激勵(lì)機(jī)制在公司管理中的作用

朱玥　朱佩雯

[摘要]激勵(lì)除了有鼓勵(lì)、引導(dǎo)的意思，還有約束、限制的意圖。最基本的獎(jiǎng)懲方式，能最直觀地體現(xiàn)出激勵(lì)的目的。而在企業(yè)管理中，激勵(lì)機(jī)制是其在公司治理中，使員工在工作時(shí)盡可能發(fā)揮最大化利用價(jià)值的一系列措施。這是企業(yè)遠(yuǎn)大目標(biāo)成為事實(shí)的必經(jīng)之路，也是企業(yè)壯大的有效措施。文章以聯(lián)想集團(tuán)為例研究了激勵(lì)機(jī)制在公司管理中的作用，以達(dá)到提高員工積極性、提高工作效率并完成企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)。

[關(guān)鍵詞]激勵(lì)機(jī)制;公司管理;作用;聯(lián)想集團(tuán)

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.04.092

激勵(lì)機(jī)制一旦形成，就會(huì)影響企業(yè)的管理和員工的工作狀態(tài)，而不同的激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織的影響性也是不同的。正確合理的激勵(lì)機(jī)制會(huì)給公司治理帶來(lái)增強(qiáng)作用，而不合理的機(jī)制則會(huì)阻礙企業(yè)的健康發(fā)展。因此，需要將激勵(lì)機(jī)制中的消極方面剔除，同時(shí)完善體制結(jié)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)遠(yuǎn)大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1激勵(lì)機(jī)制方式

激勵(lì)機(jī)制常見(jiàn)的有薪酬激勵(lì)和股權(quán)激勵(lì)兩種方式。薪酬激勵(lì)是目前企業(yè)運(yùn)用最多也是最復(fù)雜的一種激勵(lì)方式，它通過(guò)薪酬在員工內(nèi)心的重視度來(lái)激發(fā)員工的工作欲望，促進(jìn)個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而股權(quán)激勵(lì)作為國(guó)際上最經(jīng)典的激勵(lì)模式，在國(guó)內(nèi)外都有很多的應(yīng)用事例。

2聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制

2.1聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制方法

2.1.1薪酬激勵(lì)

在聯(lián)想集團(tuán)發(fā)展初期，也就是1998年以前，公司主要關(guān)注員工的精神激勵(lì)，對(duì)于工資方面，沒(méi)有很高的報(bào)酬。但是從成立到1998年，員工的工資也在以一定的幅度增長(zhǎng)著，伴隨一定程度的福利制度。其中，在1993—1998年，公司逐漸開(kāi)始提高工資收入，同時(shí)降低福利收入，這樣在一定程度上留住了一部分人才。從1999年以后，公司開(kāi)始重視福利待遇，逐漸開(kāi)始提高福利收入，在這個(gè)階段，企業(yè)實(shí)行的是職位工資制，也就是按職位高低分配報(bào)酬，這是較現(xiàn)代化的一種措施，并且各種工資水平都參考了行業(yè)水平，某種意義上，這種方式也體現(xiàn)了激勵(lì)機(jī)制的公平性。2000年之后，聯(lián)想集團(tuán)開(kāi)始實(shí)行中短期的薪酬激勵(lì)制度。在短期階段，主要是基本工薪制。它主要根據(jù)員工的個(gè)人能力和工作業(yè)績(jī)來(lái)分配報(bào)酬，同時(shí)每個(gè)崗位都要與同一個(gè)行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)對(duì)比，要保證自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并且它的管理機(jī)制實(shí)行與職工專(zhuān)業(yè)技能掛鉤的方式，每個(gè)人都有自己對(duì)應(yīng)的責(zé)任與權(quán)利。在中期階段則是根據(jù)之前的基本工薪來(lái)分配不同層級(jí)的獎(jiǎng)金。員工的獎(jiǎng)金要與個(gè)人的能力、部門(mén)業(yè)績(jī)以及公司的盈利掛鉤，每年會(huì)對(duì)職工進(jìn)行固定的考核評(píng)價(jià)，根據(jù)考核結(jié)果確定獎(jiǎng)金的多少，并且，未來(lái)三年還會(huì)按照這個(gè)比例發(fā)放獎(jiǎng)金。這樣的話(huà)，就使得企業(yè)里某些員工以及管理層人員作出長(zhǎng)遠(yuǎn)的決策以及為企業(yè)考慮長(zhǎng)期的發(fā)展。獎(jiǎng)金具體側(cè)重其中的哪一部分，根據(jù)不同的崗位來(lái)定。這是聯(lián)想集團(tuán)的一種浮動(dòng)獎(jiǎng)金制，屬于中期薪酬激勵(lì)的一種方式，在一定程度上保證了績(jī)效考核的公平性和獎(jiǎng)金設(shè)置的合理性，使員工在工作時(shí)可以產(chǎn)生為了企業(yè)部門(mén)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)而提高工作效率的心態(tài)。聯(lián)想集團(tuán)對(duì)于員工的福利方面尤其重視，除退休金以外的社會(huì)保險(xiǎn)支出逐年增長(zhǎng)，在福利過(guò)程中也涉及了長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，這其實(shí)是薪酬機(jī)制中期的一種保障措施，員工得到一定程度的福利收入，對(duì)于企業(yè)中短期的發(fā)展有很大的成效。聯(lián)想集團(tuán)管理層的薪酬以及其他獎(jiǎng)勵(lì)收入從2017年開(kāi)始一直在增長(zhǎng)，這是管理層薪酬激勵(lì)的體現(xiàn)，這有助于留住企業(yè)的高水平管理人才，同時(shí)將管理層的個(gè)人利益與企業(yè)整體目標(biāo)相聯(lián)系，能夠推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。聯(lián)想集團(tuán)實(shí)行的高管薪酬激勵(lì)制度，使得他們與普通員工薪酬差距十分明顯，但是近兩年有減弱差距的趨勢(shì)，說(shuō)明企業(yè)意識(shí)到高管薪酬與員工薪酬之間差距帶來(lái)的影響。若是差距過(guò)大，員工的不平衡心理將會(huì)影響企業(yè)薪酬激勵(lì)的效應(yīng)。

