陳春曉 謝鑫

摘要：目前我國高校教師薪酬制度存在重職稱、缺乏校內(nèi)自主調(diào)節(jié)、教師招聘與薪酬體系相脫節(jié)等諸多問題。作為世界一流的公立大學(xué)系統(tǒng)典范，加州大學(xué)獨特的薪酬體系對教師的考核、晉升和薪酬水平都發(fā)揮了重要作用，保證了機(jī)構(gòu)人才隊伍的高質(zhì)量和卓越性。通過對加州大學(xué)教師評估和薪酬系統(tǒng)構(gòu)成要素、學(xué)術(shù)人員薪酬體系、加薪途徑等內(nèi)容進(jìn)行具體分析，概括出加州大學(xué)教師評估與薪酬體系的主要特征，并提出重視長期激勵、將薪酬與評估體系全面結(jié)合、完善崗位分類機(jī)制等建議。

關(guān)鍵詞：薪酬制度;加州大學(xué);教師評估

大學(xué)致力于卓越和公平，每一位成員把自身全部的時間和精力投入到大學(xué)之中，為大學(xué)提供各種服務(wù)包括課堂教學(xué)、研究、行政和公共服務(wù)等。高校通過薪酬方案吸引和留住人才，組建優(yōu)秀的教師隊伍，實現(xiàn)高校卓越建設(shè)，薪酬管理又與校內(nèi)崗位分類、教師評估、職位晉升、績效評價等部分緊密相關(guān)，并且每年教師薪資發(fā)放總額會占據(jù)學(xué)?？傊С龅慕^大部分。因此高校必須制定嚴(yán)謹(jǐn)穩(wěn)定但兼顧靈活性的薪酬制度，為教師的付出和發(fā)展提供回報與支持，以確保教師能夠通過他們自由、自愿和熱情的奉獻(xiàn)與相互合作，為實現(xiàn)大學(xué)使命做出最強(qiáng)有力的貢獻(xiàn)。

我國高校薪酬制度改革跟不上整體發(fā)展節(jié)奏，已造成內(nèi)部治理出現(xiàn)諸多問題，如教師薪酬戰(zhàn)略短視、缺乏長遠(yuǎn)性，激勵制度功利化，教師對工資水平的不滿增加，造成人才流出現(xiàn)象加劇等。為了應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，追求高校卓越建設(shè)，中國高校必須進(jìn)行系統(tǒng)化的薪酬制度改革。隨著政府部門擴(kuò)大高校辦學(xué)自主權(quán)，高等教育領(lǐng)域“放管服”開始深化，高校薪酬制度改革也迎來新契機(jī)，如在《關(guān)于深化高等教育領(lǐng)域簡政放權(quán)放管結(jié)合優(yōu)化服務(wù)改革的若干意見》中就明確提出一系列高校改革新舉措，比如，通過允許高校采取靈活多樣的薪酬分配制度，推進(jìn)內(nèi)部薪酬制度改革，突破教師隊伍發(fā)展的瓶頸問題，進(jìn)一步釋放和增強(qiáng)教師創(chuàng)造活力，助推高校雙一流建設(shè)。

加州大學(xué)作為世界上最為知名的公立研究型大學(xué)系統(tǒng)，其內(nèi)部教師評估、晉升和薪酬的獨特管理體系在其卓越建設(shè)過程中發(fā)揮了重大作用。本文分析了我國高校教師薪酬制度存在的主要問題，并借鑒加州大學(xué)薪酬管理體系經(jīng)驗，為中國高校在“放管服”過程中如何進(jìn)行薪酬制度改革提供思路與建議。

一、我國高校教師薪酬制度存在的主要問題（一）以傳統(tǒng)崗位分類為基礎(chǔ)，以職位為中心

高校薪酬體系中國家工資分配和校內(nèi)工資分配并存，教職工工資由基本工資、績效工資和津貼補(bǔ)貼所組成，其中根據(jù)人員的職務(wù)、任職年限、工齡和學(xué)歷等因素確定基本工資和津補(bǔ)貼額度?；竟べY又包括崗位工資和薪級工資，目前我國大多數(shù)高校實行傳統(tǒng)的崗位分類模式，主要包括專任教師、管理、非教師專技和工勤等類型，定崗定薪，執(zhí)行國家統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，但在實際發(fā)放工資總量中所占份額較小，校內(nèi)各種津貼補(bǔ)貼類別多且復(fù)雜?？冃ЧべY包括基礎(chǔ)性績效和獎勵性績效，通過年度對教職工本人全年的工作表現(xiàn)和業(yè)績進(jìn)行考核后確定，考核以聘用合同規(guī)定的崗位職責(zé)任務(wù)為依據(jù)，考核結(jié)果是聘任、晉級、調(diào)資、獎懲、崗位調(diào)整等方面的重要依據(jù)。面對不同學(xué)院不平等的勞動力市場競爭壓力，教師職稱內(nèi)部級別范圍小，教師基本工資實行國家統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，校內(nèi)教師津貼補(bǔ)貼普遍向高職稱群體傾斜，造成高校內(nèi)部工資分配的公平性不足。

