華為文化的“危機(jī)意識(shí)”

蔣國(guó)強(qiáng)

一、企業(yè)文化與創(chuàng)業(yè)者的核心理念

華為公司于1987年正式成立，當(dāng)時(shí)任總和五個(gè)伙伴一共集資2萬(wàn)塊人民幣，開(kāi)啟了創(chuàng)業(yè)之路。經(jīng)過(guò)7年的發(fā)展，華為從一個(gè)默默無(wú)聞的小公司發(fā)展成為熱門(mén)的企業(yè)。當(dāng)時(shí)，到華為參觀的領(lǐng)導(dǎo)都說(shuō)華為的發(fā)展非?？臁⑷A為的文化非常好，我們的員工也總把華為的文化掛在嘴上，那么究竟什么是華為文化？華為高速發(fā)展的原因究竟在哪里？

1.華為的外顯文化和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范體系

文化究竟是什么？抽象的解釋是，文化是人或者組織在交付的過(guò)程中，形成的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)或者規(guī)范體系。從理論上來(lái)說(shuō)，一個(gè)公司文化模型類(lèi)似于一種洋蔥模式，外界看到的都是文化的外顯部分，里面則是價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的體系。

如今，隨著華為做大做強(qiáng)，世界各地都傳遞著華為的一些基本文化符號(hào)，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”“不讓雷鋒吃虧，不讓焦裕祿穿破襪子”“燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰，從泥坑中爬起來(lái)的是圣人”“力出一孔，利出一孔”等。這些廣為流傳的文化符號(hào)形象地構(gòu)建了外界眼中的華為文化形象。但實(shí)際上，華為內(nèi)部存在著更規(guī)范的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。

從1994年年底，華為就開(kāi)始思考總結(jié)華為發(fā)展的根本原因，到了1995年，任正非已經(jīng)不滿(mǎn)足于只總結(jié)發(fā)展原因，他開(kāi)始思考華為公司發(fā)展的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范體系究竟是什么？于是，公司請(qǐng)人大教授彭劍鋒、包政、吳春波等開(kāi)始起草華為公司基本法，到1996年年底，華為基本法第一稿就出來(lái)了，一年多后，基本法正式定稿。在1998年的3月28日，任總專(zhuān)門(mén)就基本法發(fā)表了一篇非常詳實(shí)的講話，題目是《要從必然王國(guó)走向自由王國(guó)》，對(duì)華為基本法進(jìn)行了深刻的闡述。必然王國(guó)的意思是我們對(duì)自然規(guī)律、客觀規(guī)律還沒(méi)有完全的認(rèn)識(shí)，因此很難駕馭和控制這些規(guī)律，主觀上還會(huì)受客觀規(guī)律的制約。自由王國(guó)是已經(jīng)制定了一定的規(guī)則，我們按照這個(gè)規(guī)則去引導(dǎo)制約主觀行為，使之按照我們所期望的邏輯來(lái)運(yùn)作，也就是說(shuō)我們要掌握一套標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的體系。

《華為基本法》清晰地闡釋了華為的規(guī)范體系。讓我們來(lái)看一下：

華為基本法第一條：華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴(lài)的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。

華為基本法第二十五條：華為向顧客提供產(chǎn)品的終生服務(wù)承諾。我們要建立完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，向顧客提供專(zhuān)業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展的最根本的利益所在。我們要以服務(wù)來(lái)定隊(duì)伍建設(shè)的宗旨，以顧客滿(mǎn)意度作為衡量一切工作的準(zhǔn)繩。

從這兩條基本法的摘錄來(lái)看，《華為基本法》不僅是華為人的行動(dòng)準(zhǔn)則，還是華為崇尚的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的濃縮。

那么華為的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)究竟是什么？在2003年，《華為人報(bào)》發(fā)表的一篇文章里非常清晰地闡釋了：華為的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)就是為客戶(hù)服務(wù)，為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由。

2.華為明天就會(huì)垮掉

文化的內(nèi)核是基本假設(shè)，任正非的基本假設(shè)（也是他每天都在提的）是：“華為明天就會(huì)垮掉?！痹谝淮螄?guó)際咨詢(xún)會(huì)上，華為公司的英國(guó)顧問(wèn)期望任總能談一談未來(lái)10年或者20年的遠(yuǎn)景，當(dāng)時(shí)任總說(shuō)了兩個(gè)字：“墳?zāi)埂保@就是任總對(duì)華為未來(lái)的假設(shè)。

