淺談綜合性企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理

夏小軍

摘要：資金是企業(yè)集團(tuán)生存和發(fā)展的血液，每個(gè)企業(yè)集團(tuán)都希望能夠?qū)Y金進(jìn)行有效管控和合理使用，達(dá)到防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化資金收支結(jié)構(gòu)，提高可持續(xù)發(fā)展能力。當(dāng)前加強(qiáng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理是大趨勢(shì)，尤其是綜合性國(guó)企集團(tuán)，它們肩負(fù)地方項(xiàng)目建設(shè)之重任，集中資金辦大事更顯重要，本文結(jié)合自身工作經(jīng)驗(yàn)，就企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的現(xiàn)實(shí)運(yùn)行、利弊分析，提出進(jìn)一步加強(qiáng)資金集中管理的對(duì)策措施。

關(guān)鍵詞：資金;企業(yè)集團(tuán);集中管理

一、資金集中管理的現(xiàn)實(shí)成形

資金是企業(yè)發(fā)展的紐帶，通過對(duì)資金的整合管理，使企業(yè)集團(tuán)與各成員單位有效連接在一起，所以資金管理是企業(yè)集團(tuán)管理過程中不可或缺的重要資源。作為一家組建近十年的地方綜合性國(guó)企集團(tuán)，現(xiàn)擁有下屬一級(jí)子公司21家，其中全資8家，控股3家，參股10家。2018年底集團(tuán)資產(chǎn)總額達(dá)到370億元，主要業(yè)務(wù)分布在重大基礎(chǔ)設(shè)施、海洋資源、水產(chǎn)加工和遠(yuǎn)洋捕撈、商業(yè)貿(mào)易、金融服務(wù)等五大板塊，年運(yùn)行資金進(jìn)出高達(dá)百億元。為此，資金集中管理一直被本集團(tuán)視為強(qiáng)化內(nèi)控管理的生命線，多年的運(yùn)作實(shí)踐證明資金集中管理益處諸多，主要體現(xiàn)在籌資管理、資金歸集和資金支付三個(gè)方面;首先在融資方面。集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一對(duì)外籌資和對(duì)外擔(dān)保，例如，資本市場(chǎng)融資對(duì)接券商、評(píng)級(jí)、會(huì)所、律所等中介機(jī)構(gòu)，專項(xiàng)貸款對(duì)接合作銀行等，日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)小額融資業(yè)務(wù)由成員單位自行負(fù)責(zé)。這既能保障重點(diǎn)工程建設(shè)和重大對(duì)外投資的資金供應(yīng)，也可有效回避融資風(fēng)險(xiǎn);其次在資金歸集方面。因集團(tuán)跨行業(yè)特色明顯，成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)差異大，故完全實(shí)行資金統(tǒng)一歸集有一定難度，集團(tuán)財(cái)務(wù)部目前僅負(fù)責(zé)下屬成員單位的資金賬戶開設(shè)、資金余缺調(diào)劑和間隙資金存放招投標(biāo)的指導(dǎo)，以發(fā)揮子公司的主觀能動(dòng)性;再次在資金支付方面。根據(jù)集團(tuán)年初批準(zhǔn)用款計(jì)劃，由各成員企業(yè)自行支付，但涉及對(duì)外投資、重大工程建設(shè)和超預(yù)算資金使用，需報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部審核批準(zhǔn)，努力做到事前有預(yù)算、事中有審批、事后有監(jiān)督。

由于集團(tuán)公司成立時(shí)間不長(zhǎng)，還未完全形成具有自身特色的資金集中管理體系，從而也出現(xiàn)過資金調(diào)度運(yùn)行效率不高等問題。例如，個(gè)別企業(yè)資金缺口大，自行向銀行融資，因信用等級(jí)較低資源不足，往往不能享受銀行優(yōu)惠的利率政策。而另一些企業(yè)資金富余，銀行存款收益低下，集團(tuán)內(nèi)部資金無(wú)法有效利用，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)資金成本上升。此外，集團(tuán)內(nèi)控制度不夠完善，資金調(diào)劑程序設(shè)計(jì)不夠科學(xué)，操作流程不夠清漸，內(nèi)部監(jiān)督不夠到位，也阻礙了資金集中管理效益的發(fā)揮。

