譚亞

法國(guó)作家福樓拜喜歡在夜里搞創(chuàng)作，書房的窗就臨近知名的塞納河。從窗戶透出來的光通宵達(dá)旦、猶如燈塔，漁夫和船長(zhǎng)們后來再也沒有迷失過方向。

在中國(guó)14個(gè)一線及新一線城市，100多年后，誕生了62扇“福樓拜先生的窗戶”，不斷支撐和指引著部分人的精神世界。

把這扇窗撐出去的人是但捷。

時(shí)隔多年，當(dāng)開出第62家門店時(shí)，言幾又集團(tuán)董事長(zhǎng)、CEO但捷終于有底氣回答當(dāng)年那個(gè)普遍的質(zhì)疑—但捷膽子真大，敢這樣玩？

當(dāng)年，實(shí)體商業(yè)告別街頭時(shí)代、集體轉(zhuǎn)戰(zhàn)shoppingmall時(shí)，書店只是商場(chǎng)拿來引流的工具。自己不賺錢，掙扎在盈虧線上，書店時(shí)常要靠減免租金來爭(zhēng)取更大的生存空間。

開社區(qū)書店摸索起家的但捷卻不這么想。一身書卷氣下，但捷也緊跟步伐把店往購(gòu)物中心搬，同時(shí)把辛苦開出的幾十家“今日閱讀”社區(qū)書店（言幾又前身）一個(gè)一個(gè)關(guān)掉。

這一開一關(guān)之間，但捷想清楚一個(gè)問題—無論從何種角度來看，簡(jiǎn)單的買賣都不是書店生意的最終形態(tài)。經(jīng)歷2008年實(shí)體書店倒閉潮，但捷的感觸更深—單純“賣書”不是一門好生意。隨著消費(fèi)轉(zhuǎn)場(chǎng)，逛書店慢慢變成一種休閑體驗(yàn)，但人們買書看書的習(xí)慣尚在培養(yǎng)中。書店品牌集中度低，連鎖商業(yè)書店即將迎來一輪爆發(fā)式增長(zhǎng)，但捷敏銳地意識(shí)到，這正是重新審視和梳理模式的良機(jī)。

回頭來看，零售行業(yè)從街頭到購(gòu)物中心的創(chuàng)世紀(jì)星河中，的確成就了一批進(jìn)入大眾視野的品牌。跟但捷同時(shí)期做書店的很多同行都把握住這個(gè)風(fēng)口，跑步進(jìn)入購(gòu)物中心，借政策和時(shí)代提供的便利，順利實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。

但捷呢？ 在關(guān)掉最后一家社區(qū)書店后，他卻選擇從頭開始—捧出一個(gè)全新的品牌“言幾又”。在同業(yè)比拼開店速度和品牌擴(kuò)張時(shí)，他卻悄悄把“書店”經(jīng)營(yíng)面積縮減一半……

它不再單純經(jīng)營(yíng)書店，轉(zhuǎn)而以“設(shè)計(jì)”為核心，重點(diǎn)打造一個(gè)自由閱讀、文化休閑的環(huán)境，為消費(fèi)者提供體驗(yàn)與互動(dòng)的文化空間。

如果說前10年耕耘社區(qū)店是“小馬過河”，那么把門店開進(jìn)商場(chǎng)后就是群雄逐鹿，對(duì)但捷來說，這是一片熟悉的陌生戰(zhàn)場(chǎng)。

站在個(gè)人角度，賣書既是但捷咬定牙關(guān)、躋身行業(yè)一線企業(yè)家陣列的階梯，更是擺在他面前一次不容錯(cuò)過的大勢(shì)。

站在零售和文化大視角審視言幾又，我們看到的可能是一家現(xiàn)象級(jí)企業(yè)，一個(gè)堪稱文化商業(yè)“生態(tài)”的行業(yè)版圖，一場(chǎng)苦心孤詣發(fā)動(dòng)的“文藝復(fù)興”。

書店新零售：外賣送書是不是偽命題

但捷一手提著外賣，一手招呼記者進(jìn)他的辦公室。4月14日，成都佳辰國(guó)際中心，言幾又的總部剛開完今年一季度經(jīng)營(yíng)工作會(huì)。

