1995年，43歲的克里斯坦森與約瑟夫？鮑爾一起在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表論文《破壞性技術(shù)：逐浪之道》，首次提出了“維持性技術(shù)”和“破壞性技術(shù)”的區(qū)別。此外，克里斯坦森還提出了一個(gè)讓人吃驚的觀點(diǎn)，在這個(gè)時(shí)代，好的管理也不能拯救組織的敗亡，甚至它還是敗亡之因。

在克里斯坦森看來，那些被顛覆的公司的管理層往往遵循著良好管理的原則：進(jìn)行細(xì)致的市場分析、預(yù)測市場需求、了解消費(fèi)者的意愿等等?？墒?，這些公司為何掉隊(duì)？說出來也許讓人大跌眼鏡，恰恰是因?yàn)椤八鼈儼凑罩饕袌鲋写蠖鄶?shù)用戶歷來重視的那些方面，來改進(jìn)已定型產(chǎn)品的性能”。也就是說，技術(shù)或模式上的路徑依賴才是最終導(dǎo)致優(yōu)秀企業(yè)失敗的主因。

比爾？蓋茨或許記住了這句話，他曾經(jīng)透露在相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)，放在他辦公桌上的提案無一例外地自我標(biāo)榜著具備破壞性創(chuàng)新的特質(zhì)。然而即便如此，蓋茨也絲毫不認(rèn)為微軟是一家“安全”的公司——有關(guān)“微軟距離破產(chǎn)只有18個(gè)月”的公開表述就體現(xiàn)出這位曾經(jīng)世界首富的內(nèi)心不安。

那么，如果連好的管理也不能拯救組織的敗亡，還有什么可以拯救？是高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)愿景么？是360度無死角的商業(yè)大數(shù)據(jù)分析么？抑或是如某知識付費(fèi)平臺所鼓吹的12種思維模式的淬煉？

阿瑪爾？畢海德曾有一個(gè)知名的好錢壞錢理論，他認(rèn)為，試圖通過快速的大規(guī)模投資去找一個(gè)項(xiàng)目能一直賺錢的方法，這便是“壞錢”。因?yàn)椤霸谒凶詈竽軌虺晒Φ钠髽I(yè)當(dāng)中，有93%都曾因?yàn)樽畛醪呗孕胁煌ǘ碇\他路”——在一個(gè)只有7%成功率的事上不惜重金，與賭徒何異？看一看最近揚(yáng)中市口罩熔噴布造富神話的破滅，就是一個(gè)短期投機(jī)踩空的典型“壞錢”案例。此外，在本期案例欄目，《撐不住的“娃娃機(jī)”老板：不敢期待報(bào)復(fù)性消費(fèi)》的現(xiàn)實(shí)困惑，也體現(xiàn)出創(chuàng)業(yè)者在有關(guān)長尾經(jīng)濟(jì)命題下實(shí)踐誤區(qū)。按照許小年教授的觀點(diǎn)，長尾經(jīng)濟(jì)是一個(gè)社會(huì)凈值小于零的商業(yè)模式，諸如娃娃機(jī)市場上眾多的進(jìn)入者一般，那些看到商機(jī)就進(jìn)行簡單照搬的創(chuàng)業(yè)，難免就會(huì)落入“壞錢”陷阱。

與“壞錢”們形成鮮明對照的，是同樣“一罩難求”的3M公司，這家以打造多元化創(chuàng)新為核心的企業(yè)，顯然并未因?yàn)橐咔閹淼谋└簧虣C(jī)而亂了陣腳，它一方面拒絕了美國總統(tǒng)限制出口的行政命令，踐行企業(yè)之于客戶的服務(wù)承諾；另一方面則主動(dòng)對內(nèi)部在疫情期間的各項(xiàng)成本進(jìn)行了壓縮，彰顯出了危機(jī)之下大企業(yè)應(yīng)有的冷靜應(yīng)對和價(jià)值觀底色。

一句話，錯(cuò)誤的行為源自錯(cuò)誤的認(rèn)知。致命的錯(cuò)誤極少數(shù)是一蹴而就的，往往都是從一些微不足道的小錯(cuò)誤開始，“小錯(cuò)”之所以易犯，正是在于其選擇的邊際收益超過了邊際成本。而這些犯小錯(cuò)的邊際思維就是被破壞性創(chuàng)新者取而代之的在位企業(yè)的根源，也是一個(gè)人從一失足走向千古恨的緣起。如果一開始就以“完全成本”來做決策，即把放棄準(zhǔn)則的所有代價(jià)都計(jì)算在內(nèi)，那么犯小錯(cuò)誤的收益就得不償失了。這也正印證了克里斯坦森自己的經(jīng)驗(yàn)——“100%的堅(jiān)持要比98%的堅(jiān)持更容易實(shí)現(xiàn)”。