（二）國家建立薪酬制度框架，校內(nèi)缺乏自主調(diào)節(jié)機(jī)制

我國高校工資制度自建國后經(jīng)歷了數(shù)次變遷，從國民經(jīng)濟(jì)恢復(fù)時期的職務(wù)供給制與工資制并存開始，經(jīng)歷了以職務(wù)工資為主的結(jié)構(gòu)工資制和職務(wù)等級工資制，到2006年開始實行崗位績效工資制改革。高校薪酬制度改革都是在國家政策推進(jìn)過程中進(jìn)行，學(xué)校教師工資發(fā)放由政府撥款，工資標(biāo)準(zhǔn)和正常增長機(jī)制由國家制定，工資水平與國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展相協(xié)調(diào)。

高校內(nèi)部卻很少根據(jù)自身實際情況與外部競爭進(jìn)行相應(yīng)的動態(tài)調(diào)整，教師工資的正常增長機(jī)制目前只有晉升和績效加薪路徑，缺乏高校層面進(jìn)行的自主提薪。高校實行激勵與約束相結(jié)合的事業(yè)單位工資制度，工資分配應(yīng)體現(xiàn)崗位職責(zé)、工作業(yè)績、實際貢獻(xiàn)等因素，所以任何人員的績效薪酬都需要經(jīng)過校內(nèi)評估過程。評估標(biāo)準(zhǔn)和過程旨在反映被評估者的實際工作，包括計劃考核教職工的職業(yè)道德、工作業(yè)績、崗位職責(zé)履行等方面的情況，但大多數(shù)評估指標(biāo)都集中在教師的研究產(chǎn)出，教師分配的其他工作如專業(yè)活動、社會服務(wù)，這些非量化的工作職責(zé)很難用現(xiàn)有的評估系統(tǒng)得到明確的評估結(jié)果。

（三）教師招聘與薪酬制度關(guān)聯(lián)脫節(jié)

在高校普通教師招聘實踐中，實行院—校二級管理模式，學(xué)院根據(jù)自身學(xué)科發(fā)展和隊伍建設(shè)規(guī)劃，制定明確的各級教師崗位招聘條件及崗位職責(zé)，發(fā)布教師招聘計劃，由院方負(fù)責(zé)發(fā)布招聘信息及應(yīng)聘受理，由學(xué)院學(xué)術(shù)委員會或全體教授進(jìn)行應(yīng)聘者資格考察評議，再經(jīng)過學(xué)校聘用審議后與應(yīng)聘者簽署聘用合同。由于教師招聘信息中只強(qiáng)調(diào)職位要求、應(yīng)聘者資格以及科研啟動經(jīng)費和安家費等事項，忽視職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)的具體化和公開性，可能會造成學(xué)院預(yù)聘困難和計劃招聘的教師崗位長時期空缺，師資隊伍流動變緩。隨著人才競爭的加劇，高校加大培養(yǎng)和吸引高層次人才、優(yōu)秀急需人才引進(jìn)工作的力度并采取了一系列措施，如開通人才引進(jìn)綠色通道，簡化招聘程序，加快考察評議進(jìn)程等。但在高校薪酬管理層面，并沒有隨之完善這方面的薪酬規(guī)定，人才吸引和招聘多由學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者與被引進(jìn)者進(jìn)行面談，實行年薪制或協(xié)議工資。

二、加州大學(xué)教師評估和薪酬綜合系統(tǒng)

加州大學(xué)為了保持師資隊伍卓越性，將同行評審、績效考核制度與教師薪酬標(biāo)準(zhǔn)相掛鉤，使教師評估體系與薪酬管理緊密結(jié)合。評估標(biāo)準(zhǔn)和過程因教師學(xué)銜系列（title series）而異，但加州大學(xué)梯級教師評估和薪酬綜合體系為其他系列提供了范式。下文對加州大學(xué)教師評估和薪酬綜合系統(tǒng)內(nèi)部獨特的構(gòu)成要素，以及學(xué)術(shù)人員系列薪酬體系進(jìn)行分析。[1]

