論企業(yè)凝聚力的“四個維度”

徐耀強

企業(yè)凝聚力是指：企業(yè)成員之間為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標而實施團結(jié)協(xié)作的程度，其外在表現(xiàn)為員工的個體動機行為對企業(yè)或團隊目標任務(wù)所具有的信賴性、依從性乃至服從性上。換言之，企業(yè)群體成員在將自己歸屬于某個群體，在群體共同目標和利益激發(fā)下實現(xiàn)整體配合效能，從而產(chǎn)生出群體內(nèi)部的凝聚力。

在筆者看來，從構(gòu)成機理上觀察，企業(yè)凝聚力存在“四個維度”，即價值感召力、幸福創(chuàng)造力、組織溝通力和文化融合力。

維度一：價值感召力

價值感召力是指企業(yè)價值觀對企業(yè)員工所具有的吸引、引領(lǐng)、感召力量，并由此產(chǎn)生“凝聚人心”的作用。

價值觀是企業(yè)文化的基石，其作為企業(yè)價值體系的核心，為所有成員提供了一個共同遵循，并成為他們?nèi)粘９ぷ髦械男袆又改?。培育和建立企業(yè)價值觀，便是建立全體員工共同的信仰。企業(yè)核心價值觀是企業(yè)最具價值的無形資產(chǎn)，其能量滲透到企業(yè)的目標、戰(zhàn)略、政策、日常管理及一切活動中。美國學(xué)者托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼在《追求卓越》一書中指出：“所有優(yōu)秀的公司都很清楚他們的主張是什么，并認真建立和形成公司的價值準則。”可見，價值感召力是企業(yè)凝聚力最重要的來源之一。

例：百事可樂公司通過對企業(yè)價值觀的培養(yǎng)，很好地應(yīng)對了挑戰(zhàn)，同時增強了組織凝聚力。根據(jù)《商業(yè)周刊》的報道：“該公司曾一度滿足于行業(yè)第二的地位，把百事可樂看作是比可口可樂更便宜的替代產(chǎn)品，但是今天，一個百事可樂的新員工很快就會意識到這一點：無論在公司內(nèi)外，在競爭中取勝才是獲得成功的最可靠途徑……獲勝，是百事公司的核心價值；失敗，會受到懲罰，如果總是跟在別人后面，自己最終會被掃地出門?！?/p>

從價值感召力角度來看，其對企業(yè)凝聚力的影響主要體現(xiàn)在以下方面：員工對企業(yè)的認同很大程度來自文化價值驅(qū)動而非利益驅(qū)動；企業(yè)發(fā)展目標和大部分員工發(fā)展目標能夠有機相聯(lián)；員工以企業(yè)核心價值觀作為自己工作的踐行標準；因共同的信念和愿景，企業(yè)上下一心、相互信任、團結(jié)協(xié)作；員工對企業(yè)的感情不因企業(yè)處在順境或是逆境而改變；員工能夠自覺維護公司利益和形象，等等。

回顧現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展歷史，我們會發(fā)現(xiàn)，資本主義時代可以說是一個以贏利為中心的時代?！豆芾戆倌辍返淖髡呖死准{這樣總結(jié)道：“20世紀早期的企業(yè)家缺乏人文關(guān)懷，這并不是獨特的現(xiàn)象。如果你回顧歷史，就會發(fā)現(xiàn)關(guān)心人的管理處處都很少見?！?/p>

事實上，以贏利為中心的企業(yè)價值觀，對早期的企業(yè)管理實踐產(chǎn)生了深遠影響，形成了由各種“硬指標”構(gòu)成的企業(yè)管理體系。事實上，盡管逐利是人性中的重要部分，但并非唯一。在企業(yè)發(fā)展中，企業(yè)文化建設(shè)的核心就是以人為本，必須考慮關(guān)懷、分享、同情等人性中同樣重要的部分。