2.1.2股權(quán)激勵(lì)

1993年，聯(lián)想向中科院提出要35%的分紅權(quán)，旨在建立員工持股會(huì)，員工持股會(huì)主要由企業(yè)的老員工組成，分紅權(quán)的35%給有重大貢獻(xiàn)的職工，20%給一般貢獻(xiàn)的員工。1995年，中科院同意并實(shí)施。從1998年聯(lián)想更名為聯(lián)想集團(tuán)控股公司開(kāi)始，公司管理層就打算將分紅權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓹?quán)。1999年進(jìn)一步推動(dòng)員工持股計(jì)劃，實(shí)施股權(quán)改革，將之前的35%劃分為45%和55%兩部分，一部分留于公司老員工，一部分用于未來(lái)企業(yè)發(fā)展。這次改革過(guò)后，中科院和員工持股會(huì)持有聯(lián)想集團(tuán)65%的股權(quán)，而管理層和員工持有35%的股權(quán)。這次改革使得公司的老員工看到了自己的貢獻(xiàn)有了回報(bào)，所以他們會(huì)繼續(xù)為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展付出努力，而此次股權(quán)改革也算是聯(lián)想集團(tuán)的第一個(gè)股權(quán)激勵(lì)。2002年舊認(rèn)股權(quán)計(jì)劃終止后，聯(lián)想集團(tuán)實(shí)施了新認(rèn)股權(quán)計(jì)劃，10年內(nèi)有效。新認(rèn)股權(quán)計(jì)劃本質(zhì)上就是降低持股門(mén)檻，價(jià)值和貢獻(xiàn)的占比很高，重點(diǎn)激勵(lì)公司的核心人員，同時(shí)保證有條件的全員持股。2004年，聯(lián)想收購(gòu)IBM，2005年實(shí)施長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。通過(guò)股票增值權(quán)，股票持有者可以在一定期限內(nèi)獲得股份升值帶來(lái)的權(quán)利。這是聯(lián)想集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)的成熟階段，這個(gè)階段的股權(quán)激勵(lì)主要針對(duì)企業(yè)高層管理者，提高高層持股比例，目的是為了留住企業(yè)的高質(zhì)量人才，由于此次股權(quán)激勵(lì)的范圍較小，其成效會(huì)更加突出。