曾經(jīng)，他的顧問(wèn)田濤寫(xiě)了一本書(shū)，原名叫《卓越與孤獨(dú)》，意思是華為是非常了不起的一家企業(yè)，但是它站在高處非常的孤獨(dú)。但是任正非了解后說(shuō)：“華為稱(chēng)不上卓越，我們天天想的就是如何避免死亡?！彼赃@本書(shū)后來(lái)就換了一個(gè)名字——《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為？》。

任總曾說(shuō)：“假定是人類(lèi)最偉大的思維方式”，實(shí)際上這句話說(shuō)的是他自己。之所以有這樣的假定，和他的成長(zhǎng)經(jīng)歷密切相關(guān)的。

在2001年，任總專(zhuān)門(mén)寫(xiě)了一篇文章《我的父親母親》，文中描寫(xiě)了他的童年生活：我們兄妹七個(gè)，加上父母共九人。全靠父母微薄的工資來(lái)生活，毫無(wú)其他來(lái)源。本來(lái)生活就十分困難，兒女一天天在長(zhǎng)大，衣服一天天在變短，而且都要讀書(shū)，開(kāi)支很大，每個(gè)學(xué)期每人交2-3元的學(xué)費(fèi)，到交費(fèi)時(shí)，媽媽每次都發(fā)愁......我們家當(dāng)時(shí)是每餐實(shí)行嚴(yán)格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來(lái)。不是這樣，總會(huì)有一個(gè)、兩個(gè)弟妹活不到今天。我真正能理解活下去這句話的含義。

3.企業(yè)發(fā)展就是走向死亡的過(guò)程

人大教授黃衛(wèi)偉曾經(jīng)給任總發(fā)了一個(gè)資料——熱力學(xué)第二定律，這個(gè)定律說(shuō)：自然社會(huì)任何時(shí)候都是由高溫自動(dòng)向低溫轉(zhuǎn)移，在一個(gè)封閉系統(tǒng)當(dāng)中，最終都會(huì)達(dá)到熱平衡，溫差消失，再也不能做功（物理學(xué)術(shù)語(yǔ)）了，這個(gè)過(guò)程就是熵增的過(guò)程，最后的狀態(tài)就是熵死。

任總發(fā)現(xiàn)，自然科學(xué)與社會(huì)科學(xué)實(shí)際上有著同樣的規(guī)律，對(duì)于企業(yè)而言，企業(yè)發(fā)展的自然法則也就是由低到高，逐步走向混亂，并最后失去發(fā)展的動(dòng)力，于是，他將“熵”的概念引入在企業(yè)管理過(guò)程中。但是，關(guān)于“熵”在企業(yè)管理中具體代表什么，能幫助企業(yè)做什么，任總還不確定，所以他安排顧問(wèn)田濤，花一年的時(shí)間專(zhuān)門(mén)研究企業(yè)的興亡。

田濤經(jīng)過(guò)一年的努力，把他的研究成果在公司內(nèi)進(jìn)行分享：作為一個(gè)組織，都有與生俱來(lái)的陰面和陽(yáng)面。陰面是阻止企業(yè)發(fā)展的要素，陽(yáng)面是能夠促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的要素。企業(yè)中的正負(fù)能量都是存在持續(xù)的相互的較量，最后就是看誰(shuí)能戰(zhàn)勝誰(shuí)了。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，不可避免的陰面有三個(gè)方面：腐敗、山頭、疲勞戰(zhàn)（隨著企業(yè)的發(fā)展，慢慢就會(huì)平庸，慢慢就會(huì)懈?。?。企業(yè)發(fā)展一定有這三個(gè)方面在影響著企業(yè)，在拖企業(yè)的后腿，所以對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)它的衰變是一個(gè)永恒的主題，最終走向死亡是不可逆的。

我們知道中國(guó)企業(yè)平均的壽命是三年時(shí)間，所以企業(yè)的興亡對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)非常的重要。企業(yè)最終的命運(yùn)一定是死亡，那么華為能干什么？我們想做的就是活下去，所以任正非提出：我們最低的綱領(lǐng)是活下去，我們的最高綱領(lǐng)仍然是活下去。企業(yè)家的理念非常重要，關(guān)鍵是怎么樣活得更久，怎么樣活得更健康。

