喚起接班人對企業(yè)主的理解，激發(fā)子代的家族責(zé)任感；她們還會(huì)利用自己的家族身份及親和力，潤物細(xì)無聲地調(diào)和家族關(guān)系，規(guī)避或調(diào)解家族矛盾。例如，XC創(chuàng)始人妻子在丈夫與弟弟、子女關(guān)于企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生爭執(zhí)時(shí)，總能站出來協(xié)助解決問題。由此得出：

命題2a：家族通過觀念灌輸、母親溝通協(xié)調(diào)培養(yǎng)子代的歸屬感，以培養(yǎng)家族成員對企業(yè)認(rèn)同。

(2)自我效能感培養(yǎng)

家族接班人的自我效能感越高，他們的接班意愿就越高，對企業(yè)的組織承諾和認(rèn)同水平也會(huì)隨之提高。TL二代接班人在進(jìn)企業(yè)兩年之后被要求獨(dú)立負(fù)責(zé)一個(gè)分公司的籌建、招聘、生產(chǎn)銷售及日常運(yùn)營；KS二代接班人剛進(jìn)企業(yè)時(shí)被安排主管整個(gè)集團(tuán)的“提薪”事件。他們表示在挑戰(zhàn)中會(huì)獲得積極反饋，戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)的信心會(huì)得以提升，接班能力也得到了鍛煉。KS企業(yè)主說“小輩對公司做出貢獻(xiàn)才會(huì)有認(rèn)同感，我會(huì)經(jīng)常表揚(yáng)他，特別是有了進(jìn)步后對企業(yè)的認(rèn)同感自然就強(qiáng)了”。以此形成一個(gè)良性循環(huán)，對接管企業(yè)就更有信心，組織承諾水平更高，領(lǐng)導(dǎo)能力更強(qiáng)。由此得出：

命題2b：家族通過在企業(yè)內(nèi)部委以重任、營造平臺等方式培養(yǎng)家族成員的自我效能感，以提高接班人對企業(yè)的認(rèn)同感。

通過分析家族對家族成員對企業(yè)的認(rèn)同感的培養(yǎng)方式，得出命題2。

命題2：家族通過培養(yǎng)家族歸屬感和自我效能感，培養(yǎng)家族成員對企業(yè)的認(rèn)同感。

3.1.3 緊密的社會(huì)關(guān)系

緊密的社會(huì)關(guān)系指家族與政府、供應(yīng)商、客戶、銀行、公眾等各類關(guān)系總和。Miller夫婦提出延伸型社會(huì)情感財(cái)富，強(qiáng)調(diào)家族利益和外部相關(guān)者利益的兼容，重視維護(hù)家族聲譽(yù)及與合作伙伴和社區(qū)的長久關(guān)系，會(huì)為了企業(yè)成長、家族和企業(yè)聲譽(yù)而投資，從而使家族、企業(yè)與利益相關(guān)者共贏[32]。緊密的社會(huì)關(guān)系會(huì)為家族帶來新的價(jià)值，疏遠(yuǎn)的社會(huì)關(guān)系則會(huì)影響家族財(cái)富。

(1)創(chuàng)設(shè)實(shí)踐共同體

交班人會(huì)有意識地讓接班人多介入共同體(即家族企業(yè))的一些事務(wù)，讓接班人在共同體中沿著旁觀者、同伴到成熟實(shí)踐者的軌跡前進(jìn)。對于與社會(huì)公眾的關(guān)系，創(chuàng)始企業(yè)主普遍具有濃重的鄉(xiāng)土情結(jié)，家族繼任者在家庭環(huán)境的自然滲透下也會(huì)熱衷于回饋家鄉(xiāng)父老。對于與企業(yè)運(yùn)營相關(guān)的各類利益相關(guān)者的關(guān)系，子代長大之后，企業(yè)主會(huì)經(jīng)常帶著子女，參加宴會(huì)或者商務(wù)活動(dòng)，父輩在真實(shí)情景中言傳身教，子代在父輩的交往中慢慢領(lǐng)會(huì)社交真諦；他們還會(huì)讓接班人代表自己出席會(huì)議并鼓勵(lì)其在會(huì)議上講話，鍛煉他們的交際能力；同時(shí)還會(huì)帶著接班人拜訪其關(guān)系網(wǎng)絡(luò)上的利益相關(guān)者，并有意讓接班人代表自己與工商、稅務(wù)、銀行、客戶、供應(yīng)商等接觸，促使他們在交往中增進(jìn)互信。由此得出：

命題3a：家族企業(yè)主通過創(chuàng)設(shè)實(shí)踐共同體向接班人自然滲透、言傳身教、安排接觸、主動(dòng)引導(dǎo)其人脈關(guān)系，以維系緊密的社會(huì)關(guān)系。

(2)拓展重構(gòu)