毫無疑問，“疫情”是大多數(shù)實(shí)體商業(yè)企業(yè)一季度的關(guān)鍵詞。營(yíng)收斷崖式下滑、虧損變成常態(tài)。2個(gè)多月過去，有的企業(yè)挺不過去直接死掉，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)此一役，普遍認(rèn)知和習(xí)慣都在發(fā)生悄然轉(zhuǎn)變。

實(shí)體書店業(yè)第一個(gè)想到“送外賣”的人，就是但捷。2月13日，言幾又在“餓了么”平臺(tái)全面上線外賣配送服務(wù)，消費(fèi)者可在線上下單，買到書籍、文創(chuàng)產(chǎn)品甚至咖啡。

4月14日下午，言幾又成都IFS店，顧客進(jìn)店消費(fèi)。

實(shí)體書店受疫情影響比較嚴(yán)重，連鎖和獨(dú)立線下書店在疫情期間自救者眾。言幾又迅速反應(yīng)，“線上送外賣”的行為在市場(chǎng)上收獲不同的聲音。

“新零售”的概念喊了多年，“到家”服務(wù)賽道在疫情期間變得愈發(fā)擁擠。物流配送撐起了人們疫期生活的大半邊天，但“書店送外賣”卻讓很多人頗感意外。

它延伸出來的問題是，在賽龍舟般熱鬧的“到家”賽道上，文化商品到底是不是即時(shí)需求;對(duì)企業(yè)來說，開外賣送書、送文創(chuàng)商品，從商業(yè)邏輯上究竟能不能跑通？

相比在空無一人的書店里開直播賣貨的老板，和上線求救的獨(dú)立書店人，坐在記者面前的但捷顯得比較放松。“吃了嗎？來杯咖啡？”一見面，他就熱情地招呼記者。

第一季度經(jīng)營(yíng)會(huì)上，除了總結(jié)工作，但捷提醒大家回歸常識(shí)和理智。

什么是但捷口中的常識(shí)和理智？

在疫情之下，這個(gè)問題的解實(shí)際上就是實(shí)體書店所在文化商業(yè)領(lǐng)域的反脆弱思考。

毫無疑問，疫情給實(shí)體書店上了深刻的一課，傳統(tǒng)零售模式受到不可抗力所帶來的脆弱打擊，這已成行業(yè)共性。要找到抗打擊的反脆弱力，但捷帶領(lǐng)言幾又做對(duì)一些事情，為行業(yè)試水新零售成功撕開一個(gè)口子。

1月中下旬，看新聞?wù)f鐘南山院士去了武漢，但捷認(rèn)為這是一個(gè)重大信號(hào)。幾天后，在武漢封城前夕，言幾又7個(gè)高管迅速成立“防疫應(yīng)對(duì)小組”，第一件事情就是買口罩。

1000多只口罩在四川境內(nèi)緊急調(diào)度到位，隨即發(fā)往全國(guó)14個(gè)城市的60多家門店，供店員上班佩戴。事實(shí)上，再過2天，全國(guó)很多地方已經(jīng)買不到口罩了。

“但一半的店還是關(guān)了?！币咔樵诓煌鞘虚g蔓延，“防疫應(yīng)對(duì)小組”經(jīng)過再三權(quán)衡考慮，臨時(shí)關(guān)閉國(guó)內(nèi)30多家店。接下來，如何做好剩余門店的經(jīng)營(yíng)工作就成了關(guān)鍵。7個(gè)人在無數(shù)次碰撞會(huì)后，圍繞言幾又的戰(zhàn)略定位和模式，結(jié)合疫情期間到家服務(wù)需求井噴的情況，想到了“外賣送書”。

言幾又緊急對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，專門針對(duì)外賣到家服務(wù)調(diào)整商品品類。由于客人不在實(shí)體門店，“空間”概念缺乏，7人“防疫應(yīng)對(duì)小組”成員決定，參考生鮮到家倉(cāng)儲(chǔ)配送模式，以“書單推薦”的方式經(jīng)營(yíng)疫期的外賣業(yè)務(wù)。

也就是說，全國(guó)62家門店成為“前置倉(cāng)”，定期推出的“書單”就是滿場(chǎng)揀貨的重點(diǎn)菜單，言幾又利用前期積累的會(huì)員基礎(chǔ)和新媒體渠道，依靠薦書來指導(dǎo)消費(fèi)者下單購(gòu)買。