2000年，華為公司開(kāi)始績(jī)效管理改革時(shí)，任總說(shuō)：活下去是企業(yè)的硬道理，一個(gè)人再?zèng)]有本事，也可以活到60歲，但企業(yè)如果沒(méi)有能力，6天都活不下去。企業(yè)每時(shí)每刻都面臨著外部變化莫測(cè)的環(huán)境、激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以及內(nèi)部復(fù)雜的人際關(guān)系，所以企業(yè)要長(zhǎng)期思考和研究的問(wèn)題就是如何活下去，因此要積極尋找活下去的理由和活下去的價(jià)值。

二、華為，如何強(qiáng)化員工的危機(jī)意識(shí)？

1.讓員工感知到危機(jī)

讓員工感受到狼來(lái)了，讓員工體驗(yàn)到懸在頭頂上的達(dá)摩克利斯劍，我們要讓員工融入到有序的折騰中，同時(shí)要讓員工參與到強(qiáng)身健體，當(dāng)然，還要讓員工看到未來(lái)的希望。

任正非在向中國(guó)電信、中國(guó)網(wǎng)通宣講華為基本法的過(guò)程中，整理了一篇文章叫《華為的紅旗，到底能打多久？》，在這篇文章當(dāng)中，任正非說(shuō)：我們不忌諱說(shuō)公司處于不利的因素，我們公開(kāi)公司當(dāng)前存在的問(wèn)題，是讓員工習(xí)慣受到這種壓力，激發(fā)員工拼命努力的熱情。很多的企業(yè)都把問(wèn)題藏起來(lái)，而華為主動(dòng)的公布。公司現(xiàn)在最嚴(yán)重的問(wèn)題就是管理落后，比技術(shù)落后的差距還要大，華為公司一無(wú)所有，只有靠知識(shí)技術(shù)，靠管理等。

華為基本法第六十條：我們不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。我們主張自由雇傭制，但不脫離中國(guó)的實(shí)際。

太平意識(shí)必須長(zhǎng)期受到打擊，否則公司就可能邁向沒(méi)落。任正非還說(shuō)：“10年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。”

正是任正非的危機(jī)意識(shí)，讓華為走到了今天。但是危機(jī)意識(shí)僅僅體現(xiàn)在老板或者高層，有用嗎？我們需要把它傳遞到每一個(gè)人。歷史總是優(yōu)勝劣汰的，我們必須力爭(zhēng)晚一些被淘汰，但我們永遠(yuǎn)左右不了歷史，“千古盛亡多少事，不廢江河萬(wàn)古流”，多少公司在繁榮鼎盛的時(shí)候轟然倒下。在通訊領(lǐng)域，摩托羅拉、上海貝爾、阿爾卡特、西門(mén)子等都是在鼎盛時(shí)轟然倒下，鮮花的背后可能就是墓志銘了。

所以我們要廣泛展開(kāi)對(duì)危機(jī)的討論，比如，討論華為有什么危機(jī)？你的部門(mén)有什么危機(jī)？你的業(yè)務(wù)流程，你們的科室有什么危機(jī)呢？這就是把危機(jī)傳遞到每一個(gè)員工。

從1995年開(kāi)始，華為的發(fā)展一直很順利，1995年14億，1996年26個(gè)億，1997年41個(gè)億，1998年89個(gè)億，1999年180個(gè)億，2000年220個(gè)億，每年的營(yíng)收都在往上增長(zhǎng)。正是在這樣的背景下，老板發(fā)表了一篇講話《華為的冬天》?！拔覀児緩纳系较逻€沒(méi)有真正意識(shí)到危機(jī)，當(dāng)危機(jī)來(lái)臨的時(shí)候，我們可能就措手不及了?，F(xiàn)在是春天了，冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了。我同你們?cè)谧乃腥艘粯?，一旦華為破產(chǎn)，我們都將一無(wú)所有?！?/p>