家族接班人用自己的方式與父輩的社會(huì)關(guān)系進(jìn)行對接之外，還會(huì)在繼承的基礎(chǔ)上拓展重構(gòu)自己的人脈關(guān)系。第一，他們懂得充分利用父輩的魅力和影響力去保持并且發(fā)展朋友。正如BD二代接班人所言：“無論是在企業(yè)里、家族中還是社會(huì)上，我父親都很有權(quán)威，都特別尊重他，我交往的不少朋友都是因?yàn)榫粗厮麖亩J(rèn)識我的?！钡诙诮影嗳艘宦非髮W(xué)的過程中，他們會(huì)結(jié)交大量同窗，獲得豐富的校友資源。第三，接班人還會(huì)通過參加培訓(xùn)，結(jié)交大量高質(zhì)量人脈。第四，接班人還會(huì)根據(jù)個(gè)人的興趣或愛好加入一些協(xié)會(huì)、俱樂部等，如LY二代接班人和KS二代接班人的“拍賣圈”、DZ三代接班人的足球俱樂部、BHZG二代接班人的“茶社會(huì)”等，他們表示同一個(gè)圈子中有共同的話題，可以迅速建立友誼。

若接班人在與企業(yè)的長期磨合中無法鍛煉出高超的人際關(guān)系處理能力，企業(yè)主會(huì)發(fā)掘并充分利用接班人的比較優(yōu)勢進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。最典型的是KS二代接班人不喜歡酒文化，但工作踏實(shí)認(rèn)真，品牌推廣能力強(qiáng)，因此KS的主業(yè)由原來的皮毛購銷、硝染等轉(zhuǎn)為了裘革服裝加工銷售，主要銷往歐洲、北美市場。由此得出：

命題3b：家族接班人不僅充分利用創(chuàng)始人、校友等個(gè)人資源拓展人脈，而且還會(huì)通過加入某個(gè)志同道合的團(tuán)體組織或者進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重構(gòu)人脈，以擁有緊密的社會(huì)關(guān)系。

社會(huì)關(guān)系不易在組織或個(gè)人間轉(zhuǎn)移，但家族企業(yè)主還是通過創(chuàng)設(shè)實(shí)踐共同體來向接班人傳授其人脈關(guān)系，接班人也會(huì)用自己的方式與父輩關(guān)系進(jìn)行對接并拓展重構(gòu)自己的人脈關(guān)系，由此提出命題3。

命題3：家族通過創(chuàng)設(shè)實(shí)踐共同體、拓展重構(gòu)在代際傳承過程中傳遞和保持緊密的社會(huì)關(guān)系。

3.1.4 情感依戀

家族企業(yè)是基于家庭關(guān)系的企業(yè)，“家族”系統(tǒng)與“企業(yè)”系統(tǒng)相互交織、家族系統(tǒng)重情感關(guān)系導(dǎo)向，企業(yè)系統(tǒng)重目標(biāo)功利導(dǎo)向，家族情感關(guān)系對家族企業(yè)的發(fā)展有著很大影響。

(1)家族關(guān)系管理

家族關(guān)系在家族企業(yè)交接班過程中占據(jù)著重要位置。最常見的維系家族關(guān)系的方式是創(chuàng)造共同，其中家族聚餐是他們最喜歡的方式，如KS的聚餐上經(jīng)常會(huì)邀請企業(yè)內(nèi)的非家族高管參加；BD和XC每年會(huì)安排家族成員一起去旅游。另外，富有成效的溝通交流也會(huì)促進(jìn)家族關(guān)系和諧，家族成員會(huì)在餐桌邊、籃球場上等進(jìn)行一些非正式溝通；TL、BD、DZ、XC會(huì)定期舉行家族會(huì)議，家族成員進(jìn)行正式對話。企業(yè)主如XC創(chuàng)始人為了子代接班意愿改變原有企業(yè)決策機(jī)制；KS、BD及BHZG二代接班人還都提到，為避免家族身份對企業(yè)決策的影響，交班人會(huì)明確定義每個(gè)人在企業(yè)中的身份和角色。值得一提的是，隨著BD、FH、XC家族的繁衍與各自企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，其家族成員間的情感紐帶會(huì)受到親緣關(guān)系淡化的影響以及物質(zhì)利益的牽絆，此時(shí)創(chuàng)始人妻子會(huì)通過扮演家庭照顧者與家族成員間關(guān)系溝通協(xié)調(diào)者的角色發(fā)揮效力。XC的創(chuàng)始人與繼任企業(yè)主均對妻子/母親表達(dá)了感激之情，創(chuàng)始人感激妻子對家人的照顧和對自己的支持，繼任企業(yè)主也表示“是母親一直鼓勵(lì)我，向我傳遞父親的辛苦，讓我意識到自己應(yīng)該有所擔(dān)當(dāng)繼而接班，并且在剛開始進(jìn)入企業(yè)時(shí)是母親從中調(diào)節(jié)我和父親之間的矛盾”。由此得出：