從某種程度上說，基于企業(yè)價值觀而產(chǎn)生的價值感召力，也是一種生產(chǎn)力。

例：1886年成立時，可口可樂平均每天只賣出9瓶，而今天全世界155個國家的顧客，平均每天喝掉3.93億瓶。在100多年的市場洗禮中，什么是支撐可口可樂發(fā)展的動力？可口可樂在它的“承諾”中清楚地表明了這一點：“當我們能夠使員工快樂振奮而有價值，我們就能夠成功地培育和保護我們的品牌，這就是我們能夠持續(xù)地為公司帶來商業(yè)回報的關(guān)鍵！”正是基于“使員工快樂振奮而有價值”的價值觀，可口可樂公司提升了企業(yè)的凝聚力。

維度二：幸福創(chuàng)造力

幸福創(chuàng)造力是指企業(yè)通過不斷地發(fā)展，幫助員工創(chuàng)造高質(zhì)量的生活環(huán)境及優(yōu)良的工作環(huán)境，不斷增強員工的歸屬感與自豪感，營造快樂融洽的工作氛圍，建設(shè)幸福企業(yè)的能力。

正如古希臘哲學(xué)家亞里士多德所說：“幸福是生命的目的和意義，是人類生存的終極目標?！毙腋Ｊ侨松罡叩哪繕耍⑶覍⑿腋６x為最高的善，將幸福和至善作為人類生活的根本目的，是推動人類社會文明進步的重要動力。

有調(diào)查表明：最近幾年，中國企業(yè)員工離職率已從平均6%-8%增長至14%-20%。員工幸福指數(shù)不高是造成企業(yè)人才流失和員工流動率居高不下的主要原因。中國企業(yè)正面臨著前所未有的“幸福危機”！

在傳統(tǒng)理論中，企業(yè)與員工是單純契約關(guān)系。企業(yè)通過支付員工一定的薪酬與福利，來換取員工的勞力和腦力。然而隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和物質(zhì)的日益富足，員工的心理預(yù)期不斷拔高，而財富增加所帶來的滿足感呈現(xiàn)出邊際效應(yīng)遞減的態(tài)勢。同時，社會急劇轉(zhuǎn)型帶來的激烈競爭，使許多企業(yè)員工飽受工作壓力增加、職業(yè)倦怠、心理枯竭等問題的困擾，導(dǎo)致員工的幸福感并沒有隨GDP的增長而明顯提升，反而有所下降。

在許多管理學(xué)家看來，21世紀的企業(yè)已經(jīng)不僅僅是一個贏利組織，而是幫助員工實現(xiàn)自我追求的平臺和載體。企業(yè)存在的意義有兩個：一是為員工創(chuàng)造幸福，二是為社會創(chuàng)造幸福。古希臘哲學(xué)家德謨克利特認為：“只有能夠為絕大多數(shù)人提供最大幸福和最小痛苦的社會，才是有價值的?！?/p>

一般說來，一個具有幸福創(chuàng)造力的企業(yè)往往具有相同的特征：如以愛和責(zé)任為紐帶；以人為本，為員工的成長創(chuàng)造條件和途徑；員工能夠獲得精神和物質(zhì)方面的雙重滿足感；員工因企業(yè)而具有很強的歸屬感和榮譽感；員工之間友好相處、互幫互助、協(xié)作融洽等等。來自哈佛大學(xué)的研究表明，員工幸福指數(shù)每提高5%，可連帶提升11.9%的外部顧客滿意度，同時也使企業(yè)效益提升2.5% 。

那么，企業(yè)員工的幸福感來自何處呢？有研究表明，幸福感可以劃分成三個基本類別：主觀幸福感、心理幸福感和社會幸福感。舉例來說就是：吃冰糖葫蘆帶來的是主觀幸福感，解出數(shù)學(xué)難題帶來了心理幸福感，而周圍人們贊許的目光帶來的是社會幸福感。

在管理大師彼得·德魯克看來，營造和諧的氛圍，讓員工保持快樂，提升員工的幸福指數(shù)，是新思想管理當中重要的衡量因素，這直接影響著工作效率和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

