黃晟

中圖分類號(hào)：F244.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674- 1145（2020）01- 103- 02

摘 要 績(jī)效管理體系的優(yōu)化，對(duì)改進(jìn)成熟期火電企業(yè)內(nèi)部的考核與激勵(lì)效果、激發(fā)干部員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情具有重要意義。本文對(duì)各種優(yōu)化策略進(jìn)行了列舉，從企業(yè)內(nèi)部的縱向（各崗位層級(jí)員工）與橫向（各部門）兩個(gè)維度分別進(jìn)行了論述，對(duì)成效進(jìn)行了分析。結(jié)果表明，對(duì)干部、員工和各部門之間分別采取強(qiáng)針對(duì)性的差異化分類績(jī)效管理將能進(jìn)一步強(qiáng)化考核與激勵(lì)的成效。

關(guān)鍵詞 成熟期 火電 績(jī)效 優(yōu)化改進(jìn) 差異化管理 激勵(lì)

成熟期火電廠作為具有較完備標(biāo)準(zhǔn)體系的技術(shù)密集型企業(yè)，其特征是：盈利能力穩(wěn)定、管理經(jīng)驗(yàn)和制度完善、員工隊(duì)伍成熟。所面臨的問(wèn)題是：發(fā)展遭遇瓶頸、創(chuàng)新活力消退、員工激情減弱?？?jī)效管理在大多企業(yè)中已形成了較為完備的制度體系。然而，如何發(fā)揮其更大的作用，在良好保持和延續(xù)自身優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)盈利能力和管理水平的進(jìn)一步提升就成了高層管理者應(yīng)該思考的問(wèn)題。本文將以此為目的詳細(xì)闡述整套改進(jìn)策略，同時(shí)提出一些值得探索和嘗試的創(chuàng)新舉措。

2018年，國(guó)家電力投資集團(tuán)公司提出了“計(jì)劃-預(yù)算-考核-激勵(lì)”一體化管理體系的概念（下文簡(jiǎn)稱“JYKJ體系”）。其中對(duì)于績(jī)效管理的原則和理念可歸納為：“分類管理、引入對(duì)標(biāo)、強(qiáng)化效率提升、價(jià)值為核心、激勵(lì)突出貢獻(xiàn)、大膽改進(jìn)與創(chuàng)新”。這一理念的提出對(duì)于績(jī)效管理的優(yōu)化方向帶來(lái)了新的啟發(fā)。

一、中層干部的績(jī)效管理應(yīng)以目標(biāo)和成就為導(dǎo)向，激發(fā)其內(nèi)驅(qū)動(dòng)力

中層干部群體具有鮮明的特征：他們是部門的管理者，其工作熱情和業(yè)績(jī)直接影響到企業(yè)某一個(gè)職能板塊的績(jī)效表現(xiàn)；其工作有較強(qiáng)獨(dú)立自主性，相對(duì)難以直接監(jiān)控；他們更注重工作和生活的品質(zhì)，并尋求更好的發(fā)展以及更高的成就感。在成熟期火電企業(yè)中，面對(duì)晉升瓶頸和制度流程體系較為完備的中層干部們更容易陷入“上進(jìn)乏力”和“安于現(xiàn)狀”的陷阱。

（一）信任與榮耀并重，讓干部干得高效且舒適

對(duì)于中層干部的管理，應(yīng)鼓勵(lì)他們參與進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的制定和愿景藍(lán)圖的繪制中去，對(duì)于符合企業(yè)價(jià)值觀的建議給予高度的認(rèn)可和充分的授權(quán)，讓他們切實(shí)感受到認(rèn)同感和信任感。同時(shí)，在日常工作中簡(jiǎn)化審批流程，對(duì)于計(jì)劃內(nèi)的或者已經(jīng)授權(quán)的事項(xiàng)可以免于審批，更加聚焦目標(biāo)導(dǎo)向、強(qiáng)化效率提升，讓干部們放手去干。在績(jī)效管理中引入競(jìng)爭(zhēng)式考核與榮譽(yù)式激勵(lì)將對(duì)他們的整體提升起到重要意義。設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制原則可分為：自我競(jìng)爭(zhēng)，也就是和過(guò)去的自己競(jìng)爭(zhēng)；標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)，也就是將業(yè)界精英作為競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)；相對(duì)獨(dú)立的既定目標(biāo)性獎(jiǎng)懲競(jìng)爭(zhēng)等。有競(jìng)爭(zhēng)就有結(jié)果，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)勝利獲得榮譽(yù)感是滿足人們高層次內(nèi)心需求的一種途徑，是人們實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的一種體現(xiàn)。與此同時(shí)，讓內(nèi)部合規(guī)審查和風(fēng)險(xiǎn)防控手段緊跟而上即可事半功倍。