命題4a：家族通過共同活動(dòng)、有效溝通、民主決策、妻子協(xié)調(diào)進(jìn)行家族關(guān)系管理，維系家族成員間的情感關(guān)系依戀。

(2)家族權(quán)威治理

一方面，BD、KS、XC和BHZG的二代接班人受訪中都肯定了創(chuàng)始人的凝聚作用，也或多或少地表達(dá)出了對家族家長凝聚力的依賴。另一方面，當(dāng)企業(yè)中出現(xiàn)決策爭議不定、權(quán)責(zé)不明、分配不公時(shí)，家族家長會(huì)出面進(jìn)行公正裁決，以免爆發(fā)家族沖突。企業(yè)中的裁決人物一般為企業(yè)創(chuàng)始人，如KS、BD、DZ、XC等。BHZG由于創(chuàng)始人年事已高，現(xiàn)階段起著裁決作用的是家族成員比較信任的家族長輩。由此得出：

命題4b：家族會(huì)通過家長凝聚力、大家長裁決進(jìn)行家族權(quán)威治理，維系家族成員間的情感關(guān)系依戀。

通過上述分析，提出命題4。

命題4：家族通過家族關(guān)系管理以及家族權(quán)威治理凝聚家族情感，維系家族成員間的情感關(guān)系依戀。

3.1.5 跨代傳承意愿

SEW理論認(rèn)為，代際傳承意愿是家族社會(huì)情感財(cái)富的核心內(nèi)容。企業(yè)創(chuàng)始人都希望家業(yè)可以順利傳承，家族價(jià)值觀得以傳遞，保持世代興旺。

(1)構(gòu)筑共同愿景

受訪企業(yè)主普遍流露出想把家族成員凝聚在一起的愿望。BD企業(yè)主一直向家族成員傳播他“小而精”企業(yè)的愿景。另外，家族企業(yè)主還會(huì)積極向接班人灌輸自己世代傳承的意愿，如BD、DZ、BHZG的二代接班人很早就被告知將要接班。以KS為例，創(chuàng)始人讓二代接班人自小就接觸企業(yè)，玩耍中學(xué)習(xí)一些皮草知識；讓他在高中的寒暑假進(jìn)入企業(yè)實(shí)習(xí)；還積極地對他進(jìn)行溝通引導(dǎo)，表達(dá)自己的信任和支持。因此，二代接班人有了“不想父親創(chuàng)造的家業(yè)在我手中中斷”的想法，所以“讓我不怕苦不怕累地努力去干，想要將企業(yè)發(fā)揚(yáng)光大，至少不要敗落家業(yè)”。由此得出：

命題5a：家族企業(yè)主通過凝聚家族成員、灌輸傳承意愿在家族中構(gòu)筑家業(yè)傳承的共同愿景，以傳承家業(yè)實(shí)現(xiàn)跨代傳承意愿。

(2)設(shè)計(jì)傳承模式

家族企業(yè)主會(huì)針對子女的接班意愿和能力規(guī)劃代際傳承模式。受訪企業(yè)中多數(shù)代際傳承選擇的是子承父業(yè)的家族內(nèi)部傳承模式。

BD二代接班人組建了家族管委會(huì)并計(jì)劃聘請職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)管理企業(yè)，二代接班人向三代接班人交接時(shí)選擇家族私有、職業(yè)經(jīng)理人管理的模式；KS和XC的二代接班人在訪談中均認(rèn)同“做大才能做強(qiáng)”這一觀點(diǎn)，他們出讓股權(quán)吸引投資，但保證家族成員對企業(yè)有管理權(quán)，因此選擇的是開放股權(quán)、家族管理的傳承模式。BHZG的第三代家族成員沒有接班意愿，二代接班人也不想將股權(quán)傳給子女，“因?yàn)樗麄儗ζ髽I(yè)沒有付出，他們應(yīng)該用自己的雙手去創(chuàng)造財(cái)富?！币虼?，BHZG二代接班人計(jì)劃通過上市并聘請職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)進(jìn)行管理作為家族退出的第一步，目前正在為公開上市做實(shí)務(wù)準(zhǔn)備。由此得出：

命題5b：家族企業(yè)主會(huì)根據(jù)子代家族成員的接班意愿和接班能力規(guī)劃企業(yè)代際傳承模式，以傳承家業(yè)實(shí)現(xiàn)跨代傳承意愿。