聯(lián)想最初實(shí)施的分紅權(quán)計(jì)劃，讓老同志組成員工持股會(huì)，分紅權(quán)占比20%，后采取股權(quán)計(jì)劃，提高員工的持股數(shù)，增至35%，這樣就大大提高了員工對(duì)企業(yè)管理的參與度，同時(shí)也有利于企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于持股比例的提高，員工們意識(shí)到企業(yè)的發(fā)展與自身的利益聯(lián)系更加緊密。同時(shí)在KPI指標(biāo)下，更加提高了員工的工作積極性。

2.2激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)管理中的作用

2.2.1正面作用

從薪酬激勵(lì)角度分析，員工在企業(yè)工作的目的就是獲得應(yīng)有的報(bào)酬，而不同的薪資則會(huì)促使員工付出不同的努力。對(duì)大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，獲得越來(lái)越高的薪酬是他們工作的動(dòng)力，同時(shí)也是他們個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)。聯(lián)想集團(tuán)的基本工薪制就是這個(gè)原理，因此大大增強(qiáng)了底層員工的工作積極性，提高了基層管理的效率。從股權(quán)激勵(lì)角度分析，通過(guò)給予員工一些股權(quán)，讓他們成為公司管理的一分子，提高了他們的企業(yè)認(rèn)同感。聯(lián)想集團(tuán)早期建立的員工持股會(huì)則是其最好的體現(xiàn)。一方面讓公司的老員工認(rèn)識(shí)到企業(yè)沒(méi)有放棄他們，另一方面也吸引了其他的優(yōu)秀人才，這對(duì)于企業(yè)的人力資源管理有很大的幫助，擁有新鮮且富有創(chuàng)造力的人才資源是公司競(jìng)爭(zhēng)的核心。

2.2.2負(fù)面作用

從薪酬激勵(lì)角度分析，給員工分派工資很大程度上存在著薪酬不公平現(xiàn)象。聯(lián)想集團(tuán)的管理層薪酬制度，大大提高了管理層的薪酬水平，雖然留住了高級(jí)管理人才，但是使得員工內(nèi)心的不平衡性大大增強(qiáng)，出現(xiàn)了薪酬體系不公平現(xiàn)象，減弱了員工的工作積極性，基層管理受到影響。從股權(quán)激勵(lì)角度分析，股東的目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的趨同性很重要，若是出現(xiàn)不一致，則會(huì)影響高層的決策及管理;此外，要保證股東的分紅與公司業(yè)績(jī)掛鉤，聯(lián)想實(shí)施的員工持股會(huì)本質(zhì)上是降低員工的持股門(mén)檻，但是如果持股者的分紅只是按比例分發(fā)，不與公司業(yè)績(jī)掛鉤，則會(huì)出現(xiàn)留存收益逐漸減少，從而減少公司效益，若是高管受益過(guò)高將會(huì)增強(qiáng)他們的懶惰心理，同時(shí)監(jiān)督機(jī)制的不完善也將會(huì)提高企業(yè)的管理風(fēng)險(xiǎn)，出現(xiàn)管理不可控的現(xiàn)象，從而減少激勵(lì)機(jī)制的約束效應(yīng)。

3聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題分析

3.1薪酬激勵(lì)方面

首先，薪酬體系缺乏公平性。公平性偏差是影響員工心態(tài)的根本原因。聯(lián)想集團(tuán)的薪酬體系采取了管理層薪酬大幅度增長(zhǎng)的措施，雖然在一定程度上保證了高質(zhì)量人才的數(shù)量，但是這也使得其他員工出現(xiàn)不公平心理。從而影響員工的工作積極性，降低工作效率，薪酬激勵(lì)效應(yīng)也會(huì)受到影響。其次，績(jī)效考核的引導(dǎo)性偏差。聯(lián)想集團(tuán)實(shí)行的KPI存在三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，分別是企業(yè)效益、部門(mén)業(yè)績(jī)與個(gè)人表現(xiàn)。這其中的個(gè)人表現(xiàn)主要是通過(guò)考評(píng)小組來(lái)考察評(píng)價(jià)，這就是其中的局限性。由于是考評(píng)小組評(píng)價(jià)，就會(huì)存在一些局限性，如果考評(píng)小組的人員選調(diào)不是很?chē)?yán)格，就會(huì)產(chǎn)生不公平現(xiàn)象。此外，聯(lián)想集團(tuán)的績(jī)效考核重在評(píng)價(jià)，旨在對(duì)員工的勞動(dòng)量化，缺乏一定的激勵(lì)管理作用。只注重結(jié)構(gòu)的考核不能凸顯職工對(duì)企業(yè)管理的實(shí)際貢獻(xiàn)，并且也包含了很多人為因素，可能會(huì)導(dǎo)致一些員工的消極怠工，最終造成人力資源的浪費(fèi)。最后，高管薪酬制度的不合理。在聯(lián)想的薪酬機(jī)制中，高官的薪酬是根據(jù)其在公司中所占的股份認(rèn)領(lǐng)分紅同時(shí)獲得薪資，但其實(shí)他們的薪酬多少是直接與公司企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r有關(guān)的，并非個(gè)人的貢獻(xiàn)，因此會(huì)導(dǎo)致高管人才的利用率降低。按照權(quán)責(zé)對(duì)等的原理，利益多寡的背后也反映了權(quán)力的大小，若是高管薪酬水平過(guò)高，會(huì)出現(xiàn)企業(yè)管理無(wú)法控制的現(xiàn)象，那么激勵(lì)機(jī)制則對(duì)他們沒(méi)有約束作用，進(jìn)而失效。同時(shí)高管的薪酬制度合理化后員工的不公平心理也會(huì)減弱。

3.2股權(quán)激勵(lì)方面

第一，高管受益過(guò)高，企業(yè)效益下降。聯(lián)想集團(tuán)對(duì)于高管人才的股權(quán)激勵(lì)涉及范圍廣泛，很多高管的紅利收入相較于薪酬要高很多倍，在薪酬激勵(lì)的基礎(chǔ)上，高管的薪資已經(jīng)有了很大的提升，但是由于股權(quán)分配，他們每年被分配的股利占企業(yè)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的比重也逐年上升，在企業(yè)分配完股東的權(quán)益后，留存的收益將會(huì)越來(lái)越少，因此被激勵(lì)的高層管理者們將會(huì)使得企業(yè)的整體效益有所下降。第二，企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)提高。聯(lián)想實(shí)施的股權(quán)激勵(lì)本質(zhì)上是降低員工的持股門(mén)檻，讓越來(lái)越多的員工參與到公司管理中。但這也在無(wú)形中增強(qiáng)了企業(yè)管理的風(fēng)險(xiǎn)，一些擁有股權(quán)的員工就會(huì)產(chǎn)生懶惰心理，不在乎工資高低，而只專(zhuān)注紅利分配的多少，這對(duì)于企業(yè)的人才管理是很大的障礙。并且聯(lián)想集團(tuán)的股權(quán)激勵(lì)發(fā)展歷程不是很久，其監(jiān)督機(jī)制并不是很完善，容易使得只產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)，沒(méi)有約束效應(yīng)的狀況，高管的行為沒(méi)有得到約束就會(huì)加大企業(yè)的管理風(fēng)險(xiǎn)。第三，激勵(lì)目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不一致。雖然聯(lián)想集團(tuán)實(shí)行的股權(quán)激勵(lì)是中長(zhǎng)期激勵(lì)方式，但是針對(duì)企業(yè)的管理層實(shí)行的激勵(lì)方式使得高管更多的關(guān)注短期的經(jīng)濟(jì)利益及自身的收入，這就會(huì)出現(xiàn)管理層的目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不一致的現(xiàn)象。聯(lián)想對(duì)自己的定位是以一個(gè)高新技術(shù)企業(yè)的形象進(jìn)入世界企業(yè)之林，高管的短期目標(biāo)對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展沒(méi)有很大的提升作用，若是趨于一致，企業(yè)管理將會(huì)事半功倍，若是相反，則會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[2]肖宏偉.淺談激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用[J].中國(guó)市場(chǎng)，2019（16）.

[作者簡(jiǎn)介]朱玥（1994—），女，漢族，江蘇淮安人，理學(xué)碩士，淮陰師范學(xué)院助教，研究方向：財(cái)務(wù)管理。