汪光武

很多中小企業(yè)，喜歡到行業(yè)頭部企業(yè)學(xué)習(xí)取經(jīng)，不僅學(xué)習(xí)其管理、技術(shù)，還模仿其產(chǎn)品、市場(chǎng)策略乃至文化、戰(zhàn)略。大多數(shù)時(shí)候，模仿“老大”不僅無效，甚至還是陷阱。兔子永遠(yuǎn)不可能模仿駱駝的策略過沙漠。體量與市場(chǎng)地位不同，所適宜的經(jīng)營(yíng)策略也完全不同。對(duì)于“老馬”可以輕松通過的淺水， “小馬”輕易踏足則可能步入死亡深淵。

那么，對(duì)于中小企業(yè)，頭部企業(yè)的哪些方面可以學(xué)習(xí)，哪些方面不能輕易模仿呢？

競(jìng)爭(zhēng)策略、市場(chǎng)策略不能盲目模仿

一旦成為行業(yè)的頭部企業(yè)與細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，“馬太效應(yīng)”就會(huì)產(chǎn)生作用。經(jīng)營(yíng)手法與競(jìng)爭(zhēng)手段會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)地位的不同，效果大相徑庭。行業(yè)及細(xì)分市場(chǎng)的“老大”，可以獲得顧客、供應(yīng)商、政府乃至人才等的更多信任、青睞與支持。

處于跟隨、挑戰(zhàn)地位的中小企業(yè)，如果盲目模仿“老大”的競(jìng)爭(zhēng)策略，不僅可能無法獲得這些資源，而且反而可能為老大做嫁衣，更加襯托出老大做法的“英明正確”。同樣的手法，人們?cè)谛睦砩贤湃巍暗谝弧保敢膺x擇“老大”。比如，老大強(qiáng)調(diào)的賣點(diǎn)話術(shù)，核心廣告語等，老二老三模仿往往無效。

作為跟隨者、挑戰(zhàn)者的中小企業(yè)，此時(shí)合理的做法不是強(qiáng)調(diào)“相同”，也不是強(qiáng)調(diào)“更好”，而是尋求差異強(qiáng)調(diào)“不同”。即使你真的比老大做得更好，也不適合強(qiáng)調(diào)“更好”，因?yàn)榛谛畔⒌牟粚?duì)稱，此時(shí)在受眾眼里是無效的。當(dāng)你說比老大某某方面更好時(shí)，人們就會(huì)質(zhì)疑：既然你做得比老大更好，為什么你不是老大？因而會(huì)質(zhì)疑你訴求的真實(shí)性。這就是特勞特的定位理論告誡人們的：不要試圖用事實(shí)去挑戰(zhàn)人們的心智認(rèn)知，最后贏的總是心智認(rèn)知。

多數(shù)顧客心智總是傾向相信他們心智認(rèn)知中的“老大”，而不是你說陳述的“更好”的事實(shí)；模仿老大，即使你做得更好，多數(shù)顧客總是會(huì)認(rèn)為那不是事實(shí)。更何況事實(shí)上你也不如老大。

比如，作為礦泉水行業(yè)的頭部品牌農(nóng)夫山泉訴求“我們不生產(chǎn)水，我們是大自然的搬運(yùn)工”，以此強(qiáng)調(diào)天然礦泉水質(zhì)好。恒大冰泉作為礦泉水行業(yè)的后來者、挑戰(zhàn)者，訴求“我們搬運(yùn)的不是地表水，而是原始森林的深層火山礦泉水”，實(shí)質(zhì)上是在模仿老大的訴求的基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)比老大更好。事實(shí)證明是無效的。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)品牌，依靠所獲得的“信任力”，封殺挑戰(zhàn)者、跟隨者最有效的策略是“無差異”。所以，千萬別模仿老大的市場(chǎng)策略、競(jìng)爭(zhēng)策略，如賣點(diǎn)訴求等。

定制衣柜的老大索菲亞訴求“定制衣柜只賣799元（每平方）”，有效打擊了成品家具、木工現(xiàn)場(chǎng)打造家具等替代品，大量搶占了替代品的市場(chǎng)份額。行業(yè)內(nèi)中小企業(yè)一時(shí)紛紛跟進(jìn)，“799元”套餐滿天飛，最后反而都成了索菲亞特價(jià)策略的陪襯，為索菲亞做了嫁衣。同樣的特價(jià)，顧客為什么不選擇老大呢？更低的特價(jià)，顧客又會(huì)懷疑你品質(zhì)不如老大；更高的特價(jià)，顧客會(huì)質(zhì)問“憑什么”。