(3)進(jìn)行家庭教育

在訪談中發(fā)現(xiàn)，家族代際對于事物的認(rèn)知以及為人處世方式有些許不同，但是他們的價(jià)值觀卻驚人相似，究其原因是家族在撫育子代的過程中，會(huì)通過家庭教育潛移默化地影響子代。繼任企業(yè)主均表達(dá)出自己效仿父輩的一些行為，也是對父輩的崇拜與依賴，“我父親就是一直這樣做的”“我父親多次跟我強(qiáng)調(diào)誠信問題”等類似的話語。DZ、KS、BD的創(chuàng)始人會(huì)時(shí)常向后代講述他們艱辛的創(chuàng)業(yè)史。BHZG的二代接班人表示價(jià)值觀的傳承比家業(yè)的傳承更重要，他認(rèn)為現(xiàn)有的物質(zhì)財(cái)富是有限的，而子女在抱負(fù)心的驅(qū)動(dòng)下可能創(chuàng)造的價(jià)值是無法估量的。由此得出：

命題5c：家族通過家庭教育潛移默化、言傳身教地影響子代的價(jià)值觀養(yǎng)成，以傳遞家族價(jià)值觀實(shí)現(xiàn)跨代傳承意愿。

通過以上分析發(fā)現(xiàn)，家族會(huì)通過構(gòu)筑共同愿景，鼓舞家族子代接班；也會(huì)根據(jù)子女的志趣意愿和個(gè)人條件進(jìn)行傳承模式設(shè)計(jì)；此外他們還積極通過家庭教育薪火相傳家族價(jià)值觀，相信家族價(jià)值觀的流轉(zhuǎn)才是子代成功、家族興旺的根本。因此，得出命題5。

命題5：家族通過構(gòu)筑共同愿景、設(shè)計(jì)傳承模式向子代傳承家業(yè)，通過家庭教育向子代傳遞家族價(jià)值觀，以實(shí)現(xiàn)跨代傳承意愿。

綜上所述，本文依據(jù)收集到的資料，基于扎根理論數(shù)據(jù)編碼技術(shù)，從SEW內(nèi)涵的五個(gè)維度分別研究發(fā)現(xiàn)，每個(gè)維度都有其特殊的傳承路徑，分別為：家族控制及影響的傳承路徑是家族培養(yǎng)、公司治理、家族鞭策、家族決策；家族成員對企業(yè)的認(rèn)同感的傳承路徑是培養(yǎng)家族成員的歸屬感和自我效能感；緊密的社會(huì)關(guān)系的傳承路徑是創(chuàng)設(shè)實(shí)踐共同體和積極拓展重構(gòu)；情感依戀的傳承路徑是家族關(guān)系管理以及家族權(quán)威治理；代際傳承意愿的傳承路徑是構(gòu)筑共同愿景、設(shè)計(jì)傳承模式與進(jìn)行家庭教育。

3.2 社會(huì)情感財(cái)富的傳承路障分析

通過對8家案例企業(yè)共12位家族企業(yè)主或接班人的深度訪談發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)傳承人在向家族企業(yè)接班人傳承SEW的過程中會(huì)遇到各種障礙。經(jīng)過對訪談資料的逐級編碼和深入分析，本文將影響家族企業(yè)SEW傳承的普遍障礙歸納為權(quán)威路障、情感路障、制度路障、市場路障四類。

3.2.1 權(quán)威路障

權(quán)威路障是指家族接班人在企業(yè)中樹立個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威所遇到的障礙，該路障主要影響的是SEW中家族控制和影響以及跨代傳承意愿。如上文所講，接班人在企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威既包含股份和職位所構(gòu)成的法定權(quán)威，也包括個(gè)人魅力和能力構(gòu)成的職能權(quán)威。本文認(rèn)為接班人的權(quán)威路障主要來自所有權(quán)稀釋和創(chuàng)始人的依賴兩個(gè)方面。

一方面，隨著家族的發(fā)展，企業(yè)中家族成員規(guī)模越來越壯大導(dǎo)致所有權(quán)稀釋，就會(huì)威脅繼任者的權(quán)力。BD、DZ、BHZG、XC這些企業(yè)創(chuàng)始人各自都有2～4個(gè)孩子，子代也都有了子女，但其股份設(shè)計(jì)并不清晰，如DZ創(chuàng)始人所言：“都是自己的孩子能不都疼嗎。”雖說交班企業(yè)主也表明了接班人會(huì)持有較大比重的股份，但是所有權(quán)稀釋會(huì)導(dǎo)致決策速度降低等劣勢，如XC二代接班人表示：“大家都有股份，我做任何事都必須爭取股東們的同意，聽取他們的意見?！?/p>

另一方面，權(quán)威路障還體現(xiàn)在企業(yè)對創(chuàng)始人個(gè)人特質(zhì)的依賴上，創(chuàng)始人對企業(yè)的發(fā)展居功至偉，他們在企業(yè)中擁有無可替代的地位。KS、BD、DZ、XC的二代接班人均表示，創(chuàng)始人在企業(yè)中很有權(quán)威，大家對其十分信服，KS二代接班人還說道：“我們這個(gè)企業(yè)之所以能很順利地從我父親那里傳承下來，與我父親的影響力很有關(guān)系。我現(xiàn)在就沒有那種個(gè)人權(quán)威，只能按照正規(guī)化的公司治理辦法。”創(chuàng)始人憑借其個(gè)人魅力凝聚企業(yè)，但一旦創(chuàng)始人退出企業(yè)，接班人的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威不免受到影響。