但捷親自參與“書單”梳理和羅列，他重點(diǎn)推薦“親子”“小說”和“衛(wèi)生防疫”主題圖書。2月13日，言幾又宣布聯(lián)合“餓了么”上線外賣送書—上千種圖書，半小時(shí)送達(dá)。言幾又全國(guó)60多家門店的精選圖書，將通過餓了么配送渠道，以9折優(yōu)惠，在半徑3公里范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)即時(shí)送達(dá)。

被迫宅在家，大部分人終于有時(shí)間閱讀充電。對(duì)言幾又推出的“書店新零售”來說，這具備消費(fèi)基礎(chǔ)。同時(shí)，它滿足了“到家”服務(wù)一個(gè)即時(shí)需求，和書籍電商平臺(tái)比起來具備極大的履單效率優(yōu)勢(shì);此外，它還遵循了零售的本質(zhì)—人貨場(chǎng)，“場(chǎng)”基于言幾又的品牌基礎(chǔ)以及來自書單和新媒體運(yùn)營(yíng)對(duì)“場(chǎng)景”的烘托效果。

特殊時(shí)期，當(dāng)人的基本生活得到滿足后，“外賣送書”的上線無異于一場(chǎng)精神上的投喂，引發(fā)媒體廣泛關(guān)注。媒體引爆了言幾又外賣送書在客戶端的影響力，幫助這項(xiàng)業(yè)務(wù)迅速跑起來。

設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)：發(fā)動(dòng)創(chuàng)新戰(zhàn)的能力

雖然言幾又一直說自己不是一家書店，但在其發(fā)展的第一階段，它始終會(huì)被當(dāng)成一家線下書店。關(guān)于它究竟想做成什么，最終會(huì)長(zhǎng)成什么樣子，在和但捷的聊天過程中，他并沒有急于給出一個(gè)具體答案。

在但捷擠時(shí)間吃午飯的空隙，我們參觀了這個(gè)特殊的辦公場(chǎng)地。與其說這是總部辦公大樓，不如說是言幾又在大本營(yíng)開出的一家標(biāo)準(zhǔn)示范門店——各種精選出來陳列的書，文化創(chuàng)意產(chǎn)品，咖啡，設(shè)計(jì)別致的空間……

剛走近咖啡烘焙培訓(xùn)室的走廊，一股撲鼻的香味襲來。全國(guó)62家言幾又門店里，都藏著一間別致的咖啡館，它們是文化休閑空間的重要支撐。而所有門店的咖啡師，不管來自哪個(gè)城市，上崗前都得先到咖啡烘焙教室接受培訓(xùn)，并從這個(gè)房間畢業(yè)。

助理很快從咖啡教室端出兩杯拿鐵，是全國(guó)62家門店的同款。但捷是“咖啡控”，他自己也端起杯子喝。在做言幾又之前，他創(chuàng)辦的“今日閱讀”社區(qū)書店，從2000年開始連鎖擴(kuò)張，前后也開出幾十家門店。

某種意義上說，2015年全面轉(zhuǎn)型創(chuàng)建的“言幾又”是“今日閱讀”的2.0版本，卻又不盡是。

單從做書店這門生意來看，供應(yīng)鏈、賬期、商業(yè)租金、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)等，是圍繞整個(gè)商業(yè)周期要解決的主要問題。但言幾又是在2008年實(shí)體書店倒閉潮后脫胎的品牌，但捷說，“言幾又自出生之日就沒享受到任何紅利，”它誕生在傳統(tǒng)書店黃金時(shí)代的末期，因此它不局限在“賣書”這件事上，這是很早就決定好的。

言幾又開店之初，瞄準(zhǔn)的是賣書，又不是賣書。“線下書店”是但捷言幾又商業(yè)帝國(guó)的肇始，卻遠(yuǎn)不是終點(diǎn)。和同一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)維度上的其他連鎖品牌一樣，言幾又也在穩(wěn)步開店搞擴(kuò)張。從數(shù)據(jù)來看，言幾又從開出北京中關(guān)村首店，到全國(guó)四個(gè)大區(qū)的62家門店，僅用了5年時(shí)間。

