對民營企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃的思考

羅金用

摘要：財務戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)，是公司戰(zhàn)略的核心目標。它關注的焦點是企業(yè)資本資源的合理配置和有效使用。財務戰(zhàn)略具有全局性、長期性、應變性、風險性的特征。財務戰(zhàn)略按活動內容可分為融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略;從資本籌措與使用角度可分為擴張型財務戰(zhàn)略、穩(wěn)健性財務戰(zhàn)略和防御型財務戰(zhàn)略。國營企業(yè)有國家、政府強有力布局、支持，經過近百年經營管理沉淀已具有較為成熟的理念。相比之下，民營企業(yè)自改革開放后如雨后春筍般出現，成長的道路相對曲折，資源分配相對緊張。本文結合有關民營企業(yè)的基本情況，分析財務戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題，并提出相對應的策略，希望為相關管理人員提供一些借鑒和參考。

關鍵詞：民營企業(yè);財務戰(zhàn)略;問題;建議

民營企業(yè)在推動發(fā)展、促進創(chuàng)新、增加就業(yè)、改善民生和擴大開放等方面發(fā)揮了不可替代的作用。借改革創(chuàng)新的“東風”，掀起“大眾創(chuàng)業(yè)”“萬眾創(chuàng)新”的浪潮，民營經濟已經成為我國經濟的重要組成部分。隨著民營企業(yè)不斷發(fā)展、壯大，如大眾所總結其為社會做出“56789”的貢獻。具體而言，民營經濟貢獻了50%以上的稅收，60%以上的國內生產總值，70%以上的技術創(chuàng)新成果，80%以上的城鎮(zhèn)勞動就業(yè)，90%以上的企業(yè)數量。一些優(yōu)秀的民營企業(yè)在國際上的影響力逐漸增強，但是也面臨諸多困難和挑戰(zhàn)。近幾年，一些民營上市公司頻繁爆出資金鏈斷裂、債務違約、違規(guī)擔保、盲目擴張、業(yè)績造假等現象。這吸引業(yè)界對民營企業(yè)財務的關注，引發(fā)對財務戰(zhàn)略更深層的思考。

一、問題剖析

（一）企業(yè)戰(zhàn)略與經濟環(huán)境不宜時不宜地不宜己

財務戰(zhàn)略服務于公司戰(zhàn)略，而公司戰(zhàn)略制定受限于諸多因素。若企業(yè)戰(zhàn)略的制定不符合經濟行情，那么財務戰(zhàn)略的規(guī)劃可能存在一定的缺陷，甚至形同虛設，將無法通過資本的高效配置和使用實現企業(yè)價值最大化。因此，制定公司戰(zhàn)略脫離經濟環(huán)境和可支配的資源資給引發(fā)財務風險埋下了先天隱患。比如，一些決策層領導者未經科學可行性研究而憑個人意識和經驗盲目投資;擴產或并購的效益不達預期造成資金低效配置，損害企業(yè)利益。

（二）選擇的財務戰(zhàn)略類型與企業(yè)業(yè)務發(fā)展階段錯配

不同業(yè)務發(fā)展階段對資金需求量不同，錯配財務戰(zhàn)略影響企業(yè)發(fā)展。企業(yè)發(fā)展階段可分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。若財務戰(zhàn)略搭配錯誤，財務風險較大，甚至導致企業(yè)倒閉。比如，在初創(chuàng)期企業(yè)，銷售收入少，收益為負數，經營規(guī)模較小，資金需求量較小，現金流量較少且不穩(wěn)定。但若在初創(chuàng)期因資金需求大采取大規(guī)模舉債經營而不是通過尋找風險資本進行權益融資和低股利或零股利的融資戰(zhàn)略發(fā)展，由于初創(chuàng)期企業(yè)經營尚處于開拓期，存在高度不確定性，經營風險極高，因此存在很大的財務債務違約風險。

（三）財務戰(zhàn)略保障、預警機制缺失

在嚴謹制定財務戰(zhàn)略服務于公司戰(zhàn)略的情況下，財務戰(zhàn)略執(zhí)行過程若缺少保障、預警機制及有效的應急預案，易導致面對意料之外的不利事項手足無措，引發(fā)財務系統(tǒng)癱瘓。部分企業(yè)對財務戰(zhàn)略思考重規(guī)劃輕執(zhí)行，停留在傳統(tǒng)財務指標分析層面，只見樹木不見森林。這會使企業(yè)迷失財務戰(zhàn)略方向。比如，某公司在手機、視頻和汽車制造上業(yè)務均在虧損的情況下，將資金短缺的壓力通過尚在起步階段的汽車制造業(yè)再融資方法解決。然而，投資者選擇用沉默回應，進而引發(fā)全局資金斷鏈，直至退市清算。