（一）梯級教師評估和薪酬綜合系統(tǒng)要素

1.薪酬標(biāo)準(zhǔn)與教師評估緊密結(jié)合。在梯級教師—常任教授系列中，雖然講師不進(jìn)行評估，但助理教授和副教授（1-3級）每兩年評估一次，副教授（4-5級）和教授（1-4級）則每三年評估一次，教授（5-9級）即獲得教授職稱12年以后不需要再進(jìn)行定期評估，這一規(guī)定只意味著教授不會再有定期的加薪，但審查周期并沒有停止。薪級表由加州大學(xué)學(xué)術(shù)人事部門發(fā)布，薪酬標(biāo)準(zhǔn)因?qū)W銜系列不同而具有差異，如常任教授系列內(nèi)部包含20個級別（講師、助理教授6級、副教授5級、教授9級）的最低和最高薪酬標(biāo)準(zhǔn)，常任教授系列薪酬標(biāo)準(zhǔn)適用于大多數(shù)學(xué)院和學(xué)科領(lǐng)域，但商業(yè)/經(jīng)濟(jì)/工程、法律、健康科學(xué)這三個學(xué)科領(lǐng)域則擁有更高的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

2.連續(xù)、周期性的同行評審。加州大學(xué)系統(tǒng)中，每個分校都設(shè)立了學(xué)術(shù)人事委員會或類似委員會，討論關(guān)于學(xué)術(shù)的實質(zhì)性問題，負(fù)責(zé)審查評估整個校區(qū)內(nèi)教師的主要進(jìn)步，而在一些校區(qū)，學(xué)術(shù)人事委員會可就新的工資水平提出建議，并審查教師的晉升活動。加州大學(xué)教師平均每2～3年就會被內(nèi)部單位同事、管理者、學(xué)生，以及外部同行等群體所評估，以維持師資隊伍質(zhì)量。十所分校具體做法各不相同，但評估過程都必須經(jīng)過分校學(xué)術(shù)人事委員會和學(xué)術(shù)管理部門的審核同意，且符合學(xué)術(shù)人員手冊規(guī)定。一名教師若想晉升到一個新的職級，特別是當(dāng)教師需要通過“障礙”級（如副教授第六級和教授第九級）時，那么同行評審者還必須包括來自全國和世界各地這一學(xué)科領(lǐng)域?qū)＜业囊庖姟?/p>

3.連續(xù)的終身教職后評估。只有梯級和類似學(xué)銜系列教師（“equivalent”包括牙科臨床教授、體育主管、天文學(xué)家和農(nóng)學(xué)家等）才有資格獲得終身教職。教師任命或晉升為終身教授必須達(dá)到非常高的標(biāo)準(zhǔn)，需要在教學(xué)和科研活動中表現(xiàn)出卓越的智力成就，或有其他創(chuàng)造性成就。在教師被授予終身教職后會繼續(xù)接受學(xué)校定期評估，但薪酬標(biāo)準(zhǔn)會被置于所在學(xué)銜系列薪級表之上，超過所指定的最高工資。在加州大學(xué)一些分校里，這些教師會被授予“杰出教授”稱號。

一旦教師獲得終身教職后，除非有特殊原因且在學(xué)術(shù)委員會組成的顧問委員會前舉行聽證，同時經(jīng)過董事會批準(zhǔn)，否則不能終止終身教授的聘任。只有擁有“職業(yè)安全”的講師才擁有與終身教職教師非常相似的“職業(yè)安全保障”，而其他學(xué)銜系列教師則都有任命期限，任命和晉升工作必須經(jīng)過嚴(yán)格評估，受到評估結(jié)果影響。

4.績效評估。“績效評估”一詞對加州大學(xué)教師學(xué)術(shù)評估具有特殊意義，績效評估過程與同行評審緊密相關(guān)。加州大學(xué)教師年度績效評估并沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的評估模式，強(qiáng)調(diào)不同學(xué)科領(lǐng)域評估的靈活性，但評估過程必須根據(jù)教師工作崗位的任務(wù)目標(biāo)和工作量，處理好教學(xué)、教育創(chuàng)新、研究和創(chuàng)造性活動、專業(yè)活動、大學(xué)和公共服務(wù)以及其他與教師成就相關(guān)的任務(wù)單元之間的平衡。學(xué)術(shù)人員手冊介紹了不同學(xué)銜系列教師的評估標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)術(shù)人事委員會或類似委員會所指定的評審委員會對教師教學(xué)、研究和創(chuàng)造性活動、專業(yè)能力和活動、大學(xué)和公共服務(wù)這四個方面的工作進(jìn)行評估。教師必須提供證明其教學(xué)工作具有高質(zhì)量的證據(jù);評估人員要在教師的研究和藝術(shù)作品中，尋找被評估者正在不斷、有效地從事高質(zhì)量、高意義創(chuàng)造性活動的證據(jù)。而在藝術(shù)、建筑、音樂、文學(xué)和戲劇等領(lǐng)域，杰出創(chuàng)作與卓越研究得到同等考慮;在專業(yè)學(xué)院的某些學(xué)科領(lǐng)域中，如工商管理、工程、法律等，會對教師專業(yè)領(lǐng)域和相關(guān)活動中表現(xiàn)出來的卓越進(jìn)行詳細(xì)審查，重視教師在大學(xué)管理和政策制定等公共服務(wù)中所起到的重要作用。[2]