但同時(shí)，它又和自己的前半身“今日閱讀”不同，它要走的不是長(zhǎng)尾擴(kuò)張的路。言幾又以“賣書”來切入，成功地創(chuàng)造了一個(gè)新模式—在此基礎(chǔ)上通過“設(shè)計(jì)”驅(qū)動(dòng)，形成一個(gè)獨(dú)立、有態(tài)度的閱讀和文化體驗(yàn)空間。

在零售層面，過去和現(xiàn)在的很多實(shí)體書店仍在強(qiáng)調(diào)“賣書”業(yè)務(wù)的人貨場(chǎng)，其中人、貨是關(guān)鍵，“場(chǎng)”處于弱勢(shì)地位。言幾又想換一種方式表達(dá)“書店”，建立自己的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，它選擇重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“場(chǎng)”景。

這也是言幾又真正的護(hù)城河。

“言幾又每家店到現(xiàn)在仍然保留單獨(dú)設(shè)計(jì)的原則。”但捷做書店，選了一根最難啃的骨頭。從國(guó)內(nèi)實(shí)體書店商業(yè)發(fā)展進(jìn)程看，物業(yè)租金和裝修成本是大頭，書店占地面積大，要考慮坪效和利潤(rùn)等等指標(biāo);在設(shè)計(jì)和裝修上花大價(jià)錢，看上去實(shí)在不是一件聰明人干的事。

但捷堅(jiān)定地認(rèn)為，去書店挑書買書只是入口，享受閱讀和體驗(yàn)文化生活，才是終極需求。既然選擇關(guān)掉“今日閱讀”社區(qū)書店，那么他想在言幾又身上做一次升級(jí)版的試驗(yàn)。

“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”這個(gè)從互聯(lián)網(wǎng)公司大躍進(jìn)衍生出來的詞如今被廣泛提及，在商業(yè)創(chuàng)新上求索多年的但捷，也在積極尋找文化商業(yè)的這股驅(qū)動(dòng)力。

做言幾又，但捷為這場(chǎng)文化試驗(yàn)描繪了一張大致的商業(yè)藍(lán)圖，其核心競(jìng)爭(zhēng)力就是“設(shè)計(jì)”。

文化應(yīng)該成為基礎(chǔ)設(shè)施一樣的存在。在關(guān)停所有社區(qū)店并正式大規(guī)模進(jìn)軍購(gòu)物中心后，言幾又從書店向文化空間蛻變的升級(jí)和嘗試中，但捷不斷提醒自己“想象力大一些、再大一些”。

線下如果想和線上競(jìng)爭(zhēng)，獨(dú)特的場(chǎng)景是關(guān)鍵?！霸O(shè)計(jì)”成了言幾又拔劍四顧的重要兵器。

“首先要讓消費(fèi)者能夠逛起來。”為了保持消費(fèi)者的新鮮感，言幾又立足“設(shè)計(jì)”，決定做一個(gè)取締弱連接、實(shí)現(xiàn)用戶強(qiáng)關(guān)聯(lián)的文化生活服務(wù)商。

實(shí)際上，從2010年開始，“今日閱讀”在悄然關(guān)閉社區(qū)店的同時(shí)，陸續(xù)在購(gòu)物中心里開出“設(shè)計(jì)師”店。在但捷的商業(yè)構(gòu)想中，它應(yīng)該是一個(gè)更中性的形象，為了不讓大家單純聯(lián)想到“書店”—“今日閱讀”這個(gè)名稱與出版和閱讀的關(guān)聯(lián)性太強(qiáng)，但捷決定把名字一起換掉。

“言幾又”因此誕生。很多人到現(xiàn)在還沒弄清楚這幾個(gè)字，但捷坐在記者對(duì)面笑著進(jìn)行“官方科普”：其實(shí)這個(gè)名字是把“設(shè)計(jì)”的“設(shè)”拆開而得來。

從這個(gè)名字開始，但捷就為他這場(chǎng)文化試驗(yàn)描繪了一張大致的商業(yè)藍(lán)圖，其核心競(jìng)爭(zhēng)力就是“設(shè)計(jì)”。2014年，以言幾又命名的首家門店在北京中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街開業(yè)，好奇的人們走進(jìn)店里，心中都帶著一個(gè)疑問——這家店到底賣啥？