總之，無論你如何跟隨老大，最后的結(jié)果都是無效。此時(shí)最明智的做法是不跟隨，換個(gè)玩法。定制廚柜及全屋定制行業(yè)的“老大”歐派的做法則很明智，沒有因?yàn)槭钦麄€(gè)全屋定制行業(yè)的老大而輕視定制衣柜細(xì)分市場(chǎng)的老大，更沒有直接模仿跟進(jìn)索菲亞“定制衣柜只需×××元/m2”的做法，而是采取了另一種不同于索菲亞的特價(jià)策略：“全屋定制最低只需19800元”的特價(jià)套餐策略，效果良好。此時(shí)，眾多的行業(yè)中小品牌又模仿跟進(jìn)歐派的全屋定制特價(jià)套餐策略，結(jié)果又再一次為歐派做了嫁衣，成就了歐派的高速成長(zhǎng)。

除了上述列舉的促銷策略、定價(jià)策略、廣告策略、賣點(diǎn)訴求等，其他很多市場(chǎng)策略、競(jìng)爭(zhēng)策略也不宜盲目模仿跟進(jìn)“老大”。

產(chǎn)品不能輕易模仿

還是同樣的道理，相似、相同的產(chǎn)品，為什么不選擇老大呢？中小企業(yè)應(yīng)對(duì)行業(yè)老大，產(chǎn)品一定要力求創(chuàng)新差異，而且可替代性越小越好。對(duì)于中小企業(yè)，“不同”比“更好”更好。

一旦產(chǎn)品同質(zhì)化，老大的價(jià)格封殺策略是非常有效的。因?yàn)槔洗蟾哂行湃瘟?。而且，老大憑借規(guī)模實(shí)力、雄厚的財(cái)力，打得起長(zhǎng)久的傳播戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)。如果產(chǎn)品不同，老大就不能輕易實(shí)施價(jià)格封殺，如同越野車降價(jià)很難遏制跑車企業(yè)的成長(zhǎng)。

加多寶（王老吉）之所以在飲料行業(yè)異軍突起，就是因?yàn)闆]有跟進(jìn)當(dāng)時(shí)的“兩樂”與水大戰(zhàn)，而是避開頭部品牌鋒芒，另辟蹊徑大力推廣植物飲品涼茶。而當(dāng)時(shí)跟隨模仿“兩樂”推廣可樂飲料的品牌，如非?？蓸贰⒎诨涂蓸返鹊?，無一幸免全軍覆沒。加多寶（王老吉）一旦成了涼茶飲料細(xì)分市場(chǎng)的老大，其后模仿加多寶（王老吉）產(chǎn)品的企業(yè)，又紛紛為加多寶（王老吉）的涼茶推廣做了嫁衣，無一獲得好結(jié)果。

方面便起家的康師傅，在延伸進(jìn)入飲料市場(chǎng)時(shí)，也是避開了老大威脅巨大的水市場(chǎng)、可樂市場(chǎng)而采取差異化競(jìng)爭(zhēng)策略，在競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)薄弱的茶飲料細(xì)分市場(chǎng)獲得巨大成功。

對(duì)于廣大中小企業(yè)，最有效的競(jìng)爭(zhēng)策略是積極實(shí)施創(chuàng)新差異策略，發(fā)現(xiàn)、開創(chuàng)新的細(xì)分市場(chǎng)并成為其主導(dǎo)者，在細(xì)分市場(chǎng)獲得主導(dǎo)地位后再伺機(jī)延伸拓展更廣闊的市場(chǎng)。比如馬可波羅瓷磚，早期回避了頭部品牌競(jìng)爭(zhēng)威脅巨大的拋光磚等大眾細(xì)分市場(chǎng)，專注于頭部品牌忽視的仿古磚小眾細(xì)分市場(chǎng)，并努力成為該細(xì)分市場(chǎng)的開創(chuàng)者、領(lǐng)導(dǎo)者，其后隨著實(shí)力的不斷增強(qiáng)、行業(yè)地位的不斷提升，再延伸進(jìn)入更多的產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)，從而成就了今日中國(guó)瓷磚行業(yè)的“老大”。

相反的是，中國(guó)的大多數(shù)中小企業(yè)，都不是實(shí)施差異化競(jìng)爭(zhēng)策略積極開創(chuàng)新的細(xì)分市場(chǎng)，而都是在不遺余力地模仿老大們的定位與產(chǎn)品。這就決定了中國(guó)的大多數(shù)中小企業(yè)，將無法“長(zhǎng)壽”，難以健康成長(zhǎng)為細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。

管理可以借鑒、技術(shù)可以學(xué)習(xí)

如上所述，老大們對(duì)外的營(yíng)銷策略、競(jìng)爭(zhēng)策略等不能輕易模仿。對(duì)內(nèi)的基本功建設(shè)、管理經(jīng)驗(yàn)、管理手段、先進(jìn)技術(shù)等，則可以借鑒學(xué)習(xí)。但也需注意企業(yè)規(guī)模、實(shí)力的巨大差異而有所選擇地學(xué)習(xí)效仿，切不可盲目崇拜、全盤照抄。