2.干部的末位淘汰制

我們光讓員工感受到危機(jī)是不夠的，一定要讓員工體驗(yàn)到。

1995年，華為業(yè)務(wù)發(fā)展相當(dāng)不錯(cuò)，但是我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題——我們的業(yè)務(wù)在農(nóng)村發(fā)展得很好，但是在西北的一個(gè)城市的項(xiàng)目過(guò)程中全軍覆沒(méi)，所以讓任正非感知到問(wèn)題的存在，也就是說(shuō)華為只習(xí)慣于在農(nóng)村打仗。因此，1995年任總提出了二次創(chuàng)業(yè)的構(gòu)想，為了實(shí)現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)，他提出了四個(gè)“大”——大市場(chǎng)、大科研、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)，最根本的訴求是實(shí)現(xiàn)從農(nóng)村到城市的轉(zhuǎn)變。

1995年年底，策劃了一個(gè)非常重要，也非常有影響的事件——市場(chǎng)部集體大辭職。老板希望通過(guò)這次事件實(shí)現(xiàn)從市場(chǎng)銷(xiāo)售向市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的轉(zhuǎn)變，我們的游擊隊(duì)作戰(zhàn)向職業(yè)化正規(guī)軍轉(zhuǎn)型。1996年的1月開(kāi)啟了華為公司的干部淘汰制，而且從原來(lái)的沒(méi)有規(guī)定變成了死規(guī)定，該規(guī)則要求10%的干部末位淘汰。沒(méi)有淘汰就沒(méi)有活力，所以華為公司的干部培養(yǎng)機(jī)制就是選拔加上淘汰制，不斷地選拔，也不斷地淘汰，激發(fā)組織的活力。

3.活力曲線

一個(gè)18萬(wàn)人的企業(yè)怎么管？任總最重要的理念就是抓好兩頭，這是來(lái)自于通用的活力曲線——不管多少人，一定要抓好做得最好的10%和做得最差的5%，這樣企業(yè)就有活力了。我們要讓那些做得最好的員工有更多的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，做得最差的就淘汰掉。讓每一個(gè)員工體驗(yàn)到頭上有一柄劍，如果沒(méi)有這柄劍大家都安逸了，企業(yè)最后就面臨著死亡。

4.有序的折騰

任正非說(shuō)我們要治中求亂，亂中求治，實(shí)際上也是有序的折騰。比如，現(xiàn)在中高層干部做銷(xiāo)售業(yè)務(wù)做得非常好，那么就改行做服務(wù)，服務(wù)做得非常好就去管人力資源。如此不斷地循環(huán)，對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，就不斷面臨著新的壓力和挑戰(zhàn)。

5.強(qiáng)身健體

光有序折騰還不夠，在這個(gè)過(guò)程中最重要的是強(qiáng)身健體。任正非說(shuō)，“企業(yè)能否活下去，并不是取決于別人，而是取決于自己；也不是因?yàn)閯e人不讓你活，而是自己沒(méi)法活?！币虼?，企業(yè)活下去的基礎(chǔ)是不斷提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，這樣企業(yè)才能發(fā)展壯大。那么，企業(yè)如何強(qiáng)身健體，實(shí)際上就是盡一切努力提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

6.讓員工看到未來(lái)

華為公司天天講危機(jī)來(lái)了，風(fēng)險(xiǎn)來(lái)了，這還不夠，我們必須讓員工看得到未來(lái)美好的前程。在1993年，任正非就跟福建的客戶(hù)談華為公司要八分天下，到了1995年，他已經(jīng)不滿(mǎn)足于八分天下了，“我們要成為世界級(jí)的通訊設(shè)備公司，達(dá)到三分天下有其一的目標(biāo)”。任正非說(shuō)這句話時(shí)，很多人都不相信，而現(xiàn)在真的實(shí)現(xiàn)了，2006年華為公司成為行業(yè)的老三，2009年華為成為了行業(yè)的老二，2013年華為成為行業(yè)的老大。在2019年我們又提出了新的訴求，過(guò)去我們僅僅是為了掙點(diǎn)小錢(qián)，現(xiàn)在我們是為了戰(zhàn)勝美國(guó)。這就是我們的愿景，也是我們的希望。

總結(jié)一下，強(qiáng)化員工的危機(jī)意識(shí)，一邊要讓員工認(rèn)識(shí)到你的不斷折騰，不斷告訴他狼來(lái)了，另一邊要給員工希望，給員工美好的愿景。

