高秋萍

(江蘇開放大學(xué) 商學(xué)院，江蘇 南京 210036)

隨著“走出去”和“一帶一路”倡議的深入推進，我國的國際承包工程項目，業(yè)務(wù)量持續(xù)增長?！?018年國民經(jīng)濟和社會發(fā)展統(tǒng)計公報》數(shù)據(jù)顯示，全年對外承包工程完成營業(yè)額11 186億元，折合1 690億美元。其中，對“一帶一路”沿線國家完成營業(yè)額893億美元，占對外承包工程營業(yè)額的52.8%。“一帶一路”的實施為我國國際工程承包企業(yè)帶來了新的發(fā)展機遇。

大型工程承包企業(yè)“走出去”，帶動了產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)的項目設(shè)計咨詢、設(shè)備材料供應(yīng)、施工等一攬子專業(yè)服務(wù)的開展，越來越多的企業(yè)從最初的基礎(chǔ)工程施工轉(zhuǎn)向了EPC、BOT、PPP等合作模式。集設(shè)計、采購、施工一體化的EPC(Engineering-Procurement-Construction)總承包模式因諸多優(yōu)點被一些大型化、復(fù)雜化、技術(shù)難度高的項目廣泛采用(圖1)。當(dāng)業(yè)主的建設(shè)目標(biāo)和要求確定后，就可以交由EPC總承包商來實施。EPC總承包商根據(jù)業(yè)主要求，圍繞項目的功能定位，以時間、質(zhì)量、安全和成本為目標(biāo)，以進度為主線自行組織設(shè)計、采購和施工工作[1]。EPC工程項目一般采用總價合同，業(yè)主與總承包商在合同中約定總合同價，并約定價格調(diào)整因素，其余一切風(fēng)險均由總承包商承擔(dān)。每個EPC項目的完成過程都是一個復(fù)雜的產(chǎn)品生產(chǎn)過程，以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品為目的。EPC項目有別于普通的施工承包項目，它不是設(shè)計、采購、施工三者的簡單疊加，它有自己獨特的內(nèi)涵，必須對整個項目進行通盤考慮、系統(tǒng)化管理，各部分工作需有機銜接、協(xié)調(diào)運行。

圖1 EPC總承包模式

采購環(huán)節(jié)處于設(shè)計和施工中間，是核心環(huán)節(jié)，起著承上啟下的作用[2]。但國際EPC項目采購是一個多專業(yè)、多業(yè)務(wù)交叉的運作過程，其環(huán)節(jié)多、服務(wù)鏈條長、風(fēng)險系數(shù)高、涉及面廣，管理難度非常大。采購支出往往又是項目總費用中占比最大的部分，要占到總承包額的60%左右，采購成本的有效控制是總項目成本控制的基礎(chǔ)和保證，直接影響總承包項目的收益。筆者結(jié)合多年從事國際EPC總承包項目采購和工程項目管理的經(jīng)驗，來談?wù)剣H工程采購中的成本控制問題。

一、設(shè)計階段采購的早期介入

EPC項目在投標(biāo)階段的設(shè)計方案和報價都會真實完整地體現(xiàn)業(yè)主對項目的功能、用材、檔次等各種要求，中標(biāo)以后投標(biāo)時的設(shè)計方案和報價都將被鎖定。接下來控制的重點將以此為目標(biāo)，既無需高于此標(biāo)準(zhǔn)，也不能低于此標(biāo)準(zhǔn)。但不管是哪一種要求和目標(biāo)，最終都是通過深化設(shè)計來表達。設(shè)計方案的選擇直接決定了材料用量和人工成本，決定著成本控制的效果。