敢想敢玩的但捷大膽啟用“設(shè)計(jì)”，并用一個(gè)“不明覺厲”的詞來為品牌命名，以至于到今天為止，仍有不少人在“言幾又”和“言又幾”中間喊錯(cuò)。基于此，但捷說他們干脆把兩個(gè)商標(biāo)都注冊(cè)了。

“言幾又就從來沒有以一家書店的標(biāo)準(zhǔn)來看待自己，它更像是一個(gè)生活方式的展示平臺(tái)?！钡菟坪跻稽c(diǎn)也不急，如今62家店開出來后，越來越多人的疑問會(huì)漸漸被打消，他相信。

而這只是但捷創(chuàng)新試驗(yàn)的開局。

“會(huì)員制”的春天

言幾又砍向傳統(tǒng)書店模式的第一板斧，是打破經(jīng)營(yíng)的疆界。而“會(huì)員制”是它在起盤時(shí)，就想得和對(duì)手們不同的最大所在。

它對(duì)標(biāo)的不是哪一家書店，也不是哪個(gè)咖啡品牌、美術(shù)館或者博物館，成為“文化生活服務(wù)商”才是它真正的目標(biāo)。但也正因?yàn)樗钠放贫ㄎ徊灰粯?，要在茫茫人海中找到并打?dòng)這部分“核心人群”就比其他人更難。

但捷曾經(jīng)在接受媒體采訪時(shí)被稱作書店“老兵”，一是因?yàn)樗δ咳荆赣H以前就開過書店;二來在國(guó)內(nèi)商業(yè)性品牌連鎖書店起步之初，但捷就進(jìn)入行業(yè)，是早期的書店人。

從產(chǎn)品和服務(wù)兩方面，但捷的理解和想法都跟很多同行不一樣，他從最開始就堅(jiān)定要做“會(huì)員制”。而這意味著，他要在文化商業(yè)消費(fèi)者的“總盤子”里去做艱難的取舍。

經(jīng)過戰(zhàn)略定調(diào)和設(shè)計(jì)，言幾又瞄準(zhǔn)的是“20-40歲的城市白領(lǐng)的精英階層”，把他們作為核心用戶群來進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)和服務(wù)?！斑@部分人的‘畫像是有孩子的媽媽、白領(lǐng)和知識(shí)分子。”但捷在為《商界》記者描繪他的服務(wù)對(duì)象時(shí)，像聊起身邊一個(gè)關(guān)系很好的朋友。

“會(huì)員”和“會(huì)員制”根本是兩個(gè)概念。放眼零售行業(yè)，“會(huì)員”消費(fèi)制大行其道。但仔細(xì)分析會(huì)發(fā)現(xiàn)，被用濫的“會(huì)員”大多成了拉新和促銷的粗暴手段。但捷想做的“會(huì)員制”，一定是落在價(jià)值、服務(wù)和具體每個(gè)人身上的。

這注定在每一次做決定時(shí)，但捷和言幾又都將經(jīng)歷比想象中更艱難的時(shí)刻。

言幾又選擇開店的商場(chǎng)，一般來說都是區(qū)域性的地標(biāo)商圈，所以本身的客群流量有一定的保證。但“購(gòu)物中心里的一站式文化生活圈”，聽起來比較“虛”—至少在當(dāng)時(shí)看來，它本身的消費(fèi)基數(shù)不大，需要一個(gè)漫長(zhǎng)的培育過程。

而實(shí)際上，這部分人群比想象中還要更“低調(diào)”、更難“捕捉”，品牌影響力塑造又是個(gè)長(zhǎng)期過程。但捷覺得，他不管花多少精力、有多大的決心，真正要做“減法”時(shí)，何其困難。

會(huì)員制之所以難，與國(guó)內(nèi)消費(fèi)環(huán)境有關(guān)系。以超市行業(yè)為例，經(jīng)過不斷檢驗(yàn)，中等收入人群相對(duì)穩(wěn)定的區(qū)域才能養(yǎng)活“會(huì)員制”。