三、華為發(fā)展過(guò)程中，如何化危為機(jī)？

華為的發(fā)展歷程中，遇到過(guò)諸多突發(fā)事件，從供應(yīng)商的斷貨、思科知識(shí)產(chǎn)權(quán)的訴訟，到美國(guó)的斷供，華為從不缺少挑戰(zhàn)。

1.危與機(jī)的并存

在1962年，美國(guó)經(jīng)歷了一場(chǎng)非常嚴(yán)重的危機(jī)——古巴導(dǎo)彈危機(jī)和俄羅斯的核戰(zhàn)，在這樣一種大的危機(jī)面前，當(dāng)時(shí)的美國(guó)總統(tǒng)尼克松找到中國(guó)的一個(gè)大學(xué)者問(wèn)到：聽(tīng)說(shuō)，中文里對(duì)危機(jī)有不同的理解，能不能介紹一下？大學(xué)者說(shuō)到：中文里的危機(jī)有兩個(gè)解釋?zhuān)Ｊ俏ｋU(xiǎn)的意思，機(jī)是機(jī)遇的意思，危險(xiǎn)中包含著機(jī)遇，機(jī)遇中蘊(yùn)含著危險(xiǎn)。意識(shí)到這一點(diǎn)，實(shí)際上對(duì)企業(yè)的發(fā)展非常重要。

（1）供應(yīng)商的斷貨。

1990年左右，為華為供貨的企業(yè)被另外的企業(yè)收購(gòu)了，開(kāi)始不給華為公司供貨了。在這樣的情況下，任正非做出了自我研發(fā)的決策。于是，我們開(kāi)始自己組裝，做了第1代產(chǎn)品，到了第2年，我們就開(kāi)發(fā)了自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的用戶(hù)交換機(jī)，產(chǎn)品型號(hào)BH03。所以是斷貨，讓華為走上了自我研發(fā)之路，到了1993年，在鄭寶用帶領(lǐng)下，華為開(kāi)發(fā)了第一代面向郵電系統(tǒng)的數(shù)字程控交換機(jī)，產(chǎn)品名稱(chēng)CC08，這也決定了華為公司的發(fā)展道路從農(nóng)村逐步走向城市。

（2）思科的知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟。

1994年年底，華為首次參加在北京舉辦的國(guó)際通訊展，第2年華為就開(kāi)始了海外拓展之路。到了2000年，華為在海外的業(yè)務(wù)已經(jīng)取得了一定的突破。到了2003年，已經(jīng)開(kāi)始對(duì)思科形成了一定的威脅。2003年元旦后，思科在美國(guó)發(fā)起了對(duì)華為的知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟，這對(duì)華為是一個(gè)巨大的打擊。但是，2004年中，這場(chǎng)官司被華為成功化解。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，誰(shuí)能夠幫助你呢？當(dāng)華為面對(duì)思科的訴訟時(shí)，我們的第一反應(yīng)就是，思科的敵人是誰(shuí)？最后，我們成功跟思科的最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——3Com走到了一起。歷時(shí)一年半，這場(chǎng)官司自然的就被華為化解了。

思科的總裁錢(qián)伯斯說(shuō)：我要去看一下，華為憑什么跟我思科握手言和？當(dāng)年的思科是業(yè)界的巨無(wú)霸，華為公司還非常的弱小。但是錢(qián)伯斯離開(kāi)華為前的最后一句話是：華為是最強(qiáng)硬的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我非常尊敬華為。當(dāng)然這是其中的一場(chǎng)官司，很多的企業(yè)認(rèn)為這場(chǎng)官司打了就結(jié)束了，但是在華為沒(méi)有結(jié)束，因?yàn)?，思科?duì)你發(fā)起了知識(shí)產(chǎn)權(quán)的訴訟，但它不會(huì)是最后一個(gè)，將來(lái)還會(huì)有更多的公司會(huì)起訴你。

正因?yàn)榭紤]到這個(gè)問(wèn)題，我們做了兩件非常重要的事情，首先主動(dòng)地跟西方公司溝通知識(shí)產(chǎn)權(quán)，主動(dòng)地交錢(qián)，同時(shí)加大研發(fā)投入，2018年華為公司研發(fā)投入達(dá)到1000億人民幣，現(xiàn)在在知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面，華為公司是中國(guó)第一，全球第一。