3.2.2 情感路障

家族企業(yè)在家族成員的奉獻(xiàn)精神、責(zé)任感、高度組織承諾和利他行為等獨(dú)特貢獻(xiàn)下發(fā)展壯大、走向成功。但是，調(diào)研發(fā)現(xiàn)家族成員之間、家族成員與家族企業(yè)之間乃至非家族成員與企業(yè)之間的情感關(guān)系維系不好，也可能成為企業(yè)發(fā)展及傳承中的一大路障。

首先是創(chuàng)始人對企業(yè)投入太多精力疏忽了對子女的關(guān)懷。大部分創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)期也是子女的成長期，而創(chuàng)始人為企業(yè)的發(fā)展傾注了全部精力和心血，因此忽視了對子女的關(guān)心和陪伴。XC二代接班人受訪時(shí)表示：“我小時(shí)候父母每天都在企業(yè)中，經(jīng)常加班，我想吃什么都很難，因?yàn)樗麄儧]時(shí)間?！盕H受訪的第二代家族成員也表達(dá)出了同樣的看法。子女從小目睹父輩為了家族企業(yè)打拼，感受到他們對家庭的照顧十分有限，因此很多子代對企業(yè)沒有感情。

其次是家族成員能共苦但不可同甘。隨著企業(yè)的成功，家族成員間共同的奮斗動(dòng)機(jī)和紀(jì)律意識減弱，家族情感關(guān)系受到“人多心雜”的影響。例如XC創(chuàng)始人最初是帶領(lǐng)6個(gè)堂弟共同創(chuàng)業(yè)的，但在事業(yè)穩(wěn)步上升的過程中兄弟之間卻因?yàn)閷Υ龢s譽(yù)、金錢和權(quán)利等的看法不同而產(chǎn)生一些摩擦和爭吵，為避免事態(tài)的進(jìn)一步惡化，幾兄弟分產(chǎn)，各立門戶。FH創(chuàng)始人第一次創(chuàng)業(yè)的失敗，也是源于家族成員的利己行為，“我爸爸自己開的面粉廠，我伯伯、叔叔等都在里面，但是后來通過伯伯、叔叔的關(guān)系，不斷地往外賒賬，過了四五年就虧空了，企業(yè)黃了”。家族情感關(guān)系貌似并不是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，但是一旦家族成員之間爭吵、中傷或沖突引發(fā)危機(jī)，往往能夠使一個(gè)興旺的企業(yè)走向衰亡。

然后是家族子代與企業(yè)事務(wù)“零交流”。家族企業(yè)主在子代成長過程中為他們提供很好的物質(zhì)條件，卻并未安排他們進(jìn)入家族企業(yè)實(shí)踐，也不會(huì)經(jīng)常就企業(yè)事務(wù)詢問他們的看法等，導(dǎo)致子代與企業(yè)關(guān)系疏離。案例企業(yè)中，F(xiàn)H的第二代家族成員和BHZG的第三代家族成員明確表示：“我對于企業(yè)沒有什么感情?！弊哟c企業(yè)無接觸無聯(lián)系，就不會(huì)對企業(yè)產(chǎn)生責(zé)任意識和組織承諾，自然也就沒有接班的意愿。正式因?yàn)閷ζ髽I(yè)沒有接觸聯(lián)系，所以會(huì)影響家族企業(yè)繼承人社會(huì)資源的繼承。

最后是家族情感式管理。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期由血緣和親緣關(guān)系所構(gòu)成的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力且吃苦耐勞，在工作中付出自己的全部精力，但是在企業(yè)發(fā)展上了軌道之后，家族式管理模式就會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的掣肘。受訪的接班人從以下幾個(gè)方面抱怨自家企業(yè)在日常管理方面的“人情化”管理模式：一是企業(yè)內(nèi)充滿著盤根錯(cuò)節(jié)的裙帶關(guān)系，他們表示很不適應(yīng)這種環(huán)境。二是工作執(zhí)行效率差，KS和BD的二代接班人均提及，我們外聘的經(jīng)理工作認(rèn)真，遵守制度，做出的成績也好，但我們自己家族成員控制的部門成績就不好。三是隨著企業(yè)的發(fā)展家族成員的職位和能力不匹配，TL、KS、BD、XC的受訪者均提到，現(xiàn)階段，企業(yè)中存在部分家族成員能力有點(diǎn)跟不上企業(yè)發(fā)展要求的現(xiàn)象。正如KS二代接班人所言，“他是為公司著想，為公司考慮，但是往往好心辦壞事”。由于要維持家族情感，受訪企業(yè)均沒有拿出完美的方案來應(yīng)對此種問題。四是外聘職業(yè)經(jīng)理人不適，KS二代接班人受訪中表示，“職業(yè)經(jīng)理人管事可以，管人不行，外聘的經(jīng)理人經(jīng)常會(huì)給我抱怨怎樣怎樣，我只能給些語言上的安慰，他也明白家族企業(yè)中老板有時(shí)說話也不好使”。企業(yè)價(jià)值是由人創(chuàng)造的，企業(yè)的發(fā)展要靠人才支撐，除了要維系家族成員之間的情感，也要維系非家族成員對企業(yè)的認(rèn)同。因此，家族企業(yè)如何才能吸納專業(yè)管理人才進(jìn)行管理也是必須要解決的一大難題。