在主動(dòng)走進(jìn)書店的人中去打撈文化消費(fèi)圈層的“中等收入群體”，決定著言幾又會(huì)員制能否跑通的未來。

顯然，在很多同行眼里是這是行不通的。其原因有三：1. 互聯(lián)網(wǎng)電商發(fā)達(dá)，買書多半不去線下，線上掠走了相當(dāng)一部分潛在流量;2. 20-40歲城市白領(lǐng)雖然屬于文化消費(fèi)的生力軍，但購(gòu)物中心的誘惑太多，能“逛”到言幾又門店前需要經(jīng)歷一次“轉(zhuǎn)化”;3. 以買書切入，文化生活消費(fèi)需求需要長(zhǎng)時(shí)間的培育。

4月14日，言幾又成都總部辦公樓，電子屏幕上不斷跳動(dòng)著實(shí)時(shí)會(huì)員數(shù)據(jù)。

所以，當(dāng)商業(yè)連鎖書店、獨(dú)立書店借購(gòu)物中心免租、減租實(shí)現(xiàn)狂飆的“黃金時(shí)代”，言幾又卻一頭扎進(jìn)“文化設(shè)計(jì)師”的小世界，周圍和內(nèi)部的爭(zhēng)議四起。

沒想到，這恰好在一定程度上為它避開同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)拓開另一條賽道。

但捷為言幾又挑選了一條更難走的路。言幾又堅(jiān)持獨(dú)立設(shè)計(jì)每一家店，這意味著每開一家店都必須開支一筆不菲的設(shè)計(jì)費(fèi)、材料采購(gòu)費(fèi)和裝修費(fèi)。比起規(guī)?；瘡?fù)制擴(kuò)張的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但捷想的是拿錢換“新鮮的體驗(yàn)”。

今天，不管顧客走進(jìn)言幾又在哪個(gè)城市的門店，都有第一次進(jìn)店的新鮮感，都能逛起來。持續(xù)不斷的新體驗(yàn)和有價(jià)值的服務(wù)，幫助言幾又日益成為“文化休閑目的地”。持續(xù)推進(jìn)的會(huì)員制生態(tài)的影子也在一家又一家店的開業(yè)過程中變得清晰。

截至2019年底，言幾又已積累160多萬會(huì)員，其中每個(gè)月都會(huì)產(chǎn)生消費(fèi)的活躍會(huì)員達(dá)40-50萬?！敖衲炅?zhēng)沖到200萬以上?！钡莘浅？隙〞?huì)員制的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，對(duì)此野心拳拳。

疫情期間，言幾又“送外賣”的商業(yè)靈感，正是源于服務(wù)這160萬會(huì)員的初心—也在陰錯(cuò)陽(yáng)差中為服務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型提前進(jìn)行了一次兵棋推演。

“這160多萬會(huì)員，每一個(gè)都是具體的數(shù)據(jù)信息，它們都是打磨言幾又服務(wù)模型的基礎(chǔ)?！钡菡J(rèn)為，“在半小時(shí)內(nèi)收到想看的書和咖啡”只是基礎(chǔ)，最終將指向一種更有價(jià)值的服務(wù)，它將自動(dòng)演算出某個(gè)會(huì)員近期的文化消費(fèi)需求——數(shù)據(jù)會(huì)比當(dāng)事本人還先知曉他想看什么書、參加什么活動(dòng)、逛一個(gè)什么主題展……在此之后，引導(dǎo)當(dāng)事人釋放需求，在言幾又系統(tǒng)生態(tài)內(nèi)形成消費(fèi)閉環(huán)。

新型選品法則

盡管側(cè)重一種獨(dú)特的設(shè)計(jì)感，但言幾又從未否認(rèn)過自己賣書的核心業(yè)務(wù)。在但捷設(shè)計(jì)的商業(yè)模式之上，言幾又不想做成100%的書店，但書籍依然是最重要的鏈接。

2010年，在言幾又的大本營(yíng)成都，第一家嚴(yán)格意義上的shopping mall—?jiǎng)P丹廣場(chǎng)正式開業(yè)，言幾又的前身“今日閱讀”在第一時(shí)間進(jìn)駐了這家廣場(chǎng)。

但捷悄悄把預(yù)留給書架的面積縮減到30%，余下的面積用來擺放創(chuàng)意生活產(chǎn)品和與咖啡有關(guān)的東西。這是成都首家引入咖啡和文創(chuàng)的書店，而它僅用了不到兩年的時(shí)間就收回了成本，這讓但捷堅(jiān)定了自己的想法。