加州大學(xué)尋求一種基于績效的薪酬體系，對于梯級教師和其他學(xué)術(shù)人員來說，同行評審的績效體系是非常嚴(yán)格的，因為教師在薪級表中每一個級別的移動都是基于績效和評估考核，必須說明其每一級別的移動都是具有價值的。加州大學(xué)制定嚴(yán)格且持續(xù)的教師績效評估制度，將評估結(jié)果與任命、晉升以及終身教職的授予和獲得終身教職后的晉升緊密結(jié)合。[3]績效評估的主要目的并不只是簡單地給出一份教師年度表現(xiàn)的評估報告，而是為學(xué)校管理者提供一個通過觀察教師工作的完成情況來評估教師表現(xiàn)的機(jī)會，讓同事和學(xué)術(shù)單位負(fù)責(zé)人了解其變化與進(jìn)步，為個人的進(jìn)一步晉升發(fā)展提供依據(jù)，并根據(jù)教師的研究、教學(xué)、專業(yè)活動、大學(xué)和公共服務(wù)等方面的評估結(jié)果進(jìn)行資源分配。

（二）學(xué)術(shù)人員系列薪酬體系

為了幫助學(xué)校招聘、留住和激勵高素質(zhì)的教職員工，加州大學(xué)根據(jù)自身實際和外部競爭環(huán)境設(shè)計出一個嚴(yán)謹(jǐn)完善的薪酬體系。學(xué)校每年都會根據(jù)詳細(xì)的市場調(diào)查結(jié)果，收集和更新工資數(shù)據(jù)以制定出該年薪酬計劃和薪級表，在此基礎(chǔ)上，十所校區(qū)可根據(jù)各個校區(qū)的實際情況對薪酬計劃和薪級表進(jìn)行調(diào)整，解決薪酬標(biāo)準(zhǔn)的公平性、倒置和競爭性等問題。因為十所分校會根據(jù)自身實際進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)微調(diào)，所以下文以加州大學(xué)洛杉磯校區(qū)薪級表為例進(jìn)行分析。

加州大學(xué)薪級表可以看成是一種學(xué)術(shù)人員分類，將具有相同或類似價值的工作進(jìn)行分組（詳見表1），以達(dá)到薪酬目標(biāo)。其中，教授和商業(yè)/經(jīng)濟(jì)/工程、健康科學(xué)薪酬計劃（包括醫(yī)學(xué)、牙科、護(hù)理學(xué)、眼視光學(xué)、公共衛(wèi)生和獸醫(yī)學(xué)等）、全職獸醫(yī)教授、法學(xué)院教授屬于梯級教師系列。

1.學(xué)術(shù)人員薪級表——層級分明

加州大學(xué)將學(xué)術(shù)人員細(xì)分為不同的崗位系列，給定的學(xué)術(shù)人員系列薪級表中設(shè)立了薪酬標(biāo)準(zhǔn)的最大值和最小值，其中包括財政年和學(xué)術(shù)年兩種類型，財政年薪酬標(biāo)準(zhǔn)更高。薪級表內(nèi)部，可以進(jìn)一步細(xì)化為級別（step）和包含一系列級別的等級（rank），等級一般根據(jù)教師職稱來確定。不同的職稱等級和級別對應(yīng)不同的薪酬層級和水平，同一系列薪級表內(nèi)部呈現(xiàn)階梯性，同時每個薪級表都對教師的工資級別和晉升年限給出清晰地劃分。例如，教授系列內(nèi)部包括講師、助理教授、副教授、教授四種職稱等級，職稱晉升呈現(xiàn)階梯性，薪酬水平按照這些梯級標(biāo)準(zhǔn)逐步上升，往往職稱等級級別越高，薪酬水平越高（詳見表2）。教師可以根據(jù)所在學(xué)銜系列中既定的薪資水平范圍內(nèi)估算自己可得到的基本工資。在2003年至2016年的十四年間，薪級表的制定規(guī)則發(fā)生改變，如博士后人員系列薪級表，在2011年之前，薪級表中只是給出薪酬范圍的最大值和最小值，2011年之后則主要根據(jù)任職時間長短來劃分薪酬等級。