設(shè)計階段對成本影響最大，可以從EPC項目成本影響曲線上看出(圖2)。尤其一些復(fù)雜或獨特的、技術(shù)含量高的產(chǎn)品，設(shè)計方案嚴重影響采購成本，甚至可能出現(xiàn)生產(chǎn)工藝不可行的情況。因此，我們需要把關(guān)鍵供應(yīng)商在設(shè)計階段就納入項目，及早利用供應(yīng)商的經(jīng)驗和技術(shù)來保證供應(yīng)、降低成本。有人認為供應(yīng)商一旦早期介入，接下來采購的價格很難談，但我們可以借鑒日本一些大公司供應(yīng)商早期介入的做法。在目標(biāo)成本和長期合作關(guān)系的約束下，供應(yīng)商還是會積極配合的，如果供應(yīng)商在這個項目上不夠配合，那在下一個項目上得到的業(yè)務(wù)機會就會減少或者直接停止合作，進入集團黑名單。能在國際上承接EPC總承包項目的公司，一般也都是規(guī)模較大的企業(yè)，所以對供應(yīng)商來說，會基于長期合作關(guān)系的考慮，不配合的成本非常高。供應(yīng)商擁有的生產(chǎn)工藝知識，是項目設(shè)計的寶貴知識，在設(shè)計階段早期納入關(guān)鍵供應(yīng)商，是優(yōu)化項目和產(chǎn)品設(shè)計的重要舉措[3]。

設(shè)計選材還要避免使用單一品牌的材料和設(shè)備以及非標(biāo)件，多使用通用設(shè)備材料。有些獨特的設(shè)備材料，市場上只有有限的供應(yīng)商可以滿足，沒有市場競爭或者市場競爭不完全，不利于成本的控制。要營造有利于買方市場的氛圍，設(shè)計階段的設(shè)備材料選型是關(guān)鍵。充分考慮采購人員和供應(yīng)商的合理化建議，促進設(shè)計優(yōu)化，并給施工和采購留有余地，以實現(xiàn)項目預(yù)期。另外，要充分考慮設(shè)計對采購和施工的影響，優(yōu)先安排訂貨周期長、制約施工關(guān)鍵控制點的設(shè)計工作，及時確定這些材料與設(shè)備的技術(shù)要求和標(biāo)準(zhǔn)[1]，設(shè)備材料的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)盡量選擇中國標(biāo)準(zhǔn)，多與業(yè)主和咨詢公司溝通。

設(shè)計階段戰(zhàn)略供應(yīng)商的早期介入，對降低成本有著顯著作用，但供應(yīng)商能否早期介入還取決于總承包商與設(shè)計公司的關(guān)系。中國的EPC總承包商大多由施工企業(yè)轉(zhuǎn)型而來，設(shè)計是弱勢，一般會委托專業(yè)的設(shè)計公司承擔(dān)總承包項目的設(shè)計工作，設(shè)計公司與總承包商形成緊密戰(zhàn)略聯(lián)盟是降低成本的關(guān)鍵所在。

圖2 EPC項目成本影響曲線

二、以需求為驅(qū)動對工作范圍和進度準(zhǔn)確把控

我們可以從兩方面來把控“需求”，一是業(yè)主的需求，另一個是項目本身的需求。在項目的初始階段，要組建專門技術(shù)團隊研究業(yè)主的目標(biāo)和所在市場的工程標(biāo)準(zhǔn)，為設(shè)計提供依據(jù)，形成研究報告，并組織各業(yè)務(wù)部門人員進行學(xué)習(xí)和討論，使相關(guān)工程設(shè)計、項目管理和運營人員都熟悉這些要求和標(biāo)準(zhǔn)[4]。很多項目忽略了這種最初擴大范圍的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，認為設(shè)計階段僅是設(shè)計。其實在培訓(xùn)中，很多項目運營部門給出的合理化建議可以促進設(shè)計優(yōu)化。設(shè)計優(yōu)化所減少的實物工程量可以減少采購和施工的成本，對EPC總成本影響顯著[4]。

