撰文_莫雄深

為了共克時艱，用管理知識和智慧助力抗疫，履行高校服務社會、培養(yǎng)人才的責任，廈門大學EMBA 中心啟動“學管理 助戰(zhàn)疫”系列線上公益課程，廣受熱捧。課程第二講邀請衛(wèi)哲先生蒞臨，就《創(chuàng)始人CEO 在危機情況下的決斷》與28000+EMBA 學員校友、社會聽眾精彩分享。

嘉賓介紹

衛(wèi)哲，嘉御基金創(chuàng)收合伙人兼董事長，曾任阿里巴巴公司總裁及阿里巴巴集團副總裁。

1.災備意識要360 度

企業(yè)一定要有災備意識。災備不僅是數(shù)據(jù)、系統(tǒng)的災備，而且是360°全方位的災備。公司內(nèi)部和公司外部所有的利益相關方、交易對手都要考慮，比如上游供應商，不要把雞蛋放在一個籃子里；或者前端銷售端如何做到客戶分流和員工分流；公司內(nèi)部各個部門之間如何銜接，甚至對自己的合作伙伴也要做好預案，還要對預案做演習。優(yōu)秀的創(chuàng)始人不是在危機到來的時候再去做出臨時性的決斷，而是在災難到來之前，就做好了萬全的準備。

2.看見別人沒有看見的風險和機會

創(chuàng)始人最重要的任務就是看見別人沒有看見的風險和機會，風控和災備意識應該由創(chuàng)始人CEO 親自抓。當你的團隊都忙于KPI，只有你有條件能夠去思考大局。阿里巴巴在危機當中形成的電銷模式，并沒有隨著危機過去就消失，而是得到了加強。

這次疫情也產(chǎn)生了很多以前沒有想到的機會，創(chuàng)始人有任務去思考、檢視、對比，也可能倒逼出很多比以前更高效的模式，凝固下來，在危機過去以后繼承和發(fā)揚。

3.加強企業(yè)文化建設

這次疫情發(fā)現(xiàn)有餐飲員工主動給老板寫信，要求減薪或者凍結(jié)薪酬。這些事情回過頭看，都是創(chuàng)始人和員工之間非常良性的互動。我相信這是各行各業(yè)在危機之前，就花費了很大精力把企業(yè)文化建設好帶來的結(jié)果；就像紅軍長征的時候，隊伍沒有散，這是紅軍的組織文化做得好。

如果之前沒有做，亡羊補牢，為時未晚。學習阿里巴巴，把紀念日和故事留下，公司儀式感和創(chuàng)始人存在感是非常重要的。

4.效率為王

疫情之中能活下來的公司，一定是效率非常高的公司，抓企業(yè)效率是創(chuàng)始人CEO 的事情，第一個效率責任人是他自己。效率高才能強，強才能大。疫情后把效率為王，放在第一要務。沒有效率的增長，不是慢性自殺，是加速自殺。各位創(chuàng)始人要學會給自己的公司找最重要的核心效率指標，從財務角度找到公司花錢最多的是什么，或者占用資金最多的是什么，比如互聯(lián)網(wǎng)公司今天最大的開支還是人，所以阿里巴巴把人作為核心效率指標。

5.四個在線

新經(jīng)濟要做什么？員工、客戶、產(chǎn)品、管理在線。員工在線應當是第一位。阿里巴巴在非典的時候，倒逼員工在線。這次疫情，所有企業(yè)倒逼員工在線，但還處于非常粗淺的階段，比如培訓、開會。員工在線意味著要把公司業(yè)務全流程搬到線上來，所以做企業(yè)服務的軟件公司會迎來久違的B2B的春天。

6.管理的分類、分級

精細化管理的落腳點就是從分類分級開始。我們能知道哪些客戶要保住，哪些供應商要加快付款，A 類確保及時、B 類延緩、C 類減少支付，先分類后分級。甚至對員工也要分級，通過災備預案，哪些減薪、加薪、裁員？事先做好分類分級，進可攻，退能守，精細化管理，就是從分類分級開始的。

