新形勢下全面預(yù)算管理在廣電傳媒集團的應(yīng)用

劉圓圓

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 ?戰(zhàn)略 ?預(yù)算考核

一、新形勢下廣電傳媒集團推行全面預(yù)算管理的必要性

（一）全面預(yù)算管理是貫徹落實文化體制改革精神的必然要求

廣電傳媒集團改革實質(zhì)是在認識廣電傳媒雙重屬性的基礎(chǔ)上，將經(jīng)營性職能從原有的事業(yè)管理體制分離出去，按照文化體制改革的要求，通過借鑒現(xiàn)代企業(yè)集團的成功經(jīng)驗，探索建立與廣電傳媒產(chǎn)業(yè)發(fā)展相適應(yīng)，又能保證廣電事業(yè)發(fā)展的運營管理機制。推行全面預(yù)算管理，不僅是廣電傳媒集團改革發(fā)展的迫切需求，更是貫徹落實文化體制改革精神的必然要求。

（二）全面預(yù)算管理是實現(xiàn)集團戰(zhàn)略發(fā)展目標的重要保障

企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠景目標并對實現(xiàn)目標的軌跡進行總體性、指導(dǎo)性謀劃。廣電傳媒集團應(yīng)綜合事業(yè)和產(chǎn)業(yè)部分的運營目標，追求社會效益和經(jīng)濟效益的雙贏、統(tǒng)一為運營根本目標。全面預(yù)算管理涵蓋了計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等各個方面的現(xiàn)代企業(yè)管理職能，是聯(lián)接廣電傳媒集團長遠戰(zhàn)略發(fā)展目標和年度經(jīng)營計劃的紐帶。全面預(yù)算管理能真正實現(xiàn)對生產(chǎn)經(jīng)營的事前計劃、事中監(jiān)控與事后考核， 從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供重要保障。

（三）全面預(yù)算管理是市場競爭環(huán)境下的有效內(nèi)控手段

對于廣電傳媒集團而言，不僅要實現(xiàn)從事業(yè)型電視臺轉(zhuǎn)制為企業(yè)型集團的體制機制轉(zhuǎn)變，更要積極應(yīng)對市場競爭態(tài)勢。新媒體打破傳統(tǒng)輿論格局，正以越來越快的速度催生新載體、新渠道、新產(chǎn)品、新服務(wù)，嚴重沖擊了傳統(tǒng)媒體市場。廣電傳媒集團之間的競爭也日益白熱化，以省級衛(wèi)視為代表的廣電媒體競爭殘酷，強勢衛(wèi)視資源壟斷加速成局。預(yù)算管理能明確內(nèi)部各部門單位的權(quán)責利關(guān)系，成為集團內(nèi)部控制的重點手段。全面預(yù)算管理能融入到內(nèi)部控制的整體架構(gòu)中，也是內(nèi)控風(fēng)險評估的重要依據(jù)。

二、廣電傳媒集團預(yù)算管理的組織體系

在廣電傳媒集團這樣的聯(lián)合型組織中，戰(zhàn)略是分層次的，即集團層次—所屬單位/部門層次—產(chǎn)品層次。根據(jù)現(xiàn)有組織架構(gòu)和管理模式，集團預(yù)算管理組織體系包括預(yù)算管理委員會、預(yù)算辦公室和預(yù)算執(zhí)行單位三部分。為了保證預(yù)算管理工作的順利實施，各組織層級應(yīng)履行好以下職責：

（1）預(yù)算管理委員會。集團黨委會是預(yù)算管理體系的最高決策機構(gòu)，負責行使預(yù)算管理委員會的職能，負責確定整個集團的年度經(jīng)營目標和計劃，審批年度預(yù)算編制方案、預(yù)算調(diào)整方案。

（2）預(yù)算辦公室。預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算辦公室，具體負責處理預(yù)算管理的日常事務(wù)，一般設(shè)在集團財務(wù)管理部。財務(wù)管理部為具體預(yù)算管理部門，在集團黨委會的領(lǐng)導(dǎo)下，具體負責組織年度預(yù)算的編制、審核、匯總平衡、調(diào)整、考核和評價等各項具體工作，實時監(jiān)督和反饋預(yù)算執(zhí)行情況，分析預(yù)算執(zhí)行偏差，并提出針對性的改進措施和建議。

（3）各預(yù)算執(zhí)行單位。集團本部各部門及下屬企業(yè)是具體的預(yù)算執(zhí)行單位和責任主體。各預(yù)算責任單位相對獨立，根據(jù)責任主體性質(zhì)，將預(yù)算目標分解至每個責任單位。各部門及單位根據(jù)集團統(tǒng)一部署，處理好各自的預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和預(yù)算控制等各項工作。