維度三：組織溝通力

企業(yè)組織溝通力指的是企業(yè)上下級之間、不同部門之間、員工與員工之間，實現(xiàn)無障礙溝通的能力。組織溝通力，是考量企業(yè)凝聚力的第三個維度。

美國著名人際關(guān)系學(xué)家卡耐基說：“一個職業(yè)人士的成功75%靠溝通，25%靠天才和能力?！睖贤▽τ谝粋€人的重要性無庸置疑，對于一個企業(yè)的重要性也如此?！皟蓚€70%”告訴我們：現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，70%的時間都是用在溝通上， 例如：開會、談判、作報告等；企業(yè)中70%的問題又都是由于溝通障礙引起的。

事實上，組織溝通是達到協(xié)調(diào)管理的一個工具和橋梁。

然而，影響組織溝通能力的因素有很多，比如：組織規(guī)模、領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格、組織文化、溝通方式等。舉個簡單的例子，跨國公司或合資企業(yè)因規(guī)模大，組織層級繁多，容易造成信息在傳遞過程中的過濾失真。那么，對于我們企業(yè)而言，如何打造高效的溝通模式呢？

首先，應(yīng)建立豐富的溝通渠道。目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的正式溝通渠道還是停留在指示、匯報和會議傳達等傳統(tǒng)溝通方式上。而隨著互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的興起，公司人員既可以在內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)布信息、討論問題，又可以通過視頻途徑與同事進行交流，甚至可以越級向上司發(fā)送郵件以表達意見。運用互聯(lián)網(wǎng)溝通渠道不僅可以克服空間障礙，更重要的是節(jié)省成本。

其次，注重溝通的雙向性。溝通是人與人之間的信息交流過程， 是一個相互影響、相互作用和協(xié)調(diào)操作的動態(tài)過程。單方面?zhèn)鬟f信息與其說是溝通，不如說是傳播或信息傳遞，有效溝通需要溝通雙方的人際互動。在國內(nèi)許多企業(yè)，由于傳統(tǒng)的直線型組織結(jié)構(gòu)占據(jù)主導(dǎo)地位，溝通在很多情況下都是單向的，即領(lǐng)導(dǎo)向下傳達命令， 下屬只是象征地反饋意見，這樣的溝通不僅無助于決策層的監(jiān)督與管理，時間一長，也必然挫傷員工的積極性及歸屬感。所以，必須推動單向溝通向雙向溝通的轉(zhuǎn)變。

第三，提高溝通的技巧。優(yōu)秀管理者必備技能之一就是具有高效的溝通技巧，一方面管理者要善于向上一級溝通， 另一方面管理者還必須重視與部屬溝通。對管理者來說， 影響溝通的一個重要因素是員工社會背景的多樣化，由于年齡、教育和文化背景不同，使員工對相同的話產(chǎn)生不同的理解；另外，由于專業(yè)化分工不斷深化，不同的員工都有不同的“行話”和技術(shù)用語?，F(xiàn)代企業(yè)組織的管理者不僅要做好企業(yè)運作的程序化信息溝通， 同時也應(yīng)重視聆聽，正確理解下屬員工的意圖。管理者在與下屬員工進行溝通時應(yīng)盡量減少溝通的層級，越是高級的領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)該注意與員工直接溝通。

其四，注重反饋機制的建立。沒有反饋的溝通不是完整的溝通， 完整的溝通必然具備完善的反饋機制。反饋機制的建立首先應(yīng)從信息發(fā)送者入手，信息發(fā)送者應(yīng)該鼓勵并包容接收者的反饋信息。作為信息接受者，也需要端正溝通心態(tài)，以實事求是的態(tài)度對待信息反饋，使得組織溝通成為真正意義上的雙向溝通。

優(yōu)秀的企業(yè)都有一個很顯著的特征，即企業(yè)具有強大的組織溝通力。美國著名未來學(xué)家奈斯比特曾指出：“未來競爭是管理的競爭， 競爭的焦點在于每個社會組織內(nèi)部成員之間及其外部組織的有效溝通上。”