在施工設(shè)計完成之后，所有的設(shè)備材料都需要精確地物化和量化，準(zhǔn)確、完整地理解設(shè)計意圖，熟悉物資采購的范圍，以項目本身需求為驅(qū)動，對設(shè)備材料的規(guī)格型號和數(shù)量準(zhǔn)確把控。因為在設(shè)備材料的統(tǒng)一招標(biāo)或詢價階段，可以說是買方市場，市場競爭充分，但一旦出現(xiàn)漏項、錯項、考慮不周等問題，后續(xù)再補救，會出現(xiàn)意想不到的困難，采購成本將會加大。最后發(fā)現(xiàn)采購“救火”發(fā)生的成本遠遠超過前面規(guī)模采購、多次談判節(jié)約的成本。

對品牌及材料質(zhì)量、規(guī)格的把關(guān)也很重要，尤其是一些關(guān)鍵物資和需要業(yè)主或監(jiān)理審核的材料，一定要做好樣品的事先報備。材料一旦存在不符或質(zhì)量問題，則會出現(xiàn)重新采購、返工或索賠的情況，對采購成本的影響不言而喻。如地毯和墻地磚等作為項目關(guān)鍵物資，就可以采用廠家送樣品，業(yè)主和監(jiān)理在小樣背面簽字的做法，這對業(yè)主、監(jiān)理、供貨商以及采購當(dāng)事人都是一種約束，避免了交貨后產(chǎn)生的扯皮問題。

設(shè)備材料的采購進度與施工進度也需緊密配合，防止產(chǎn)生額外的倉儲管理成本，甚至變質(zhì)、貨損。項目部需要根據(jù)施工不同時間段的需求數(shù)量，對照材料清冊以及前期庫存，并綜合考慮施工、運輸、安裝過程中的材料損耗量，準(zhǔn)確計算采購數(shù)量，將不必要的材料損耗降到最低，從而降低采購總成本。當(dāng)然作為EPC項目的總承包方，很明顯的優(yōu)勢就是設(shè)計、采購、施工完全掌控，除按施工進度采購?fù)?，也可以抓住一些重要的采購時機，尤其一些市場價格波動大的物資，從整體上對采購時機和成本進行綜合分析。

三、實施全球化尋源采購

國際工程的物資采購過程復(fù)雜，涉及多個領(lǐng)域，工作風(fēng)險大且不可控因素多，要求相關(guān)人員具備專業(yè)的素質(zhì)、豐富的經(jīng)驗。但很多總承包企業(yè)慣性思維，采購主要還是在本土進行，使采購成本居高不下。全球化采購可以縮短設(shè)備材料的供應(yīng)鏈條、降低采購成本。如非洲某國的供水項目，該項目主材是球墨鑄鐵管，采購組通過國內(nèi)、國際詢價，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)某球墨鑄鐵管廠南非代理商的價格要比直接從國內(nèi)原廠商采購的價格低很多，且項目所在國和南非還有進出口稅費優(yōu)惠政策，不但采購直接成本降低了三分之一，物流和其他間接成本也大幅度降低，供貨時長縮短近三分之二。

從全球市場獲取并整合資源、建立全球采購網(wǎng)絡(luò)，與國際潛在的供應(yīng)商和物流服務(wù)商建立伙伴關(guān)系，根據(jù)實際情況靈活選擇合作伙伴是趨勢，也是采購控制成本的有效手段[5]。能承接EPC總承包項目的公司一般規(guī)模都較大，業(yè)務(wù)模式多樣，全球?qū)ぴ?，采購最好質(zhì)量、最優(yōu)價格的材料對降低成本意義重大。企業(yè)可以憑集團公司的優(yōu)勢與國際供應(yīng)商簽訂條件優(yōu)惠的框架協(xié)議，還可以以優(yōu)惠的價格采購符合國際標(biāo)準(zhǔn)的原材料，由中國制造商加工制造，從而降低設(shè)備材料的總成本[4]。