3.2.3 制度路障

制度是指國家所實(shí)行的法律法規(guī)，為人與人之間的互動(dòng)設(shè)定了規(guī)則。40多年前的改革開放為中國家族企業(yè)的蓬勃發(fā)展提供了歷史契機(jī)。家族企業(yè)創(chuàng)始人憑借自己的雙手和大腦為社會(huì)創(chuàng)造出如此多的就業(yè)機(jī)會(huì)，也實(shí)現(xiàn)了自身財(cái)富的原始積累。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)如今家族企業(yè)在社會(huì)交往中處于弱勢，其發(fā)展受到許多制約，生存艱難。家族繼承人從小感受到父輩經(jīng)營家族企業(yè)的艱辛與困苦，很多已不愿意再去繼承企業(yè)。

一方面，國內(nèi)的市場經(jīng)濟(jì)制度仍有不完善之處，家族企業(yè)難以獲得與國有企業(yè)相同的市場地位。訪談中多位企業(yè)主均訴苦，民企很難與國企競爭。家族企業(yè)受到的不合理擠壓主要體現(xiàn)在專業(yè)領(lǐng)域的準(zhǔn)入門檻過高以及融資困難兩大方面。以BHZG為例，BHZG是一家專業(yè)從事電廠、核電站、航天及石化高壓合金管道的重工企業(yè)，受訪企業(yè)主向調(diào)研團(tuán)隊(duì)講述了其拿到航天部、電廠等央企訂單的艱難經(jīng)歷：“首先，產(chǎn)品必須要有競爭力。其次，要抓住國家不愿意去投資的一些領(lǐng)域。此外，產(chǎn)品必須還要取得國家級的鑒定證書，這些證書很難拿到。”另外，還提到民營企業(yè)在融資方面的普遍遭遇：“一是信用貸款方面能夠取得的授信額度不高，而抵押貸款時(shí)銀行還會(huì)對抵押物壓價(jià)，融資成本被人為抬高；二是貸款利率高，銀行貸款會(huì)吃掉企業(yè)的利潤；三是放款速度慢，對企業(yè)而言時(shí)間也是很大的成本?！?/p>

除此之外，在我國以前的計(jì)劃生育政策影響之下，家庭規(guī)模受到控制，大部分家庭也就一兩個(gè)孩子，這給企業(yè)主實(shí)現(xiàn)家族內(nèi)部傳承意愿帶來很大挑戰(zhàn)。案例企業(yè)中交班人代際傳承對象的第一選擇均是子女，若自己的孩子對家族企業(yè)興趣不大或者經(jīng)營能力欠缺，多數(shù)交班企業(yè)主認(rèn)為“多在那個(gè)環(huán)境中熏陶，自然而然就有興趣了，興趣、能力都是可以培養(yǎng)的”。KS、BD、DZ、XC的企業(yè)主提到，“如果孩子沒有接班能力，就聘請專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理，家族擁有股權(quán)進(jìn)行監(jiān)管”。但是他們對職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)和適應(yīng)性表達(dá)出了很大的擔(dān)憂，“咱們國家的職業(yè)經(jīng)理人制度不像西方國家各種約束措施很健全；并且，職業(yè)經(jīng)理人管事行管人不行，咱企業(yè)可能不適應(yīng)他的管理方式，他也可能不適應(yīng)咱企業(yè)的文化氛圍”。

3.2.4 市場路障

市場變化在創(chuàng)造新機(jī)遇的同時(shí)也會(huì)帶來新的挑戰(zhàn)。善用市場變化，企業(yè)會(huì)因此繁榮發(fā)展；抗拒市場變化，企業(yè)則可能被掃地出局。通過對訪談信息的分析歸納可知，行業(yè)的慘烈競爭和金融投資的沖擊這兩大市場路障影響著家族企業(yè)SEW的傳承。