（二）新的角色和挑戰(zhàn)，讓干部與企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏

人們對(duì)新的事物天生就有著好奇和認(rèn)知的原動(dòng)力。對(duì)于中層干部群體而言，“新”有兩層含義：一是全新的權(quán)責(zé)分配；二是對(duì)于新知識(shí)和領(lǐng)域的探索和挑戰(zhàn)。在干部的績(jī)效管理中進(jìn)行平行輪崗鍛煉和培養(yǎng)，將高潛力、高績(jī)效的干部調(diào)動(dòng)去上下游部門進(jìn)行歷練，同時(shí)拓展他們其他領(lǐng)域的知識(shí)與技能，作為更高級(jí)管理隊(duì)伍的儲(chǔ)備。也可以任命他們擔(dān)任跨多部門項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人、鍛煉其領(lǐng)導(dǎo)能力、統(tǒng)籌規(guī)劃能力和應(yīng)對(duì)復(fù)雜、重大事項(xiàng)的應(yīng)對(duì)處理能力。這樣的任命和輪崗機(jī)制充分發(fā)揮了干部的潛能，激發(fā)了成就需要，這是本身就是對(duì)他們的一種認(rèn)可和激勵(lì)，同時(shí)更有新鮮感和挑戰(zhàn)性。新的領(lǐng)導(dǎo)崗位鍛煉完成后，業(yè)績(jī)出色的干部們能收獲成長(zhǎng)、自信和價(jià)值成就，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求；業(yè)績(jī)不盡如人意的干部們能知悉自身的不足和短板，找到改進(jìn)的方向。經(jīng)過(guò)這樣的“輪篩”和“歷練”，不僅強(qiáng)化了干部績(jī)效管理的成效，還發(fā)掘、鍛煉和儲(chǔ)備了優(yōu)秀的干部人才隊(duì)伍，可謂是真正的“雙贏”。

二、知識(shí)技能型員工和綜合管理型員工的績(jī)效管理應(yīng)“殊途同歸”

在數(shù)量基數(shù)巨大的普通員工群體中，一般分為知識(shí)技能型和綜合管理型兩大群體。對(duì)這兩類特點(diǎn)和需求截然不同員工應(yīng)采用不同的績(jī)效管理策略，以達(dá)到讓考核與激勵(lì)更有成效的目的。

（一）尊重知識(shí)與個(gè)性，讓知識(shí)技能型員工成為創(chuàng)新發(fā)展的“新引擎”

知識(shí)技能型員工受教育程度較高、工作技能和創(chuàng)新能力明顯強(qiáng)于一般員工，他們的特點(diǎn)也顯而易見：獨(dú)立自主性與團(tuán)隊(duì)合作性、創(chuàng)造性挑戰(zhàn)性與較高的流動(dòng)性。企業(yè)應(yīng)樹立并明確“尊重知識(shí)、鼓勵(lì)創(chuàng)新”的價(jià)值觀，通過(guò)潛移默化的輿論和切實(shí)落地的政策，提高他們?cè)谄髽I(yè)中的地位，使其在工作中獲得良好的工作體驗(yàn)和心靈感受。此外，尊重個(gè)性并賦予一定程度的自由度，能夠消除他們的“被排斥感”，增加其對(duì)企業(yè)和同事的認(rèn)同度和忠誠(chéng)度。知識(shí)技能型員工是高度自信的，他們追求自我實(shí)現(xiàn)，對(duì)有挑戰(zhàn)的工作有強(qiáng)烈興趣，對(duì)挑戰(zhàn)自我有著強(qiáng)烈的欲望。如果組織將一項(xiàng)有挑戰(zhàn)性的工作交給他們來(lái)做，并賦予其足夠的自由度，他們會(huì)感受到組織對(duì)他們能力的信任，這樣他們就會(huì)為此項(xiàng)工作付出他們的所有心力，努力將這項(xiàng)工作完成的盡善盡美。當(dāng)工作完成后他們也會(huì)感到強(qiáng)烈的成就感，這種成就感將他們一步一步地引向成功的頂峰。而由一個(gè)個(gè)“愿為知己者死”的知識(shí)技能型員工組成的研發(fā)團(tuán)隊(duì)必將成為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的動(dòng)力源泉。