四、屬地化經(jīng)營和采購

全球經(jīng)濟增速放緩，競爭日趨激烈，許多國家紛紛出臺了保護本國就業(yè)、限制外來勞務(wù)，保護本國的民族工業(yè)、限制進口等政策。比如印度的工程項目合同中就列示了合格供應(yīng)商清單，此清單為咨詢公司長期積累的供應(yīng)商名單，不能輕易更改。名單上的供應(yīng)商要么為印度本土供應(yīng)商，要么為國際品牌供應(yīng)商，某些設(shè)備和材料規(guī)定的就是印度本土的品牌，必須在印度采購才能滿足要求。對于其他非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備，合同明確可以從中國進口，但對于標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備，根據(jù)品牌要求，必須在印度當(dāng)?shù)刭徺I。甚至有的國家還規(guī)定在當(dāng)?shù)夭少彽谋仨氁援?dāng)?shù)貛胖Ц?，如果不把?dāng)?shù)貛呕ǖ?，轉(zhuǎn)回國內(nèi)的時候被視為利潤，要收取高額的稅收，客觀上要求必須在屬地采購[6]。但事實上屬地采購除了客觀要求之外，也是控制成本的有效手段。有些國際品牌在不同的市場制定了不同的營銷戰(zhàn)略，在項目屬地國的售賣價格會比在中國購買更便宜，即使價格差不多，也節(jié)省了國際物流的費用。同時屬地采購，后期的維修和保養(yǎng)也更方便，節(jié)約了成本。還有很多國家限制外來勞務(wù)，強制規(guī)定了項目使用當(dāng)?shù)厝说谋壤?，而充分利用?dāng)?shù)氐娜肆Y源也是項目順利進行的必要條件。

從企業(yè)本身的運營來說，充分利用當(dāng)?shù)厝肆Y源進行屬地化采購是降低成本的有效途徑。因為當(dāng)?shù)厝思扔姓Z言的優(yōu)勢，又對當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境熟悉，會得到很多有用的采購信息。同時在有些國家屬地化經(jīng)營還可以充分利用和享受當(dāng)?shù)氐膬?yōu)惠政策，獲得稅收減免、投標(biāo)優(yōu)惠、快捷通關(guān)等實惠和便利。中國國內(nèi)的人工成本上升較快，傳統(tǒng)優(yōu)勢正逐步削弱，中國的總承包企業(yè)如何在困境中求發(fā)展，屬地化經(jīng)營和管理是必然選擇，也是我國總承包企業(yè)在國際市場謀求生存和發(fā)展的必由之路。

五、創(chuàng)建物資合作供應(yīng)鏈

中國國際工程承包企業(yè)在物資管理上目前還是粗放管理居多，物資采購基本是“單打獨斗”，采購成本高。每做完一個項目后設(shè)備和材料往往都會有剩余。物資多余儲備除了占用資金，還會產(chǎn)生相當(dāng)多的儲存管理費用，也會有滅失、過期、損耗的風(fēng)險。良好的物資合作供應(yīng)鏈有助于物資供應(yīng)和去庫存渠道的暢通。這里的物資合作供應(yīng)鏈可以從以下三方面創(chuàng)建：

一是構(gòu)建內(nèi)部合作生態(tài)體系?？偝邪髽I(yè)的每個項目都應(yīng)該發(fā)揮“領(lǐng)頭羊”作用，充分利用內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門之長為項目服務(wù)，同時也以項目來拉動集團業(yè)務(wù)的發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化的經(jīng)營目標(biāo)。集團內(nèi)的貿(mào)易公司往往有很多的買方資源，并且可以集小單為大單，節(jié)約成本。集團公司在同一國家或相鄰國家之間項目設(shè)備材料也可以統(tǒng)籌供應(yīng)，打破項目之間的壁壘，暢通互轉(zhuǎn)渠道，內(nèi)部消化。這不但節(jié)約了采購成本，提高了項目收益，也從整體上提高了公司利潤，形成內(nèi)部經(jīng)營體系的生態(tài)化。