二、資金集中管理的利弊分析

（一）企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理工作中應(yīng)用資金集中管理具有諸多優(yōu)勢(shì)

1.有利于發(fā)揮企業(yè)整體資源優(yōu)勢(shì)。一家企業(yè)集團(tuán)往往擁有若干成員單位，經(jīng)營(yíng)范圍廣泛，資產(chǎn)規(guī)模巨大，通過資金集中管理，可利用規(guī)模效應(yīng)使企業(yè)資信等級(jí)得到提升，從而在對(duì)外交往中處于有利地位;例如，企業(yè)對(duì)外投資、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、品牌創(chuàng)建等過程中，可充分體現(xiàn)集團(tuán)的規(guī)模、資金和人才優(yōu)勢(shì)，贏得談判主動(dòng)權(quán);籌資過程中，不管是直接融資的資本市場(chǎng)，還是間接融資的合作銀行，高資信可贏得更多的合作伙伴，提高籌資的議價(jià)能力;若按目前本集團(tuán)融資規(guī)模200億元計(jì)算，降低1個(gè)百分點(diǎn)，一年可節(jié)約資金成本達(dá)2個(gè)億;在企業(yè)資金存放、結(jié)算過程中，鑒于集團(tuán)歸集資金量大，可持續(xù)經(jīng)營(yíng)之特點(diǎn)，合作銀行往往都能給予大額資金特定的高息率和享受優(yōu)惠的業(yè)務(wù)結(jié)算手續(xù)費(fèi)，為企業(yè)爭(zhēng)取到更高的獲利回報(bào)。

2.有利于提高企業(yè)資金的使用效率。通過集中管理資金，能夠?yàn)榧瘓F(tuán)公司投資、融資決策、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)提供可靠依據(jù)，從而確保企業(yè)資金得到充分合理使用，保障資金安全，提高資金的流動(dòng)性和有效性，使融資風(fēng)險(xiǎn)得到有效管控。同時(shí)通過集團(tuán)內(nèi)部搭建的融資渠道，集團(tuán)內(nèi)部資金可以實(shí)現(xiàn)相互轉(zhuǎn)借，余缺調(diào)劑，減少集團(tuán)銀行貸款的總量。

3.有利于降低集團(tuán)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。集中管理資金能夠保證財(cái)務(wù)預(yù)算編制及審批等工作的有效性和針對(duì)性，達(dá)到工程進(jìn)度、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和資金使用計(jì)劃的有效匹配，同時(shí)可以有效控制大量現(xiàn)金流入與流出可能引起的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，確保集團(tuán)規(guī)范有序資金運(yùn)行安全。此外，集中管理資金還可以有效增強(qiáng)資金可調(diào)控能力，有利于整個(gè)集團(tuán)控制負(fù)責(zé)率。

（二）就目前情況來(lái)看，資金集中管理存在弊端主要包括以下幾個(gè)方面

1.非市場(chǎng)化運(yùn)作弱化了企業(yè)資金的使用效率。在集團(tuán)公司內(nèi)部統(tǒng)一管理資金時(shí)不能直接采用“銀行化”與“市場(chǎng)化”，企業(yè)間存在約束軟化，因此會(huì)對(duì)資金的有效使用產(chǎn)生一定影響，降低資金周轉(zhuǎn)效率。當(dāng)然銀行化及市場(chǎng)化的資金運(yùn)作模式更有利于提高資金利用率，但統(tǒng)一管理資金就很難發(fā)揮資金運(yùn)作模式的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)還可能產(chǎn)生資金使用不公平的問題。例如，當(dāng)有錢公司內(nèi)部資金被無(wú)錢公司占用時(shí)，往往就會(huì)延長(zhǎng)資金回流周期及降低營(yíng)運(yùn)效率，為了維持正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，企業(yè)在無(wú)法獲取資金情況下只能向其他成員企業(yè)融資，整個(gè)集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)會(huì)失靈，可能會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)賬戶出現(xiàn)融資風(fēng)險(xiǎn)。