彼時(shí)，連鎖書店的擴(kuò)張之勢(shì)迅猛，獨(dú)立書店也放開手腳搶占市場(chǎng)，一些“網(wǎng)紅”書店趁勢(shì)卷入進(jìn)來。從某種意義上講，光靠賣書不賺錢已經(jīng)不是秘密，“不務(wù)正業(yè)”的書店越來越多，但和賣咖啡、賣打卡觀景臺(tái)等操作根本的不同在于，但捷的棋盤始終圍繞文化消費(fèi)在走。

只是，但捷賣書也經(jīng)過了一場(chǎng)精心“設(shè)計(jì)”。

首先是圖書陳列。但捷隨口舉了一個(gè)例子，言幾又在在日本旅行的圖書旁邊，會(huì)擺放日本設(shè)計(jì)師的其他作品或相關(guān)的文創(chuàng)衍生商品。

“很難說想去日本旅行的人不會(huì)對(duì)當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)師的東西感興趣?！钡菡J(rèn)為，這其實(shí)是一個(gè)簡(jiǎn)單的“推薦”邏輯，但它在傳統(tǒng)零售業(yè)是一個(gè)經(jīng)久不衰的通行法則。

第二，圍繞會(huì)員制指向的核心服務(wù)，注定一些“大路貨”難以入場(chǎng)。不做暢銷書、不做大眾閱讀服務(wù)，就是前文所述的取舍之難。單從賣書維度，言幾又始終認(rèn)為這是拉開和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)差距的選品態(tài)度;從言幾又打造文化品牌來看，這是理念驅(qū)動(dòng)下的基礎(chǔ)設(shè)施一般的要求。

但捷不贊同在言幾又動(dòng)不動(dòng)就斥資上千萬元設(shè)計(jì)而來的空間里，按照?qǐng)D書館的選品和陳列來賣書?！半m然說按傳統(tǒng)的陳列方式來擺放，顧客想買什么書能快速找到，但我們這里行不通。”

傳統(tǒng)百貨業(yè)粗暴的消費(fèi)行為干預(yù)，扼殺了購(gòu)物的想象空間，“文化空間該是自由的，”但捷堅(jiān)定地認(rèn)為，傳統(tǒng)那一套和言幾又主張的理念不一致。

把男裝、女裝、童裝分開陳列，為一家三口逛商場(chǎng)的親子家庭制造了天然的障礙，也在無意間降低了到手的轉(zhuǎn)化率。為什么不能把三種商品陳列在觸手可及的地方，提供“一站式”服務(wù)呢？

這對(duì)但捷的觸動(dòng)極大?！霸O(shè)計(jì)師”存在的意義就在于，不再死盯住產(chǎn)品屬性，而是多考慮空間提醒和潛移默化的滲透。在賣書這件事上，言幾又希望在提供自由空間之上，再充當(dāng)一個(gè)“領(lǐng)讀者”的角色—精選圖書，引導(dǎo)讀者去發(fā)掘更適合自己的優(yōu)質(zhì)讀物。

“這對(duì)我們來說是極大挑戰(zhàn)，但這也是未來的趨勢(shì)?！钡萦X得，言幾又在給自己施加壓力和難度，它開啟了新型的選品標(biāo)準(zhǔn)，這要求經(jīng)營(yíng)者須具備高于消費(fèi)者的知識(shí)結(jié)構(gòu)與組織能力。

言幾又成都IFS店內(nèi)的雜志展示銷售區(qū)。

理工科“文藝男”和他身處的時(shí)代

訪談企業(yè)家是一件有趣的事。在他和他講述的企業(yè)故事之間，一定是有一些個(gè)人的東西在產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。人格的、品性的、與生俱來的，寫在基因里的東西。

經(jīng)歷了兩個(gè)“商業(yè)周期”的但捷，在文化商業(yè)這個(gè)行當(dāng)，仿佛活了兩次、經(jīng)歷了兩個(gè)時(shí)代變遷。

因此，當(dāng)他坐在記者面前，他性格里投射出來的那種強(qiáng)連接，在時(shí)代交替布下的這張背景網(wǎng)前顯得愈發(fā)強(qiáng)烈。