管理分類分級對政府來講也一樣。這次疫情發(fā)生時，武漢出現(xiàn)混亂的原因是沒有對病原、病患進行分類分級。所以后面就4 類病人實現(xiàn)了分類，病人分類好，我們就有方向了。

7.上下同欲，共度時艱

公司危機時，創(chuàng)始人要做什么？股份才是最能表達心意的部分。創(chuàng)始人讓股，高管減薪最大，也可以遞延發(fā)放；留職停薪也是一個辦法；最后才是裁員求生。能不能再人性化一點呢？承諾疫情過后再請你回來。

這些措施有什么好處呢？

首先，一是用來彌補減薪帶來的損失，二是要獎勵在危機中為公司殺出一條血路的團隊；其次，薪酬遞延，工資遞延發(fā)放，等公司緩過來后發(fā)放給員工；第三，留職停薪，讓員工安心、有歸屬感，危機之后就能恢復正常工作和薪酬；最后，萬不得已的裁員，也要做得更人情一點，留封信、留個聯(lián)系方式，危機過后公司優(yōu)先把這些員工請回來。

作為創(chuàng)始人，這個時候應該扛下更多，因為一旦扛過最艱難的環(huán)節(jié)，你也會是受益最大的。

8.反向計劃

Backward Planning，也就是反向計劃。企業(yè)正常發(fā)展的時候做Forward Planning 正向計劃，比如預算，未來兩年的業(yè)務站位，三年、五年的發(fā)展規(guī)劃等。但是我們希望企業(yè)會做Backward Planning，比如資金壓力測試。

阿里巴巴2007年上市的時候募了17 億美金，留了4億美金在B2B，這樣即使有災難或者轉(zhuǎn)型不成功，公司還可以撐3年。

反向計劃就是給自己留2-4 倍的安全系數(shù)，如果這次疫情持續(xù)3 個月，就要考慮6 個月到1年的計劃。

9.現(xiàn)金流為王

如何度過疫情？3 個關鍵詞：現(xiàn)金流、現(xiàn)金流、現(xiàn)金流。開源節(jié)流自然不必說，重點是CEO 和CFO 要知道公司的現(xiàn)金去哪了。

今天也想談一談企業(yè)的Working Capital，怎么從運營資本入手。

運營資本就是做生意需要的流動資金、庫存、應收賬款、預收賬款之和減掉預付賬款和應付賬款，再加上手上必須留的少量現(xiàn)金，就是公司的運營資本常量。在目前的危機狀態(tài)下，現(xiàn)金流不僅要開源節(jié)流，也要從運營資本上下手，但不要搞一刀切，要懂得分類分級，比如讓客戶多付一點，加長部分供應商的賬期，庫存壓縮一點等等，這些都是在運營資本上下手，來管控、提升危機情況下的現(xiàn)金流。

運營資本的壓縮也是保持現(xiàn)金流通暢的方法，運營資本的意識和標準，提高了運營資本效率。

10.先做減法、后做加法

有段時間阿里巴巴很痛苦，把20 多個產(chǎn)品線，做到只剩下1 個。我們有記性，規(guī)模不大就開很多產(chǎn)品線，這是誤區(qū)。

很多公司現(xiàn)在規(guī)模并不大，卻很早就開始了多元化經(jīng)營，盲目地跨地區(qū)、開產(chǎn)品線，盲目地孵化、發(fā)展新業(yè)務。但是創(chuàng)始人要問公司更廣的規(guī)模帶來的效益高，還是更密集的規(guī)模帶來的效益高？對很多創(chuàng)始人來說，每一條新的業(yè)務線，每一個區(qū)域辦公室都像自己的親生孩子，生起來容易，養(yǎng)起來再艱難也不敢砍掉。

危機來臨之時，我建議大家先做減法，四個字 —— 關、停、并、轉(zhuǎn)。

當然危中有機，企業(yè)也可以做加法，比如阿里在上一次非典中孕育出淘寶，就是在做加法。危險會帶來新的機會，如果創(chuàng)始人把握住了，也要敢于在危機中做加法，但是不提倡先加法后減法，企業(yè)必須先認真考慮瘦身減肥，之后再增加新的技能。