一方面是行業(yè)的落后。中國家族企業(yè)多集中于低端制造業(yè)，他們乘著改革開放和全球勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)向中國轉(zhuǎn)移的東風(fēng)，憑借著豐富且廉價(jià)的農(nóng)村剩余勞動(dòng)力市場，締造了全球商品中國制造的神話。然而，近年來隨著原材料成本上漲、人口紅利逐漸消失，傳統(tǒng)制造業(yè)的成本優(yōu)勢不再。如XC二代接班人所言，“原來我們成本這塊兒工人工資幾乎忽略不計(jì)，現(xiàn)在占很大一部分”。FH的受訪家族成員也表示了成本上漲對企業(yè)所造成的沖擊，“我們辛苦地采購、加工，材料特別貴，光掙加工費(fèi)真心掙不到多少錢”。此外，以制造業(yè)為主體的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能飽和問題日益突出，行業(yè)內(nèi)部競爭激烈，企業(yè)面臨很大的發(fā)展壓力。受訪企業(yè)主普遍表示現(xiàn)階段行業(yè)內(nèi)部位次格局基本奠定，企業(yè)上升空間有限。

另一方面是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下火熱的金融投資沖擊。家族企業(yè)接班人大多擁有大學(xué)學(xué)歷，有些還取得了海外學(xué)位，在互聯(lián)網(wǎng)背景下市場盈利模式的升級和一個(gè)個(gè)金融投資“神話”不斷刺激著他們的神經(jīng)。如LY、KS、FH、DZ的接班人在訪談中就流露出對新的投資方式的興趣，并且LY、KS的接班人正在積極開拓新的投資領(lǐng)域。然而，傳統(tǒng)企業(yè)家熱衷于實(shí)業(yè)，受訪的交班企業(yè)主普遍堅(jiān)持傳統(tǒng)實(shí)業(yè)道路。他們希望子代能做好實(shí)業(yè)，并認(rèn)為金融、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)太虛擬且風(fēng)險(xiǎn)高，不想輕易進(jìn)入。DZ創(chuàng)始人表示，“咱們應(yīng)該跟著時(shí)代的潮流，但是不能盲目，在沒有經(jīng)驗(yàn)的情況下進(jìn)入另一個(gè)行業(yè)肯定損失慘重，路要一步一步地走，企業(yè)也要一點(diǎn)一滴地經(jīng)營”。因此，交班企業(yè)主熱衷于實(shí)業(yè)，接班人則感興趣于“虛擬經(jīng)濟(jì)”，兩代人不免發(fā)生爭執(zhí)和摩擦。

上述市場層面的路障給企業(yè)帶來很大的發(fā)展壓力，影響了子代對企業(yè)的認(rèn)同，對交接班意愿也造成很大影響。BHZG和XC的二代接班人沒有表現(xiàn)出強(qiáng)烈的交班意愿，原因一是做企業(yè)的艱難，“現(xiàn)在做企業(yè)太難了，是夾縫中求生存，我不想讓我的子女也像我一樣活得這么辛苦”。二是行業(yè)下行對家族成員的接班意愿也有很大的影響，F(xiàn)H接班人表示：“我哥哥、姐姐、我都不愿意接班的最大原因就是感覺企業(yè)沒前途?！辈幌Ｍ麙瓿跫壖庸さ腻X，希望通過提供附加值更高的產(chǎn)品和服務(wù)獲得盈利。

4 結(jié)論與啟示

傳承一直都是家族企業(yè)領(lǐng)域研究的核心問題，SEW也是近幾年家族企業(yè)領(lǐng)域的一大研究熱點(diǎn)。通過對中國本土家族企業(yè)的接班人培養(yǎng)及代際傳承過程的案例研究，發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)代際傳承的要素既與企業(yè)所處的社會(huì)情境相關(guān)，也和家族存在的情感關(guān)系相連，這正符合SEW的內(nèi)涵。因此，本文探究了中國情境下家族企業(yè)SEW的代際傳承過程。為了更清晰地理解家族企業(yè)SEW的傳承路徑和路障，本文構(gòu)建了一個(gè)整合性的理論框架，如圖1所示。

家族經(jīng)由家族培養(yǎng)、公司治理、家族鞭策、家族決策等路徑傳承家族對企業(yè)的控制權(quán)及影響力；通過培養(yǎng)家族成員的家族歸屬感和自我效能感來使他們產(chǎn)生對企業(yè)的認(rèn)同感；并且創(chuàng)設(shè)實(shí)踐共同體情景傳授社會(huì)關(guān)系并鼓勵(lì)子代在繼承的基礎(chǔ)上積極拓展重構(gòu)自己的人脈關(guān)系；采取家族關(guān)系管理和家族權(quán)威治理的方式維系家族代際情感依戀；同時(shí)在家族中構(gòu)筑共同愿景、規(guī)劃傳承模式以實(shí)現(xiàn)家業(yè)傳承意愿，并通過家庭教育傳遞家族價(jià)值觀。但是SEW在傳承過程中還會(huì)遇到來自權(quán)威、家族、制度、市場四個(gè)層面的路障。家族只有規(guī)劃好SEW的傳承路徑并努力克服SEW傳承過程中的相關(guān)路障，才能夠順利傳承SEW，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青。具體管理啟示總結(jié)如下：