（二）強(qiáng)化溝通與參與，讓綜合管理型員工成為高質(zhì)量發(fā)展的“主力軍”

與知識(shí)技能型員工相比，綜合管理型員工們適應(yīng)能力、實(shí)踐能力更強(qiáng)，他們往往具有較高的情商和執(zhí)行力。因此他們的需求更趨向于在追求穩(wěn)定、和諧的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。對(duì)他們的績(jī)效管理，首先要加強(qiáng)暢通溝通與反饋的路徑。良好的溝通能讓他們自由地表達(dá)自己的想法與感受，保持良好的工作狀態(tài)；充分的溝通則可以實(shí)現(xiàn)信息和知識(shí)的共享，避免因潛在的問(wèn)題而影響團(tuán)隊(duì)整體的和諧穩(wěn)定。另一方面，在績(jī)效管理的全過(guò)程中適時(shí)地主動(dòng)邀請(qǐng)他們工一起參與。在工作目標(biāo)分解、人員分工、資源配置等方面他們有自己的見解和獨(dú)到的發(fā)言權(quán)，他們樂(lè)意分享自己成功的經(jīng)驗(yàn)和所見所想，并且給出自己的認(rèn)為合理的方案。管理者應(yīng)引導(dǎo)和鼓勵(lì)他們這樣做，并與他們就如何更好地工作和管理能達(dá)成共識(shí)。在這個(gè)過(guò)程中他們必將成長(zhǎng)為推進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量穩(wěn)步發(fā)展的中流砥柱。

三、“雙量尺”和“自治權(quán)”讓部門的績(jī)效管理更務(wù)實(shí)和靈活

火電企業(yè)各部門之間的績(jī)效管理一直受制于專業(yè)不同、指標(biāo)不一、工作方法各有特點(diǎn)等因素影響，存在著一定程度的“大鍋飯”傾向，無(wú)法很好的調(diào)動(dòng)各部門工作積極性和創(chuàng)造性。步入成熟期以后，傳統(tǒng)“以不變應(yīng)萬(wàn)變”的考評(píng)方式已難以適應(yīng)當(dāng)下的發(fā)展要求。對(duì)此，我們建議在部門績(jī)效中引入“KPI”+“核心價(jià)值創(chuàng)造”雙管齊下的手段，同時(shí)賦予更高自由度的“自治權(quán)”，以此讓各部門的績(jī)效管理更為務(wù)實(shí)和靈活、更顯成效和價(jià)值。

（一）讓“KPI”+“核心價(jià)值創(chuàng)造”成為衡量部門業(yè)績(jī)的“雙量尺”