2.不能有效監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)部的資金運(yùn)作。鑒于集團(tuán)公司內(nèi)部資金的相互調(diào)劑缺少硬約束力，個(gè)別企業(yè)盲目投資現(xiàn)象極容易發(fā)生，若內(nèi)部融資監(jiān)控機(jī)制、內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督機(jī)制等未能發(fā)揮積極作用，投資決策失誤資金無(wú)法回流，資金運(yùn)行就難以得到有效監(jiān)控。

3.成員單位逐步喪失融資能力。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式，從理論上而言將會(huì)徹底隔離成員企業(yè)與外界金融機(jī)構(gòu)之間的聯(lián)系，企業(yè)進(jìn)出資金運(yùn)行都被封閉在集團(tuán)內(nèi)部，成員企業(yè)十分依賴企業(yè)集團(tuán)的信息來(lái)源，容易造成成員企業(yè)的對(duì)外融資能力逐漸弱化，甚至徹底喪失。一旦發(fā)生企業(yè)集團(tuán)決策失誤、資金調(diào)度緊張或?qū)ν馊谫Y阻塞，將對(duì)整個(gè)集團(tuán)造成不可估量的損失，出現(xiàn)重大融資風(fēng)險(xiǎn)。

三、強(qiáng)化資金集中管理的對(duì)策措施

（一）建立適應(yīng)綜合型企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作的管理體系。針對(duì)企業(yè)集團(tuán)成員單位多、行業(yè)分散和管理難度加大等實(shí)際問題，應(yīng)做好以下工作;首先，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)要樹立全局意識(shí)，要從集團(tuán)戰(zhàn)略高度出發(fā)，積極探索適合綜合型企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)作的公司治理和組織結(jié)構(gòu)，主動(dòng)發(fā)揮集團(tuán)火車頭作用，強(qiáng)化集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)力、決策力和控制力。其次，要完善財(cái)務(wù)制度和操作流程，不同類型的企業(yè)要實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)財(cái)務(wù)管理的規(guī)范化，做到核算辦法統(tǒng)一，操作規(guī)程統(tǒng)一。再次，要提升資金集中規(guī)范運(yùn)作的執(zhí)行力，強(qiáng)化人員培訓(xùn)，有條件的成員企業(yè)可以嘗試集團(tuán)總部財(cái)務(wù)人員委派制，通過財(cái)務(wù)人員下沉，達(dá)到資金把關(guān)、財(cái)務(wù)監(jiān)管和風(fēng)險(xiǎn)控制之目標(biāo)。

（二）提高企業(yè)集團(tuán)資金集中信息化管理能力。當(dāng)今社會(huì)是信息化時(shí)代，信息化管理技術(shù)已滲透到社會(huì)的各個(gè)領(lǐng)域，并正發(fā)揮著巨大作用，現(xiàn)代企業(yè)更是把信息化管理技術(shù)作為不可或缺的主要管理手段，通過建立集團(tuán)資金集中管理信息體系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源整合、效益提升和風(fēng)險(xiǎn)控制。一方面通過搭建政企直通信息渠道，利用政府部門的網(wǎng)絡(luò)功能，掌握各級(jí)政府投資方向、信貸政策變化等情況，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的投融資計(jì)劃。另一方面通過搭建銀企信息網(wǎng)絡(luò)直聯(lián)體系，實(shí)時(shí)查詢企業(yè)資金收支和結(jié)存等情況，不斷掌握資金的流向動(dòng)態(tài)，為企業(yè)財(cái)務(wù)部門把控資金進(jìn)出，編制資金預(yù)算計(jì)劃提供基礎(chǔ)性保障，最終實(shí)現(xiàn)工程物資、貨物流、資金流與信息流的高度統(tǒng)一管理。