很多的企業(yè)都想獲得高新技術(shù)的資格，想通過(guò)這個(gè)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)，或者為了方便資本運(yùn)作，但實(shí)際上華為從來(lái)沒(méi)有這么想過(guò)，華為投這么多錢(qián)只有兩個(gè)目的：保證華為公司在全球暢通無(wú)阻和成為與西方公司交換的砝碼。全球暢通無(wú)阻還沒(méi)有完全實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槊绹?guó)就進(jìn)不去，經(jīng)過(guò)了多年的努力，好幾任的總裁都在美國(guó)倒下。所以知識(shí)產(chǎn)權(quán)是為了提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，而不是為了50萬(wàn)、100萬(wàn)。

（3）法國(guó)的阿爾斯通帶來(lái)的啟示。

阿爾斯通是世界500強(qiáng)，在全球涉足的領(lǐng)域非常廣，包括能源、配電、運(yùn)輸?shù)?，但是?2000年開(kāi)始，這家企業(yè)連續(xù)做了三個(gè)決策錯(cuò)誤，導(dǎo)致它的現(xiàn)金流出現(xiàn)短缺。在這樣一個(gè)背景下，阿爾斯通決定把自己的能源業(yè)務(wù)賣(mài)掉，當(dāng)時(shí)有兩家公司具備購(gòu)買(mǎi)能力，最早接觸的是美國(guó)的通用電氣，后來(lái)德國(guó)的西門(mén)子也介入進(jìn)來(lái)，但是隨著時(shí)間的推移，德國(guó)的西門(mén)子越來(lái)越占優(yōu)勢(shì)。這時(shí)，美國(guó)政府突然出手，開(kāi)始展開(kāi)對(duì)法國(guó)阿爾斯通的調(diào)查，到了2014年判決結(jié)果終于出來(lái)了——阿爾斯通認(rèn)罪。

這件事對(duì)華為的啟示是什么？華為公司2006年成為行業(yè)老三，2009年成為行業(yè)的老二，2013年成為行業(yè)的老大，原來(lái)在通訊世界有若干的大企業(yè)可以跟華為抗衡，但是，到了2013年這些企業(yè)已經(jīng)不足以與華為抗衡了。這時(shí)，任正非的壓力非常大，當(dāng)國(guó)外的企業(yè)不足以抗衡中國(guó)企業(yè)的時(shí)候，外國(guó)的政府會(huì)做什么呢？阿爾斯通事件就是一個(gè)非常重要的案例。

2.容災(zāi)與補(bǔ)洞

2019年華為的心聲社區(qū)專(zhuān)門(mén)評(píng)選的華為熱詞中有一個(gè)是——補(bǔ)洞。

任正非說(shuō)：華為有4000多個(gè)洞，因?yàn)樵缒觊_(kāi)發(fā)產(chǎn)品時(shí)，我們都沒(méi)有想過(guò)美國(guó)不供貨的時(shí)候究竟是什么樣子。

所以，從2019年年初開(kāi)始，擺在華為面前的一個(gè)重要任務(wù)就是補(bǔ)洞。任正非在誓師大會(huì)上發(fā)表了一個(gè)講話，他說(shuō)：“極端困難的外部條件，把我們逼向世界第一。敢戰(zhàn)方有前途，善戰(zhàn)才有勝利，面對(duì)困難要有心有驚雷而面不改色的定力?！?/p>

到了下半年，華為運(yùn)營(yíng)商的補(bǔ)洞工作終于完成了，然后又對(duì)負(fù)責(zé)消費(fèi)者業(yè)務(wù)的同事們說(shuō)：“我曾經(jīng)講過(guò)鋼鐵是怎么煉成的，當(dāng)前華為的狀態(tài)就是在煉鋼，過(guò)去我們是為了賺點(diǎn)小錢(qián)，現(xiàn)在是為了戰(zhàn)勝美國(guó)?！?/p>