先前提到的國(guó)家電投集團(tuán)基于“JYKJ體系”的績(jī)效管理理念給了我們很好的啟發(fā)。集團(tuán)公司績(jī)效責(zé)任書下達(dá)的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)、重點(diǎn)任務(wù)/項(xiàng)目；下級(jí)單位運(yùn)用DOAM工具進(jìn)行逐級(jí)分解，即上一級(jí)的行動(dòng)計(jì)劃（A）承接分解為下一層級(jí)的行動(dòng)方向（D），上一層極的衡量標(biāo)準(zhǔn)（M）承接分解為下一層極的目標(biāo)（O）。而到三級(jí)單位內(nèi)部把目標(biāo)進(jìn)行逐一細(xì)致分解至清晰的KPI，再分配至各部門。其中生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型部門借此領(lǐng)取了各自明確而又細(xì)化的各級(jí)KPI。而其他職能部門的業(yè)績(jī)則要靠“核心價(jià)值創(chuàng)造”這第二把“量尺”進(jìn)行評(píng)價(jià)和衡量。經(jīng)調(diào)研和分析，我們中列舉了成熟期火電企業(yè)各部門的核心價(jià)值及其衡量標(biāo)準(zhǔn)：HR及行政職能部門的核心價(jià)值可以概況為：招聘結(jié)果滿意度、勞動(dòng)生產(chǎn)率/人均利潤(rùn)率、核心崗位成才數(shù)量、督辦執(zhí)行成效、企業(yè)形象建設(shè)、資產(chǎn)保值增值等；而生產(chǎn)類部門的核心價(jià)值則為創(chuàng)新成果/固化標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量、KPI指標(biāo)完成度、安全環(huán)保事件發(fā)生率等。而兩類部門核心價(jià)值的衡量標(biāo)準(zhǔn)都可以用與行業(yè)同類最優(yōu)或自身歷史最優(yōu)對(duì)標(biāo)的方式評(píng)判。當(dāng)“KPI”+“核心價(jià)值創(chuàng)造”貢獻(xiàn)度這兩把“量尺”都有了，那對(duì)于各部門的具體績(jī)效考評(píng)應(yīng)該進(jìn)一步發(fā)揮其主管能動(dòng)性，采用以自評(píng)為主、互評(píng)為輔的方式，最終績(jī)效管理委員會(huì)依據(jù)《績(jī)效管理制度》+《專項(xiàng)激勵(lì)制度》的條款進(jìn)行考核與激勵(lì)。

（二）讓更高自由度的“自治權(quán)”成為部門再創(chuàng)佳績(jī)的“催化劑”

部門既是企業(yè)落實(shí)目標(biāo)任務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)又是廣大員工集合體，在與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的大前提下，賦予各部門更高自由度的“自治權(quán)”，這本身就是一種信任與尊重的內(nèi)驅(qū)激勵(lì)。具體可以從以下幾方面實(shí)現(xiàn)：一是賦予部門內(nèi)部工資總額與定員管理的自治權(quán)?！皽p員增效增資”、“按效給資、不算人頭”的理念將對(duì)合理分工、提升效果產(chǎn)生積極的影響。二是賦予其內(nèi)部“福利制度”的自主權(quán)。類似福利點(diǎn)數(shù)或積分形式“虛擬薪酬”機(jī)制下承載情感的個(gè)性化福利往往比工資薪酬更能夠激勵(lì)員工。而這些福利可以通過(guò)員工自己上佳的工作表現(xiàn)和優(yōu)秀工作業(yè)績(jī)累計(jì)部門內(nèi)部“福利點(diǎn)數(shù)或積分”來(lái)獲取。三是賦予其內(nèi)部彈性工作時(shí)間和個(gè)性化工作環(huán)境的自控權(quán)。大膽創(chuàng)新的管理機(jī)制在成熟期火電企業(yè)中全面推行可能具有一定的阻力和難度，但在部門內(nèi)部管理中完全值得嘗試。

四、結(jié)語(yǔ)

績(jī)效管理作為企業(yè)的重要系統(tǒng)工程，需要在長(zhǎng)期的探索和實(shí)踐中進(jìn)行不斷的優(yōu)化和改進(jìn)。本文建議處于成熟期的火電企業(yè)采取強(qiáng)針對(duì)性的差異化分類績(jī)效管理策略，提出了以目標(biāo)和成就為導(dǎo)向激發(fā)中層干部?jī)?nèi)驅(qū)動(dòng)力、以尊重和溝通為抓手提升不同類型員工工作熱情、以“雙量尺”和“自治權(quán)”為手段改善各部門內(nèi)部管理的績(jī)效管理改進(jìn)方案。這將對(duì)成熟期火電企業(yè)進(jìn)一步強(qiáng)化考核與激勵(lì)的成效，開創(chuàng)高質(zhì)量創(chuàng)新發(fā)展的新局面發(fā)揮重要作用。

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