薪級表內(nèi)部充分呈現(xiàn)寬帶薪酬體系特征，學(xué)術(shù)人員系列的薪酬標(biāo)準(zhǔn)以及最大值和最小值之間的水平范圍，隨著職稱等級和級別提高逐漸變大。大多數(shù)系列薪級表中職稱等級內(nèi)部級別數(shù)量多，這可為教師提供較大的加薪空間。同一學(xué)術(shù)人員系列中不同職稱等級內(nèi)部的薪酬水平差距較為顯著，如在教授系列中（詳見表2），教授級層級差距最大，助理教授級差距最小，但相鄰職稱等級之間存在薪酬交叉地帶，使較低等級的高級別教師得到的工資與高等級的低級別教師水平相當(dāng)，充分實現(xiàn)公平與激勵。值得注意的是，加州大學(xué)只是對教師所得的薪酬實行分等，而拿最高工資的教授和拿最低工資的助理教授在工作上享受的權(quán)益并沒有區(qū)別對待。

加州大學(xué)教職員工薪酬普遍實行年薪制，依據(jù)崗位、職務(wù)職稱、學(xué)歷等因素確定每位學(xué)術(shù)人員的特定薪級水平，給予相應(yīng)的年薪，所以教師通常可以從其基本工資中獲得大部分收入。但有些人可以另外獲得加班費，因為很多學(xué)術(shù)人員系列中存在非豁免員工，根據(jù)美國《公平勞動標(biāo)準(zhǔn)法案》規(guī)定，員工薪酬按時薪支付，但如果非豁免員工一周的工作時間超過40小時，學(xué)校需要支付其加班費。對于許多面對不同勞動力市場競爭的群體，如醫(yī)生、護(hù)士、技術(shù)專家、行政人員等，分校校長也會根據(jù)市場標(biāo)準(zhǔn)來確定薪酬。

2.院長薪酬結(jié)構(gòu)——依類分級

加州大學(xué)院長薪酬標(biāo)準(zhǔn)共有三級，每一薪級代表一組學(xué)科領(lǐng)域（詳見表3），并設(shè)定薪酬范圍的最大值和最小值。院長工作職能相似的分到同一個薪級，但校長有權(quán)將個人分配到最適合的薪級里，以滿足市場條件。這種依類分級的薪酬結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性，以適應(yīng)不同學(xué)科特定的發(fā)展方向以及學(xué)科領(lǐng)域內(nèi)個人或校區(qū)之間的差異性。目前加州大學(xué)實行2014年更新的院長工資結(jié)構(gòu)模型，與2009年工資模型相比，薪酬標(biāo)準(zhǔn)有所調(diào)整，其中橫向同一薪級內(nèi)最小值和最大值之間范圍從133%調(diào)整為144%，而縱向增比未變，每一薪級中最小值和最大值都要比前一薪級高20%，如表4所示。

分校校長會經(jīng)過綜合權(quán)衡來設(shè)定每位院長的具體工資，主要由以下因素決定：①院長薪酬結(jié)構(gòu)模型是決定其聘任工資的基本標(biāo)準(zhǔn)，但薪酬結(jié)構(gòu)范圍的調(diào)整不會自動導(dǎo)致個人工資的相應(yīng)增加;②校長對其先前有關(guān)的行政經(jīng)驗，以及上述薪酬要素的評估結(jié)果進(jìn)行考慮;③為了在地區(qū)和全國勞動力市場上支付具有競爭性的總薪酬，校長會同時考慮市場條件和外部可比性;④為了保證加州大學(xué)系統(tǒng)內(nèi)部的公平性，會與系統(tǒng)內(nèi)部其他校區(qū)中具有類似職位和職責(zé)的院長工資進(jìn)行比較;⑤值得注意的是，為了鼓勵院長服務(wù)，加州大學(xué)規(guī)定院長的行政工資在任何時候都要高于他或她的教授工資。[4]

院長作為學(xué)術(shù)和行政工作的高級領(lǐng)導(dǎo)者，在大學(xué)系統(tǒng)中處于獨特的地位，因此，薪酬結(jié)構(gòu)必須承認(rèn)院長職責(zé)的二元性。2009年，加州大學(xué)將院長薪酬類型管理從高級管理人員系列轉(zhuǎn)為學(xué)術(shù)人員系列，這樣設(shè)置能讓校長靈活快速地對市場做出反應(yīng)，提高任命程序的及時性，并且每年由學(xué)術(shù)人員項目部門進(jìn)行審查評估后進(jìn)行調(diào)整，以提高院長薪酬水平的競爭力。各分校校長主要根據(jù)其學(xué)科領(lǐng)域、薪酬要素（詳見表5）、市場基準(zhǔn)、教師職稱的工資等級和級別、所在學(xué)術(shù)單位的戰(zhàn)略優(yōu)先次序等因素權(quán)衡確定院長所處工資級別。工資級別主要反映院長工作職責(zé)和地位而不是個人學(xué)術(shù)聲譽(yù)，這與學(xué)術(shù)人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定有很大區(qū)別。