老大們往往人才濟(jì)濟(jì)、技術(shù)實(shí)力雄厚。因此，老大們領(lǐng)先的技術(shù)可以學(xué)習(xí)引進(jìn)。當(dāng)然，技術(shù)的學(xué)習(xí)引進(jìn)，也需注意企業(yè)的承受能力、消化吸收能力與效用，切不可盲目效仿老大追求技術(shù)的“高大上”，做超前的技術(shù)投資。同樣的技術(shù)，對(duì)于不同規(guī)模、不同地位的企業(yè)，效用是不同的。比如，老大們由于產(chǎn)銷量巨大，因此需要更先進(jìn)高效的智能化、自動(dòng)化生產(chǎn)裝備與技術(shù)。但對(duì)于產(chǎn)銷量有限的中小企業(yè)，盲目追求生產(chǎn)的自動(dòng)化與效率，往往不一定合適。合適的，才是最好的。

老大們成為老大的成長(zhǎng)經(jīng)歷可以參考學(xué)習(xí)

因?yàn)槭袌?chǎng)地位的巨大差距，老大們成為老大以后的競(jìng)爭(zhēng)策略、市場(chǎng)策略多數(shù)不能學(xué)習(xí)模仿。但是老大們?cè)诔蔀槔洗笠郧暗牟呗?，及成為老大的奮斗歷程，卻可以參考學(xué)習(xí)。因?yàn)槔洗髠冊(cè)诔蔀槔洗笠郧?，也是行業(yè)的追隨者、挑戰(zhàn)者與中小企業(yè)，外部地位與內(nèi)部條件與現(xiàn)時(shí)的中小企業(yè)相似。

現(xiàn)實(shí)中人們的做法正好相反，多數(shù)中小企業(yè)看到的、關(guān)注的、學(xué)習(xí)效仿的都是老大們成為老大以后的策略，而不是其在成為老大以前曾經(jīng)作為中小企業(yè)的種種努力與策略。老大們之所以成為老大，不是因?yàn)槠浣袢盏牟呗裕且驗(yàn)槠渫舻呐Α?/p>

所以，學(xué)老大切莫學(xué)錯(cuò)地方。

關(guān)于“老大”的定義

行業(yè)的老大未必是有效的老大，細(xì)分市場(chǎng)的老大才是最具競(jìng)爭(zhēng)威脅的老大。一個(gè)產(chǎn)品繁多、覆蓋多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)但卻沒有獲得細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)先地位的行業(yè)老大，是沒有多少信任力與競(jìng)爭(zhēng)威脅的，甚至其自身發(fā)展都存在巨大風(fēng)險(xiǎn)。

比如，空調(diào)領(lǐng)域最具威脅的是空調(diào)細(xì)分市場(chǎng)的老大格力，而不是整個(gè)家電行業(yè)的老大。恒大是地產(chǎn)行業(yè)的龍頭老大，卻不是糧油、飲料行業(yè)的老大，在進(jìn)入糧油、飲料等行業(yè)與市場(chǎng)時(shí)，不應(yīng)該以“老大”自居、按照“老大”的策略行事，訴求比細(xì)分市場(chǎng)的老大“更好”，而應(yīng)該按照跟隨者、挑戰(zhàn)者的身份制定差異化經(jīng)營(yíng)與競(jìng)爭(zhēng)策略。

我們?cè)賮砜纯凑_定義“老大”而采取了恰當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)策略的成功案例。

案例1：索尼的數(shù)碼相機(jī)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)策略。

實(shí)力遠(yuǎn)比佳能、尼康更大的索尼公司，在并購進(jìn)入數(shù)碼相機(jī)領(lǐng)域時(shí)，放棄了尼康、佳能地位突出、威脅巨大的單反細(xì)分市場(chǎng)，積極實(shí)施創(chuàng)新差異化策略，成功開創(chuàng)了“微單”這一新的細(xì)分市場(chǎng)并成為了該細(xì)分市場(chǎng)強(qiáng)有力的主導(dǎo)者，對(duì)尼康、佳能的相機(jī)業(yè)務(wù)構(gòu)成了巨大競(jìng)爭(zhēng)威脅。

案例2：富士的數(shù)碼相機(jī)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)策略。

膠卷行業(yè)曾經(jīng)的世界性頭部品牌富士，在數(shù)碼相機(jī)領(lǐng)域，回避了“老大”地位突出、威脅巨大的單反細(xì)分市場(chǎng)，專注于微單市場(chǎng)并以其在膠片年代積累下的豐富的色彩處理技術(shù)，以“好色彩”獨(dú)特定位，在數(shù)碼相機(jī)領(lǐng)域站穩(wěn)了腳跟，發(fā)展良好。