跟行業(yè)發(fā)展最快的品牌連鎖書店相比，言幾又62家門店的速度不算快。但若按經(jīng)營(yíng)面積來測(cè)算，它又是國(guó)內(nèi)連鎖經(jīng)營(yíng)的書店業(yè)態(tài)中，數(shù)一數(shù)二的存在。

如果你從文化商人的角度解讀但捷，一定會(huì)為他的魄力和勇氣點(diǎn)贊。一家以設(shè)計(jì)為核心驅(qū)動(dòng)的文化商業(yè)體和品牌，肯堅(jiān)持花真金白銀去落實(shí)每一處細(xì)節(jié)，并慢慢展開一張文化生活的未來圖景，但捷需要大量的錢，更需要沉住氣。

做地產(chǎn)生意的人都知道，一個(gè)新樓盤，開發(fā)商花在設(shè)計(jì)上的成本是重要開支，設(shè)計(jì)燒腦更燒錢。所以在規(guī)?；瘮U(kuò)張的商業(yè)路徑上，規(guī)模化復(fù)制一般都是規(guī)定動(dòng)作，因?yàn)樵O(shè)計(jì)可以“一勞永逸”。

言幾又企業(yè)發(fā)展大事記

但捷選擇做言幾又，偏偏挑了最難的一條路來走—不僅單獨(dú)設(shè)計(jì)每家店，還要把門店所在城市的特色元素設(shè)計(jì)進(jìn)來。

一下午的聊天中，但捷提得最多的是西安邁科店—他自己最喜歡的門店。

這個(gè)店占地4500平方米，由日本著名設(shè)計(jì)師池貝知子操刀。

在設(shè)計(jì)手稿上，這家店是mini版的西安大明宮，從設(shè)計(jì)到策劃用了整整1年，門店裝修又花了1年，這家店在開業(yè)前就投入了7000-8000萬元。

大手筆的設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)，令言幾又60多家門店都成為樣板，每一座都是當(dāng)?shù)氐奈幕貥?biāo)。

一個(gè)人在成長(zhǎng)過程中耳濡目染，時(shí)代氣息已溶入他的血液，是很難磨滅的。很難講清楚面前這位書卷氣濃厚的人，何以造就了他，何以驅(qū)使他做了這一切和文化相關(guān)的事。

但最令人意外的是，這位大學(xué)專業(yè)是汽車工程的理工男，變成了今天的“文藝青年”。但捷面向公眾很少談他自己，一向輕描淡寫、一筆帶過。

不過，他實(shí)際上通過不斷開店，已進(jìn)行過無數(shù)次自我的表達(dá)與喊話?；氐揭咔樵掝}，當(dāng)行業(yè)遭遇不能開門的經(jīng)營(yíng)困境時(shí)，言幾又卻“自然而然”地實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型——發(fā)明“外賣送書”，無縫連接160萬會(huì)員用戶。

但捷為言幾又精心設(shè)計(jì)和預(yù)演的無數(shù)次深蹲，終于迎來一次奮力起跳?？梢哉f，這是一場(chǎng)精心設(shè)計(jì)了數(shù)年的現(xiàn)代商戰(zhàn)，只是它的突然爆發(fā)解答了很久以前無數(shù)人心中的無數(shù)個(gè)問號(hào)，也填平了很多人認(rèn)知上的缺陷。只是，在它背后隱藏得更深的卻是中國(guó)文化商業(yè)發(fā)展的一套新邏輯。

采訪結(jié)束、正要起身，“書店開通外賣業(yè)務(wù)”滯后而巧合地登上微博熱搜，討論主要圍繞國(guó)內(nèi)某家網(wǎng)紅書店近期的一些舉動(dòng)展開。作為“外賣送書”的發(fā)明者言幾又來說，被像素級(jí)模仿其“形”不難，其他人要模仿和拿走促成它“神態(tài)”的每一個(gè)顯微動(dòng)作，才難。

但捷在每一個(gè)走進(jìn)和即將走進(jìn)言幾又的人心中，設(shè)置了一顆文藝復(fù)興的按鈕，而他隨時(shí)準(zhǔn)備著將它摁下。