二、民營企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃的建議

（一）財務戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略應符合經濟周期趨勢

1.財務戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間應高度匹配協同，符合社會經濟發(fā)展規(guī)律

企業(yè)戰(zhàn)略因不同類型的企業(yè)所處經濟環(huán)境差別而有所不同，服務于企業(yè)戰(zhàn)略的財務戰(zhàn)略規(guī)劃重點不同。受到經濟周期的影響，企業(yè)可采取擴張、穩(wěn)健、收縮等不同的戰(zhàn)略。與之相匹配的財務戰(zhàn)略也不同，采取擴張型財務戰(zhàn)略則積極增加投資戰(zhàn)略;采取穩(wěn)健性財務戰(zhàn)略則實施適度分權投資戰(zhàn)略，積極度偏弱，以穩(wěn)為主;采取收縮防御性財務戰(zhàn)略則建立進退結合的投資戰(zhàn)略，以謀轉折期獲新發(fā)展。企業(yè)處于經濟繁華階段，可以采取擴張型、穩(wěn)健性戰(zhàn)略，提高財務管理水平，制定出適合企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃;而處于衰退不景氣階段時，企業(yè)應當調整財務戰(zhàn)略，選擇防御、緊縮型，減少企業(yè)的經濟損失，降低外界對企業(yè)的影響。此外，一些企業(yè)在經濟衰退階段逆經濟周期大額投資，憑借其自身優(yōu)勢開展收購兼并，整合資源，提高競爭力地位。綜上所述，企業(yè)進行財務戰(zhàn)略規(guī)劃時，可以利用波士頓矩陣分析方法，找準方向，分析自身各方面能力，將資源合理分配，將企業(yè)有限的資源精準投放，實現資本保值增值，推動企業(yè)戰(zhàn)略實施。

2.不同的業(yè)務投資戰(zhàn)略側重各有特點

投資戰(zhàn)略收益性是財務戰(zhàn)略實施關注焦點。盈利很大程度上首先取決于策略和機會，其次是風險管理水平，最后是運營管理水平。投資戰(zhàn)略選擇應考慮投資規(guī)模與企業(yè)發(fā)展階段相適應，投資方式應與企業(yè)風險管理能力相協調。通常情況下，實體經濟主要研究直接投資為主，按投資戰(zhàn)略目標側重點通常有提高規(guī)模效益、提高科技創(chuàng)新效益、提高資源配置效率、盤活資產存量等。比如，在第四次工業(yè)革命浪潮下，AI智能技術的開發(fā)及應用投資增加資源投入;重資產的制造業(yè)可通過重組或者重新配置現存資產，使低增值率資產向高資產增值效率轉移增加效益。

從業(yè)財融合方面分析，盈利增長區(qū)來自宏觀經濟增長紅利、產業(yè)增長紅利、模式增長紅利、運營增長紅利等。在民營企業(yè)或其子公司管理層面，應綜合各行業(yè)、各公司的效益，構建穩(wěn)健的發(fā)展圖譜，明確產業(yè)撤退線、業(yè)務成長底線、企業(yè)增長線、企業(yè)爆發(fā)線、企業(yè)增長生態(tài)極限，從而贏在頂層設計。正如麥肯錫的增長三層面階梯式理論所示：第一層面確保并拓展核心業(yè)務的運作（現金流來源業(yè)務是基石），第二層面發(fā)展新型業(yè)務（增長型業(yè)務），第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務機會（種子型業(yè)務布局）。綜合分析形成利潤來源區(qū)、市場分布區(qū)和現金流供需區(qū)，形成有序發(fā)展戰(zhàn)略地圖。

（二）財務戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展階段相匹配

企業(yè)發(fā)展初創(chuàng)、成長、成熟和衰退階段面臨財務風險不同，受限于其自身內部結構、實力，因而選擇的財務戰(zhàn)略側重點不同，尤其是融資戰(zhàn)略。融資戰(zhàn)略選擇主要考慮以股利分配政策、債權融資、權益融資或者出售資產方式及它們之間合理的資本結構比率解決籌資金額滿足生產經營或投資項目的需要。比如，初創(chuàng)期企業(yè)經營風險非常高，為了開拓市場積極增加投資，采取風險資本權益融資方式和低股利或零股利分配政策，減少付現償還借款的資金壓力，控制財務風險，避免企業(yè)走向夭折倒閉;在企業(yè)成熟階段，經營穩(wěn)定，陸續(xù)產生正的凈現金流，在穩(wěn)健性財務戰(zhàn)略下采取債務融資滿足適當投資，實行高股利或現金股利樹立公司形象，增強投資者信心。