3.應(yīng)對(duì)危機(jī)，要提前做好準(zhǔn)備

2019年，華為公司一季度的業(yè)績(jī)同比增長(zhǎng)39%，上半年同比增長(zhǎng)了23%，全年同比增長(zhǎng)了18%，達(dá)到了8500億。相對(duì)來(lái)看，哪一家企業(yè)能夠承受這么巨大的打擊嗎？在美國(guó)動(dòng)用國(guó)家的力量遏制華為發(fā)展的背景下，華為仍然能同比增長(zhǎng)18%。危與機(jī)是并存的，關(guān)鍵是如何準(zhǔn)備能量，如何提升化危為機(jī)的能力。華為公司為了過(guò)冬，有不少的準(zhǔn)備的過(guò)程和動(dòng)作。

（1）利刃向內(nèi)。

實(shí)際上，華為特別重視管理變革：1997年前后的一系列的變革，讓華為從游擊隊(duì)變成了正規(guī)軍；2005年前后又進(jìn)行了一系列的變革，讓華為從正規(guī)軍變成了國(guó)際化部隊(duì)；2009年華為成為行業(yè)老二后，又進(jìn)行了一系列的變革，讓華為從國(guó)際化走向了全球化。

（2）忍痛割?lèi)?ài)。

2000年金融危機(jī)，IT行業(yè)的泡沫來(lái)臨的時(shí)候，華為賣(mài)掉了華為電氣，以7.5億美元的價(jià)格賣(mài)給了美國(guó)的愛(ài)默生；2003年，當(dāng)美國(guó)的思科發(fā)起對(duì)華為的訴訟的時(shí)候，華為跟3Com成立了合資公司，就是位于杭州的華為3Com；前段時(shí)間聽(tīng)到了一個(gè)新聞，華為打算把華為海洋賣(mài)掉了。盡管2019年已經(jīng)扛過(guò)去了，2020年會(huì)是什么樣的？無(wú)人知曉，華為要準(zhǔn)備更多過(guò)冬的棉衣。

四、華為危機(jī)管理帶來(lái)的啟示

任何一家企業(yè)在任何發(fā)展時(shí)期，都有可能面臨各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)可能來(lái)自外部的環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也可能來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，所以任何一家企業(yè)都要加強(qiáng)危機(jī)管理。

華為對(duì)危機(jī)的管理非常重視，這種管理可以帶來(lái)三方面的啟示：

1.危與機(jī)并存，彎道可超車(chē)，蕭條不是危機(jī)的唯一結(jié)果。

每次危機(jī)都可能面臨著新生，因?yàn)槲C(jī)正是重新洗牌，構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最好時(shí)期。

2.光有思維是不夠的，還要準(zhǔn)備過(guò)冬的棉衣。

在華為看來(lái)，這個(gè)棉衣就是不斷地強(qiáng)化管理。任正非說(shuō)過(guò)：“產(chǎn)品都會(huì)慢慢隨著時(shí)代被淘汰，當(dāng)年我在一線時(shí)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的產(chǎn)品早已經(jīng)不存在了，唯一能留下來(lái)的就是管理體系，管理體系它是有生命的，同時(shí)又是無(wú)生命的，所以我們說(shuō)要不斷的加強(qiáng)管理體系的建設(shè)?！惫芾眢w系建設(shè)的重中之重是組織能力的建設(shè)，建設(shè)組織能力意味著要把能力建立在組織上而不是只依靠個(gè)人。華為30年的發(fā)展，靠的就是不斷提高組織的能力。

3.保持組織體系的持續(xù)優(yōu)化，關(guān)鍵在觀念。

2017年，任正非前往加拿大訪問(wèn)4所大學(xué)時(shí)，發(fā)表了一篇非常重要的講話，題目是《一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶漿糊粘接世界智慧》。一杯咖啡代表開(kāi)放，就是要多與外界交流、學(xué)習(xí)。其實(shí)，華為的管理都是學(xué)來(lái)的，任正非說(shuō)：華為公司像洋蔥一樣，一打開(kāi)是歐洲的，再打開(kāi)是美國(guó)的，再打開(kāi)是日本的。一桶漿糊是膠水，我們用這種膠水把18萬(wàn)人粘起來(lái)，變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，變成一個(gè)整體，同時(shí)，還要把我們的客戶(hù)、供應(yīng)商緊緊地粘在一起。簡(jiǎn)單總結(jié)就是，華為的危機(jī)文化其實(shí)就是居安思危，以終為始，不斷學(xué)習(xí)。長(zhǎng)盛不衰的文化靠著兼容并包，集百家之長(zhǎng)。一家偉大的企業(yè)也同樣如此。