二是暢通外部合作渠道。在同一海外市場，企業(yè)與其他承包商，尤其是與中國其他的承包商建立物資合作關(guān)系，可將剩余積壓設(shè)備材料互轉(zhuǎn)，不但節(jié)約了采購資金，也盤活了設(shè)備，同時還促進了企業(yè)與其他承包商形成互幫互助的關(guān)系，避免單打獨斗，提高我國承包企業(yè)在國際上的競爭力。

三是參加跨組織采購聯(lián)盟?？梢约尤氩煌椖俊⒉煌镜目缃M織采購聯(lián)盟，整合聯(lián)盟企業(yè)的需求來增加聯(lián)合采購的規(guī)模，從而對上游供應(yīng)市場施加強有力的影響。各企業(yè)、各項目如果在材料采購上聯(lián)合起來，不但可以集小訂單成大訂單，增強談判能力，獲取采購規(guī)模優(yōu)勢，還可以擺脫代理商的轉(zhuǎn)手成本，直接與制造商交易，減少中間環(huán)節(jié)，降低流通成本，從而降低采購成本[7]。實施戰(zhàn)略采購聯(lián)盟，對多品種小批量的工程物資采購有著非凡的意義，它能夠使處于弱勢的個體迅速結(jié)合為強勢聯(lián)盟，搶占優(yōu)質(zhì)供應(yīng)資源。企業(yè)和項目的管理者不能將視野僅僅局限在對供應(yīng)市場的分析上，還應(yīng)當(dāng)積極開拓采購利潤源，將目光投向身邊的優(yōu)秀企業(yè)，在互惠互利的基礎(chǔ)上推行采購聯(lián)盟，開創(chuàng)多贏的局面。

六、建立總擁有成本核算體系

國際工程EPC項目與普通的國內(nèi)承包工程項目相比，存在著程序復(fù)雜及物流時效等方面的差異，“最低價”中標(biāo)的后果往往是產(chǎn)品使用的后續(xù)成本加大。采購人員一般認為采購成本即“采購價格”。事實上，把“成本管理”簡單地與“降價”畫等號是我們最常見的錯誤。價格分析僅僅是成本管理的“淺層”分析階段，成本分析才是成本管理的“深層”分析階段。那么，什么是成本管理？最全面的描述應(yīng)該是TCO(Total Cost of Ownership)總擁有成本，也就是產(chǎn)品在整個生命周期過程中所產(chǎn)生的成本，包括從產(chǎn)品采購到后期使用、維護的總成本。

圖3 TCO成本要素

在TCO的管理體系里(圖3)，成本要素應(yīng)該包括：(1)采購價格，也就是購買材料的價格，一般包括直接材料成本、直接人工成本、非直接制造或服務(wù)成本等；(2)取得成本，從購買地到使用地的費用，如尋源、運費、存儲費等；(3)使用成本，一般包括安裝使用成本、耗材維護成本、機會成本等；(4)壽命末期成本，也就是處理成本、殘值、庫存損耗等。我們需要對各項成本逐一分解，明確采購項目的所有成本要素[8]。

物資采購必須要從全生命周期的角度考慮綜合成本，不能僅僅考慮表面直接采購價格，建立TCO核算體系才能真正控制物資采購的總成本。要注意的是項目設(shè)計對采購成本有重大影響，因此成本分析的最佳時機應(yīng)該在項目的設(shè)計階段。

七、集成化采購和風(fēng)險管理

國際工程總承包項目的具體采購管理工作一般包括詢價、商務(wù)與技術(shù)評價、供應(yīng)商選擇、采購合同簽訂、監(jiān)造、催貨送貨、驗收、國內(nèi)集貨倉儲、報檢報驗報關(guān)、海運、境外清關(guān)倉儲等重要環(huán)節(jié)。以上環(huán)節(jié)一般由項目部下轄的采購部負責(zé)，也有由公司的物資部門負責(zé)的。但不管是誰負責(zé)，物資采購與管理環(huán)節(jié)往往被割裂成獨立的兩部分：采購和物流。采購人員負責(zé)與供應(yīng)商的相關(guān)工作，等物資驗收進入集貨倉儲環(huán)節(jié)，就是物流人員的工作。這樣看似分工明確，實則帶來了很大的風(fēng)險。國際工程的物資管理工作是一個多專業(yè)、多業(yè)務(wù)交叉的復(fù)雜的運作過程，一個環(huán)節(jié)風(fēng)險失控會向下一個環(huán)節(jié)傳遞并在接下來的環(huán)節(jié)中依次放大[2]。