3.加薪途徑

以薪級表為基礎(chǔ)，加州大學(xué)教師主要通過以下途徑實現(xiàn)加薪，詳見表6。

一般情況下，全職教師可能無法獲得額外報酬，但教師和其他系列學(xué)術(shù)人員可以通過為大學(xué)提供本職工作外的其他服務(wù)活動獲得額外工資。這些服務(wù)活動包括承擔(dān)專業(yè)顧問和咨詢工作，在校區(qū)附屬學(xué)校夏季課程中進(jìn)行管理服務(wù)或教學(xué)工作，作為專家得到酬謝金和進(jìn)行校外資助的科學(xué)研究等，此外教師還可以獲得額外閱讀和評審大學(xué)出版社稿件的工資。在學(xué)術(shù)年夏季期間進(jìn)行科研、教學(xué)或社會服務(wù)的教師，最多可以獲得其九個月年薪的1/3的額外工資，而所有在財政年進(jìn)行科研、教學(xué)或社會服務(wù)的教師則最多獲得12個月年薪的1/12的額外工資。教師額外服務(wù)的薪酬主要由非州政府財政渠道提供，如研究經(jīng)費、合同、捐贈收入等。

（三）加州大學(xué)教師評估與薪酬體系的主要特征

1.嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦蛐砸?guī)則，評估與薪酬管理緊密結(jié)合。由于實行薪級制，加州大學(xué)將嚴(yán)格的績效考核制度與薪級表中的薪酬標(biāo)準(zhǔn)相掛鉤，同行評審是決定教師職稱等級、級別和具體薪酬的主要因素，所以不管是教師的基本工資級別還是績效工資的增值很大程度上都由評估結(jié)果所決定。教師不僅可以通過定期晉升來增加薪水，職稱等級和/或級別提高，以及大學(xué)整體薪酬水平的調(diào)整都可以實現(xiàn)加薪。同行評審過程以及薪酬標(biāo)準(zhǔn)體系在加州大學(xué)不同校區(qū)和學(xué)科領(lǐng)域間創(chuàng)造了一致性和公平性，但是市場力量，包括分校和學(xué)科領(lǐng)域之間不斷加大的差異性，成為加州大學(xué)管理者和教師目前面臨的挑戰(zhàn)?！秾W(xué)術(shù)人員手冊》明確規(guī)定了學(xué)術(shù)人員的評估過程和標(biāo)準(zhǔn)以及薪酬實務(wù)的管理政策，同時每個分?？梢愿鶕?jù)自身實際情況制定額外的指導(dǎo)方針實施政策。

2.多因素導(dǎo)致的薪酬差異，強(qiáng)調(diào)外部競爭和內(nèi)部公平。加州大學(xué)針對校內(nèi)不同的學(xué)科領(lǐng)域和不同職位類型的教職人員群體，制定出具有差異性的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，充分展現(xiàn)了美國大學(xué)重視市場競爭性和內(nèi)部公平性的特征。根據(jù)教師不同的專業(yè)技能、不相等的工作職責(zé)以及工作的范圍和復(fù)雜性等因素，制定出內(nèi)部層級分明、薪酬水平存在差距的薪級表，體現(xiàn)了內(nèi)部公平性。不同學(xué)銜系列薪級表之間水平差異明顯，充分反映美國大學(xué)薪酬制度中明顯的市場化特征，薪酬差異則體現(xiàn)了在市場競爭中各個專業(yè)領(lǐng)域的相對價值。如健康科學(xué)薪酬計劃就提供了一種具有競爭力的薪酬結(jié)構(gòu)，這是其招聘和留住人才工作中必不可少的舉措。與其他競爭對手大學(xué)的薪酬計劃相比較，加州大學(xué)主要根據(jù)教師的等級和級別、分支學(xué)科專業(yè)、研究、臨床活動和行政職責(zé)等來創(chuàng)建工資組成成分。加州大學(xué)醫(yī)療中心使用基于績效的薪酬方案來鼓勵和獎勵每一層級員工的優(yōu)質(zhì)病人護(hù)理服務(wù)和工作效率，所以醫(yī)療中心的員工除了醫(yī)生，其他人員的實際薪酬也都高于市場平均水平。

加州大學(xué)每年為教職員工提供的薪酬和福利總額占學(xué)校總支出金額60%以上，通過對加州大學(xué)十所分校教職員工具體薪酬數(shù)據(jù)的分析，發(fā)現(xiàn)占據(jù)各分校最高收入前100名的人員主要來自健康科學(xué)薪酬計劃、教授-學(xué)術(shù)年、法學(xué)院教授-學(xué)術(shù)年、商業(yè)/經(jīng)濟(jì)/工程教授-學(xué)術(shù)年、院長等系列[5]。