維度四：文化融合力

文化融合力是指企業(yè)特別是大型跨地跨國企業(yè)在經(jīng)濟全球化、文化多元化背景下，解決企業(yè)內(nèi)，尤其是跨文化并購、重組、經(jīng)營過程中的文化摩擦、沖突，進而實現(xiàn)文化協(xié)同、整合的能力。

諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者喬治·斯蒂格勒在論文《通向壟斷和寡頭之路——兼并》中說：“一個企業(yè)通過兼并其競爭對手的途徑成為巨型企業(yè)，是現(xiàn)代經(jīng)濟史上的一個突出現(xiàn)象?！?0世紀90年代以來，跨國并購已成為全球競爭激化的高度體現(xiàn)。因此，如何打造企業(yè)的文化融合力成為了一道必選題。

例：1998年5月，歐洲最大的工業(yè)公司戴姆勒奔馳公司和美國第三大汽車制造商克萊斯勒，進行了世界工業(yè)史上最大的兼并案。他們之間互補的產(chǎn)品線，不同的市場勢力分布，協(xié)同平臺低成本的可能性，都給當時大多數(shù)投資人和社會公眾帶來無限的想象空間，但是，合并后克萊斯勒非但沒有從中獲得好處，反而不到2年就出現(xiàn)了18億美元的虧損。經(jīng)歷了將近10年的“聯(lián)姻”之后，終因克萊斯勒多年的虧損，戴姆勒奔馳公司不得不于2007年把克萊斯勒賣掉了。文化沖突是導(dǎo)致這次合并失敗的最根本原因。比如：雖然雙方的最高層認可合并方案，但是在基層對不同文化和管理風(fēng)格進行整合時卻遭遇了激烈的文化沖突：公司普通員工之間的相互憎恨甚至追溯到了第二次世界大戰(zhàn)；克萊斯勒原有的自由、創(chuàng)新文化被德國式的管理強烈壓抑。

因此，要讓一個企業(yè)具有較強的凝聚力，必須處理好不同部門、不同團隊之間的文化融合難題。事實上，不同的群體、區(qū)域或國家的文化差異是客觀存在的。荷蘭文化協(xié)會研究所所長霍夫斯坦德把文化差異分為五個維度：權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、個人主義與集體主義、男性化與女性化、長期取向與短期取向。他在其著名的《文化的結(jié)局》一書中認為：“文化是在一個環(huán)境中的人們共同的心理程序，不是一種個體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗的許多人所共有的心理程序?！?/p>

除了地域差異帶來的文化差異，不同工作性質(zhì)的部門之間也存在文化的差異。美國哈佛大學(xué)教授特倫斯·特雷斯·迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問阿倫·肯尼迪在《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)精神支柱》一書中認為，企業(yè)文化可以分成四種類型：一是硬漢型文化，即適應(yīng)高風(fēng)險、快反饋的環(huán)境，具有堅強樂觀精神和強烈進取心的文化模式；二是工作和娛樂并重型文化，即形成于風(fēng)險小、反饋快的企業(yè)的行動迅速的文化模式；三是賭博型文化，又稱攻堅文化、孤注一擲型文化，指的是形成于風(fēng)險大、反饋慢的企業(yè)的文化模式；四是按部就班型文化，指形成于風(fēng)險小、反饋慢的企業(yè)的穩(wěn)定保守型文化。事實上，往往同一企業(yè)內(nèi)部，在不同部門中也有著不同風(fēng)格的文化。

在經(jīng)濟全球化的背景下，如何解決不同文化的沖突問題，是我們企業(yè)繞不開的“一道坎”。因此，不斷提高企業(yè)的文化融合力，是中國企業(yè)投身“一帶一路”建設(shè)，實現(xiàn)跨文化經(jīng)營發(fā)展，必須具備的一項基本功。