采購和物流是整個物資保障管理工作不可分割的部分，應(yīng)該分工明確又相互融入。供應(yīng)商的選擇、合同簽訂，物流專業(yè)人員必須參與進來，對材料采購的注意事項和需要提交的資料等提出要求，并寫入合同或形成書面補充文件。在采購的前期就設(shè)置好風(fēng)險控制點，并及時處理可能的風(fēng)險，不傳遞至下一環(huán)節(jié)，這樣就降低了采購風(fēng)險，從而降低了采購成本。

國際工程物資發(fā)貨前驗收環(huán)節(jié)是另一個重要的風(fēng)險控制點。問題產(chǎn)品出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的不同位置，影響不一樣。如果出現(xiàn)在供應(yīng)商處的驗貨點，退回供應(yīng)商更換或修理即可；如果出現(xiàn)在交貨港口驗收處，則還需要產(chǎn)生大量的物流成本，且上下搬運可能導(dǎo)致貨損；如果出現(xiàn)在國外項目地驗收，則可能導(dǎo)致停工待料、索賠、重新采購等一系列成本，產(chǎn)生漣漪效應(yīng)，所以我們要把問題解決在源頭。但驗收環(huán)節(jié)的風(fēng)險管控，應(yīng)該由專門的小組對該環(huán)節(jié)嚴格把關(guān)，而不僅僅誰采購誰負責(zé)，需要項目管理部門、采購部門、物流人員、廠家共同把控，有些關(guān)鍵物資還需要委托第三方檢驗服務(wù)公司出具報告。

采購成本控制的方法還有很多，如近年來，國際上出現(xiàn)的很多EPC的變形合作模式，在諸多EPC變形模式中，附帶融資的EPC+F(EPC+Finance)業(yè)務(wù)較多。國內(nèi)總承包企業(yè)要主動適應(yīng)這類融資推動型的經(jīng)營模式，以投資者的角色參與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展和建設(shè)，在項目功能定位、設(shè)備材料選擇等重要節(jié)點中發(fā)揮資本的控制力和影響力，從而降低采購成本，提高項目收益。采購成本的控制對EPC項目的整體收益提高具有非常重要的意義，在經(jīng)營的過程中需要不斷總結(jié)，同時學(xué)習(xí)現(xiàn)代的管理理念和方法，并運用到項目運營和管理中。

供應(yīng)鏈管理的突出特點就是集成化，對整個鏈條涉及的全部活動進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，從而提高效率、降低成本。EPC項目本身就是一種集成化的項目，用供應(yīng)鏈的理念進行項目管理和物資采購，對提高管理水平、降低成本具有重要的意義。從體制、制度、流程上實行集成化采購和風(fēng)險管控是EPC總承包項目物資采購順利進行的堅實保障。從單純的按模塊、按崗位分工到集成化的供應(yīng)鏈管理，整個采購過程各環(huán)節(jié)均有各自的工作內(nèi)容和重點，但同時它們又是一個相互聯(lián)系的整體，只有打破相互之間的壁壘，不斷提高物資采購效率，降低采購成本，才能最終提升采購在整個項目中的貢獻和價值。

國際EPC項目的成本管理涉及設(shè)計、采購、施工各環(huán)節(jié)，各種因素相互影響，決不能脫離設(shè)計和施工談采購成本控制。從供應(yīng)鏈一體化的角度出發(fā)整合采購活動的全過程，集成各方供應(yīng)資源，對工程物資實行動態(tài)管理、通盤籌劃，從而提高采購績效，持續(xù)提升我國總承包商在國際市場的競爭力。