3.總薪酬構(gòu)成成分簡單，注重基礎(chǔ)工資。加州大學(xué)教師的總薪酬由基本工資和福利兩部分組成，福利包括帶薪休假、病假、醫(yī)療、牙科、人壽和長期殘疾保險、聽力和視力保險，以及為員工提供靈活的支出賬戶等。通過加州大學(xué)2009年[6]和2014年[7]教師薪酬報告可以發(fā)現(xiàn)，教師的貨幣工資占比從68%升到78%，福利則從32%降至22%，基本工資比重加大。

4.薪酬標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整靈活，保持人才隊伍卓越性。加州大學(xué)每年除了根據(jù)學(xué)校內(nèi)部財政預(yù)算進(jìn)行薪酬標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整之外，還會根據(jù)其外部資金來源增加，如2016年與政府達(dá)成了融資框架協(xié)議，增加了大學(xué)的財政預(yù)算，使其能夠更好地實行教職員工加薪計劃。此外還根據(jù)國家社會物價水平、稅收、通貨膨脹率以及全面的、基于市場的薪酬評估報告等對薪酬標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行靈活調(diào)整，讓教師的實際收入水平能夠穩(wěn)中有升，不會因為社會物價通貨膨脹而降低收入水平和生活質(zhì)量，提高工作安全感。要保障大學(xué)的競爭力和質(zhì)量，加州大學(xué)制定教職員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)就必須遵循市場慣例，為所有員工群體提供具有市場競爭力的薪酬和福利待遇，吸引和留住優(yōu)秀的教職員工。

5.總體薪酬水平低于市場同行，外部競爭力減弱。過去十年，加州大學(xué)為教職員工提供的名義工資水平呈逐年增長趨勢，但是其薪酬實際競爭力水平仍低于市場同行。根據(jù)2009年員工薪酬報告研究表明，許多加州大學(xué)教職員工的基本工資比市場水平低10%，總薪酬比同行機(jī)構(gòu)低4%，而高級管理人員的薪酬水平則遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于市場。[8]根據(jù)2014年加州大學(xué)梯級教師整體薪酬研究報告，2013年加州大學(xué)梯級教師的工資水平低于市場水平12%，健康福利低7%，退休福利高6%，總體薪酬水平低10%。[9]這些證據(jù)表明，加州大學(xué)的人才市場地位已經(jīng)被侵蝕，外部競爭優(yōu)勢減弱。

因為加州大學(xué)多年的財政預(yù)算壓力和缺乏持續(xù)性的薪酬計劃，所以各個校區(qū)不同學(xué)術(shù)人員系列教師薪酬水平的歷年增量幅度不一致，一些教職員工的工資標(biāo)準(zhǔn)低于市場水平，除了工會的員工有合同義務(wù)外，加州大學(xué)進(jìn)行系統(tǒng)內(nèi)整體薪酬水平調(diào)整的情況很少見，在2007至2014年的八年中，這項調(diào)整只實行了三次。加州大學(xué)從2011年至2017年都能為加薪提供資金支持，所以各個學(xué)銜系列薪酬標(biāo)準(zhǔn)都有所提高，但是加州大學(xué)要實現(xiàn)市場競爭的薪酬目標(biāo)并沒有完全成功，依舊未能全面解決2009年和2014年報告中顯示的工資滯后問題。由于多年來缺乏整體薪酬水平的增長，可能會加劇現(xiàn)在吸引和留住加州大學(xué)優(yōu)秀教職員工的人才管理挑戰(zhàn)，尤其是在其他一些機(jī)構(gòu)能夠招募到加州大學(xué)最優(yōu)秀員工的情況下。

三、借鑒與啟示

（一）實行長期性薪酬戰(zhàn)略，重視長期激勵

在高校管理決策中，管理者需要平衡短期發(fā)展目標(biāo)和長期戰(zhàn)略規(guī)劃。短期主義傾向可以歸結(jié)為個人層面的短視行為，因為個人更喜歡短期回報而非長期回報，即使后者回報率要高得多。[10]如果高校管理者偏好短期發(fā)展目標(biāo)而進(jìn)行短視決策，高校發(fā)展也會被貼上“功利主義”標(biāo)簽，如很多高校的薪酬體系不完善，績效激勵存在短視性傾向，這時高校管理者就需要通過長期導(dǎo)向（如長期性薪酬計劃）來創(chuàng)造價值，從而促進(jìn)大學(xué)的長期定位，實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。更高的基礎(chǔ)工資標(biāo)準(zhǔn)、福利和長期激勵等可以引導(dǎo)教職員工增加對高校長期發(fā)展戰(zhàn)略的投入，提高自主性和主動性。阿祖萊（Azoulay）等人發(fā)現(xiàn)，科學(xué)家在獲得長期性資助后，會產(chǎn)生更多的創(chuàng)新研究。[11]因此，高校為人才隊伍提供長期激勵，提高教師的基本工資標(biāo)準(zhǔn)，有助于減輕教師關(guān)注短期“收益”的傾向，愿意為具有更大預(yù)期價值的長期研究項目而潛心工作。