圖1 家族企業(yè)社會(huì)情感財(cái)富傳承路徑與路障模型

家族為傳承對企業(yè)的控制及影響會(huì)對接班人進(jìn)行家族培養(yǎng)，讓后代家族成員接受優(yōu)質(zhì)的專業(yè)教育、安排他們在家族企業(yè)內(nèi)進(jìn)行實(shí)踐、在其他企業(yè)進(jìn)行鍛煉、圍繞接班人打造家族團(tuán)隊(duì)進(jìn)行輔佐、在企業(yè)內(nèi)幫助接班人樹立個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威等，以培養(yǎng)他們的接班勝任力。此外，家族在公司治理方面也會(huì)重新規(guī)劃所有權(quán)結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新企業(yè)管理體制、注重員工情感管理以及實(shí)施激勵(lì)舉措，以順利傳承股權(quán)和職權(quán)。還有，在家族培養(yǎng)和公司治理變革的代際互動(dòng)過程中，為使家族企業(yè)接班人迅速成長和掌控領(lǐng)導(dǎo)力，家族還會(huì)對接班人進(jìn)行家族鞭策，并會(huì)優(yōu)化企業(yè)決策機(jī)制來提升家族接班人的決策水平。

家族為培養(yǎng)家族成員對企業(yè)的認(rèn)同感，一則會(huì)對家族成員自小灌輸家庭意識，家庭中的母親還會(huì)進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)來發(fā)揮代際的紐帶作用，以使家族成員產(chǎn)生家庭責(zé)任感，找到家族歸屬感。二則，還向家族成員委以重任、營造挑戰(zhàn)平臺來培養(yǎng)他們的自我效能感，家族成員自我效能感越高，接班意愿及組織承諾也就越強(qiáng)。

為保持家族緊密的社會(huì)關(guān)系，一方面，家族企業(yè)主在創(chuàng)設(shè)的實(shí)踐情境中自然滲透、言傳身教、安排接觸、主動(dòng)引導(dǎo)來傳遞個(gè)人社會(huì)關(guān)系給子代。另一方面，家族接班人充分利用個(gè)人的家庭、校友及朋友團(tuán)體等資源對人脈網(wǎng)絡(luò)積極拓展或者結(jié)合個(gè)人優(yōu)勢進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重構(gòu)人際關(guān)系。

為維系家族成員間的情感依戀，家族不但會(huì)通過舉辦共同活動(dòng)、提高溝通有效性、進(jìn)行民主決策、妻子參與協(xié)調(diào)等方式進(jìn)行家族關(guān)系管理。而且還充分發(fā)揮家族長輩在家族的話語權(quán)來凝聚家族成員、裁決爭議，以進(jìn)行家族權(quán)威治理。

為實(shí)現(xiàn)代際傳承意愿，家族企業(yè)主不僅在整個(gè)家族構(gòu)筑家業(yè)傳承的共同愿景，來凝集家族成員和灌輸傳承意愿；而且結(jié)合家族后代的接班意愿和能力規(guī)劃代際傳承模式，以適應(yīng)企業(yè)的未來發(fā)展，順利傳承家業(yè)。此外，家族更注重通過潛移默化影響、言傳身教灌輸?shù)确绞綄易宄蓡T進(jìn)行教育，來代際傳遞家族價(jià)值觀。

在SEW的傳承路徑及路障中，可以看出SEW的五個(gè)維度在現(xiàn)實(shí)中并不是簡單嚴(yán)謹(jǐn)劃分的，各個(gè)維度之間是彼此影響的。家族子代的家族歸屬感越強(qiáng)則對企業(yè)的認(rèn)同感越強(qiáng)，接班意愿及組織承諾也就越強(qiáng)，他們就會(huì)努力地鍛煉自己的接班勝任力，維系拓展企業(yè)運(yùn)營所需的社會(huì)資源；相應(yīng)的，家族情感疏離則家族成員很可能對企業(yè)認(rèn)同感不高，就不會(huì)有接班的興趣和意愿，更無從談及傳承家族的控制和影響、緊密的社會(huì)關(guān)系和跨代傳承意愿等；進(jìn)一步講，若家族情感惡化，出現(xiàn)兄弟相爭、父子反目等徹底沖突，會(huì)直接影響家族對企業(yè)的控制及影響，并且家族良好的形象聲譽(yù)也可能因此受到損害，從而影響外部利益相關(guān)者對企業(yè)的認(rèn)可和信心。最重要的是，家族擁有所有權(quán)是獲得企業(yè)控制權(quán)的基礎(chǔ)，SEW正是基于家族控制權(quán)地位產(chǎn)生的，家族如果失去其控股股東地位，SEW的其他維度需求也就不復(fù)存在。