另外，獲取低成本資本也是融資效率關鍵要素，受時間、規(guī)模、渠道、經濟因素的影響。在量比方面，債權融資和權益融資比率決策一般可用每股收益無差別點和資本成本比較分析方法，構建最優(yōu)負債率結構。在實踐中，將實際負債率與最優(yōu)負債率比較分析，結合公司實際情況調整資本結構已實現價值最大化，調整方法包括增減投資項目、出售資產、債轉股、股轉債、回購股份、增發(fā)股份、分紅調整等。

（三）完善財務戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行保障機制

公司戰(zhàn)略終極目標是實現股東價值（非營利性除外），科學、嚴謹制定了對應的財務戰(zhàn)略后，應完善執(zhí)行保障機制，形成閉環(huán)管理。運用平衡記分卡工具，依次從四個層面構建堅實的體系，促進財務戰(zhàn)略實施。

1.建立高素質管理團隊

構建合理組織架構和人才作為財務戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行的基礎。一方面，建立滿足客戶需求的人力資本（包括業(yè)務人員、財務管理人員等），注重技能、知識培訓及學習;另一方面，建立IT信息系統(tǒng)，建大數據庫;最后，制定組織變革規(guī)則，規(guī)范團隊工作，突出領導力，形成良好的企業(yè)文化。

2.制定規(guī)范管理流程

制定完善的業(yè)務流程和財務管理流程，確保企業(yè)運行順暢，為客戶服務奠定良好內部控制管理土壤。比如，制定運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法規(guī)和社會流程、投融資決策流程。制定相應財務管理制度，保證財務戰(zhàn)略決策的嚴謹性、合理性，保證財務工作能夠細致化，推動財務戰(zhàn)略實施。

3.建立戰(zhàn)略執(zhí)行保障機制

（1）建立戰(zhàn)略財務分析體系，利于財務戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行進展

財務戰(zhàn)略規(guī)劃制定、執(zhí)行是一個動態(tài)過程。通過建立戰(zhàn)略財務分析體系，突破傳統(tǒng)財務分析指標體系，全方位反映財務戰(zhàn)略取得成績以及在實際環(huán)境下遇到的困難，指明財務戰(zhàn)略改進方向。該分析內容包括：①分析企業(yè)當前行業(yè)狀況和企業(yè)發(fā)展情況、經濟圈區(qū)域化或全球化趨勢、企業(yè)治理水平、面臨的挑戰(zhàn)和機遇等等。②經營業(yè)績分析，簡要反應取得財務成果，匯報以戰(zhàn)略為導向細化的全面預算執(zhí)行進度，展示企業(yè)盈利能力和運營能力，綜合反應財務戰(zhàn)略執(zhí)行結果。③投融資能力分析，平衡風險與收益，加強資金管理，把控財務風險，展望未來。

（2）建立財務戰(zhàn)略危機預警機制及制定應急方案

建立危機預警體系，模擬預測風險，制定備用應急方案，為財務戰(zhàn)略按規(guī)劃實施保駕護航。財務危機預警系統(tǒng)是指通過動態(tài)分析過去、預測未來，對企業(yè)運營管理活動中的引發(fā)潛在財務風險進行實時監(jiān)控并向經營者預先示警。建立預警體系建議如下：①確定預警指標須有指導性、關聯性、完整性。企業(yè)梳理影響財務戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略關鍵指標，建立指標內在關聯、影響度。②利用滾動預算編制方法，按樂觀、中性、悲觀等不同可能性模擬預測經營業(yè)績對財務關鍵指標影響，綜合準確反應危機值，制定對應應急方案。③利用信息技術，實時動態(tài)反應客戶端變化引起財務結果的變動，觸發(fā)危急值時直接將相關信息傳達到管理層，啟動應急預備方案，避免企業(yè)遭受損失、破產。

三、結束語

關于對民營企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃的思考是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的過程。民營企業(yè)進行財務戰(zhàn)略制定應結合自身不同階段發(fā)展情況以及所處的經濟環(huán)境，總結財務戰(zhàn)略管理失敗的教訓，制定宜時宜地宜己的財務戰(zhàn)略，加強風險管控，提高財務管理水平，推動企業(yè)戰(zhàn)略實現。

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