許多高校的薪酬制度，模糊了績效和時間之間的關(guān)系，因為具有高級職稱的教師已經(jīng)證明了自身的研究能力和工作貢獻(xiàn)，但對于低職稱的教師而言，其研究潛力存在更大的不確定性，所以要為學(xué)術(shù)成果產(chǎn)出周期長的人才隊伍提供工作安全保障，實現(xiàn)激勵。高校需對校內(nèi)教師聘任制度進(jìn)行深化改革，形成一套行之有效的教師長聘制度，評估標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于教師能力和創(chuàng)造性的長久性，而不是只考慮教師當(dāng)前的總體成就。

（二）薪酬與評估相結(jié)合，科學(xué)制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)

高校發(fā)展面對的一個明確挑戰(zhàn)就是如何建立和發(fā)展與教師工作有關(guān)的評估系統(tǒng)，當(dāng)薪酬和績效之間沒有明顯聯(lián)系時，教師會對績效評估過程和自身回報產(chǎn)生懷疑。企業(yè)組織管理中，大量證據(jù)證明了組織的有效性不是基于少數(shù)精英，而是基于有功之人。[12]對于高校來說同樣如此，如果機(jī)構(gòu)中只有少部分人可以得到成就獎勵，而大多數(shù)成員卻沒有享受到應(yīng)得的激勵支持，那么高校發(fā)展的風(fēng)險就會增加，影響整體的發(fā)展活力與前景。高校薪酬管理需要制定各方面詳細(xì)、合理的量表和程序，依據(jù)量化指標(biāo)衡量教師的教學(xué)、科研和社會服務(wù)等方面的實際貢獻(xiàn)，更要根據(jù)教師所做出的實際貢獻(xiàn)全面考慮，在完整管理體系框架下實現(xiàn)評估標(biāo)準(zhǔn)差異化。

將教師評估和薪酬管理進(jìn)行統(tǒng)一架構(gòu)，使之成為一個綜合系統(tǒng)，年度績效評估可以讓被評估者確定個人工作和能力的長處和短處，從而為其提供改變行為和尋求改進(jìn)的必要信息。公開教師年度評估和薪酬績效評估的標(biāo)準(zhǔn)和程序規(guī)則，不僅可以讓教師根據(jù)自身的能力、期望水平和評估結(jié)果來改變他/她的行為，維持或提高其工作表現(xiàn)，更可以通過合理的程序性規(guī)則，建設(shè)高水平的師資人才隊伍，實現(xiàn)高校的持續(xù)發(fā)展。

（三）完善崗位分類機(jī)制，實行分系列薪酬管理模式

美國公立大學(xué)內(nèi)部管理普遍實行工作群式崗位分類模式，將具有相關(guān)工作內(nèi)容的崗位進(jìn)行分組歸類，根據(jù)大工作群、工作類以及具體崗位體系制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)。中國高校必須進(jìn)行校內(nèi)崗位精細(xì)化分類，形成系統(tǒng)化的崗位分類機(jī)制，在此基礎(chǔ)上，實行人員分系列薪酬管理模式。這有利于更準(zhǔn)確地評估教師承擔(dān)服務(wù)工作的表現(xiàn)，以及有利于教職員工根據(jù)相關(guān)的專業(yè)領(lǐng)域，確定有意義的個人職業(yè)道路，員工可以很清晰地評估相關(guān)工作之間的差異和每個崗位所要求具備的技能。因為員工的薪酬水平一般與其所處崗位密切相關(guān)，在教師申請職位之前，高校就應(yīng)根據(jù)應(yīng)聘者的能力、偏好等性質(zhì)，為其提供靈活差異化的職業(yè)生涯發(fā)展路徑和薪酬提升計劃，有助于提高教職工的績效水平，增強(qiáng)工作滿意度。

參考文獻(xiàn)：

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[11]Azoulay P，Graff Zivin J S，Manso G.Incentives and creativity：evidence from the academic life sciences[J].RAND Journal of Economics，2011，42（3）：527-554.

[12]Magnusen，Karl O.Faculty Evaluation，Performance，and Pay：Application and Issues[J].Journal of Higher Education，1987，58（5）：516-529.

（責(zé)任編輯陳志萍）

作者簡介：陳春曉，湖南大學(xué)工商管理學(xué)院博士生;謝鑫，湖南大學(xué)工商管理學(xué)院博士生。（長沙/410082）