（三）規(guī)范操作流程，完善資金風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)要樹立風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，進(jìn)一步完善業(yè)務(wù)操作流程和內(nèi)部約束機(jī)制，明確相關(guān)人員職責(zé)，要結(jié)合綜合性企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，有效把控關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，尤其要關(guān)注合同管理、水產(chǎn)品存貨、工程物資、工程招投標(biāo)、應(yīng)收預(yù)付等環(huán)節(jié)。同時(shí)為防止資金集中管理可能帶來(lái)的融資風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)，則應(yīng)建立起事前有評(píng)估、事中有控制、事后有監(jiān)督的全面資金管理機(jī)制，通過事前對(duì)項(xiàng)目資金的投放評(píng)估，事中對(duì)項(xiàng)目資金的流向跟蹤，事后對(duì)項(xiàng)目資金績(jī)效分析，實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)行的全流程監(jiān)控，加大審計(jì)的檢查監(jiān)督，確保企業(yè)資金的良性循環(huán)和安全運(yùn)行。

（四）強(qiáng)化管理往來(lái)賬，有效管制現(xiàn)金流量。往來(lái)賬項(xiàng)與現(xiàn)金流量也是資金集中管理的重要內(nèi)容，集團(tuán)應(yīng)注意做好該項(xiàng)目的管控工作。一是加強(qiáng)與當(dāng)?shù)卣?、?cái)政等部門溝通對(duì)接，盡可能快速回籠代建工程資金和政府BT回購(gòu)款，提高工程結(jié)算、應(yīng)收預(yù)付款回收率，預(yù)防或減少長(zhǎng)期拖欠款，甚至出現(xiàn)壞賬。同時(shí)注意提供多樣化、方便快捷的資金結(jié)算方式。二是要掌握現(xiàn)金進(jìn)出流量和性質(zhì)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)收入資金進(jìn)行強(qiáng)化管理，要以企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、行業(yè)發(fā)展及市場(chǎng)需求等作為依據(jù)，并借助歷年數(shù)據(jù)對(duì)營(yíng)收資金、政府補(bǔ)貼進(jìn)行預(yù)測(cè)，以便在集中資金管理時(shí)能合理選擇融資方式。同時(shí)企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)合理認(rèn)定流出現(xiàn)金的性質(zhì)，劃分應(yīng)付項(xiàng)目的緩急程度，及時(shí)支付現(xiàn)金。

（五）強(qiáng)化專業(yè)管理隊(duì)伍建設(shè)。財(cái)務(wù)公司是目前國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)資金管理的最高組織形式，屬類金融企業(yè)，大部分企業(yè)難達(dá)籌建條件。所以企業(yè)集團(tuán)要結(jié)合自身的發(fā)展?fàn)顩r，由易到難逐步推進(jìn)資金集中管理工作，可先設(shè)立與實(shí)際工作相適應(yīng)資金結(jié)算（管理）中心、資金管理部（處）等管理機(jī)構(gòu)，在此過程中對(duì)專業(yè)管理隊(duì)伍建設(shè)也提出了更高要求，管理人員的業(yè)務(wù)技能、理論水平需全面提升，要鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員加強(qiáng)學(xué)習(xí)，豐富知識(shí)、開闊視野，一方面通過業(yè)務(wù)競(jìng)賽、知識(shí)講座等形式內(nèi)部組織學(xué)習(xí);另一方面可選派有培養(yǎng)前途的人員外送學(xué)習(xí)鍛煉。這樣通過幾年努力，完全能儲(chǔ)備一批綜合素質(zhì)高、業(yè)務(wù)技能強(qiáng)的專業(yè)管理隊(duì)伍，為全面提升現(xiàn)代企業(yè)管理水平奠定基礎(chǔ)。

四、總結(jié)

綜上所述，綜合性企業(yè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展階段和工作實(shí)際設(shè)立相應(yīng)的資金集中管理機(jī)構(gòu)。資金集中管理模式既有諸多益處，也存在一定的弊端。為了能夠提高企業(yè)集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)水平，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高可持續(xù)發(fā)展能力，則應(yīng)采取相應(yīng)的對(duì)策措施，充分利用資金集中管理模式所具有的優(yōu)勢(shì)。

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