三、廣電傳媒集團實施全面預(yù)算管理的主要措施

全面預(yù)算管理包括預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等各個階段。其中，預(yù)算編制階段包括預(yù)算編制上報、預(yù)算審查平衡、預(yù)算審批下達等環(huán)節(jié);預(yù)算執(zhí)行階段包括預(yù)算指標層層分解落實、預(yù)算過程控制、預(yù)算執(zhí)行分析、預(yù)算調(diào)整等環(huán)節(jié);預(yù)算考核包括預(yù)算指標考核和預(yù)算工作質(zhì)量考核兩方面的激勵約束機制。這些環(huán)節(jié)關(guān)聯(lián)緊密，環(huán)環(huán)相扣，通過這些環(huán)節(jié)的實施，進而實現(xiàn)對企業(yè)各項經(jīng)濟活動和事項的全面控制。廣電傳媒集團在實施全面預(yù)算管理過程中有以下幾點比較創(chuàng)新和獨特的措施：

（一）運用現(xiàn)代信息技術(shù)建立電子化預(yù)算管理體系

廣電傳媒集團緊跟時代步伐，已經(jīng)實現(xiàn)全面預(yù)算管理從人為控制、手工管理到計算機系統(tǒng)自動監(jiān)控的升級轉(zhuǎn)變，不僅提高了工作效率和工作質(zhì)量，有效避免人為因素的主觀干涉及業(yè)務(wù)行為隨意性， 而且真正做到預(yù)算管理全面化、深入化、細致化。

（二）識別戰(zhàn)略目標驅(qū)動因素，劃定科學(xué)的責任中心

廣電傳媒集團綜合了事業(yè)和產(chǎn)業(yè)部分的運營目標，對于事業(yè)部分，以宣傳工作為中心任務(wù)，以社會效益的提高和成本費用的控制為運營目標;對于產(chǎn)業(yè)部分，將各頻道頻率視作虛擬利潤中心，對下屬企業(yè)單位也按照自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)濟實體考核管理。

（1）集團層面—資源配置中心、投資中心。從廣電傳媒集團整體層面看，集團承擔了各項資源的配置權(quán)，同時對集團資本運作等投融資業(yè)務(wù)進行決策管理。根據(jù)集團黨委會提出的年度整體經(jīng)營目標，在分析上年經(jīng)營情況和預(yù)測本年情況的基礎(chǔ)上，編制集團的全面預(yù)算，包括資本預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算。

（2）頻道、頻率及下屬企業(yè)—利潤中心。集團下屬企業(yè)為實現(xiàn)廣電傳媒經(jīng)濟功能而設(shè)立的獨立經(jīng)濟實體，可將其設(shè)為集團的利潤中心。實行頻道（頻率）制的廣電傳媒集團，把廣告業(yè)績作為考核的重要指標，應(yīng)把頻道（頻率）視為虛擬利潤中心，同時還應(yīng)考核節(jié)目質(zhì)量—收視（收聽）率。在預(yù)算指標細化分解基礎(chǔ)上，確定各頻道、頻率和部門的各項指標預(yù)算，編制各事業(yè)部年度財務(wù)預(yù)算。

（3）非節(jié)目制作部門—成本費用中心。職能管理部門和輔助生產(chǎn)部門（比如節(jié)目營銷中心、技術(shù)管理部等）不直接參與廣告經(jīng)營，可將其設(shè)為成本費用中心，編制部門成本預(yù)算，鼓勵成本節(jié)約。對各部門的辦公費、車輛交通費、誤餐接待費、差旅費六項費用進行定額管理，要求這些費用項目不能突破預(yù)算定額上限。

（三）以經(jīng)營指標為依據(jù)，加強對各層級全面預(yù)算的監(jiān)控

預(yù)算執(zhí)行過程中，集團各級責任中心按預(yù)算標準開展經(jīng)營活動。為了保證預(yù)算執(zhí)行的可控性，通過資金收付監(jiān)控、業(yè)務(wù)審批權(quán)限監(jiān)控、部門預(yù)算反饋報告、預(yù)算分析工作例會等具體方式來監(jiān)控，促進預(yù)算目標的達成。預(yù)算執(zhí)行情況的分析例會制度，由預(yù)算管理委員會每季度召開分析會議，了解預(yù)算執(zhí)行效果，分析執(zhí)行中遇到的問題，并及時糾正預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)的偏差。

（四）嚴格預(yù)算考核，將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果納入績效評價

廣電傳媒集團為了提高各執(zhí)行單位部門及全體員工對預(yù)算管理的重視程度，增強業(yè)務(wù)執(zhí)行動力，建立起與預(yù)算指標相掛鉤的獎懲制度，真正將預(yù)算納入績效考核評價體系中，實現(xiàn)預(yù)算考核與員工薪酬相掛鉤的關(guān)聯(lián)。沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，員工會在預(yù)算執(zhí)行過程中，缺乏動力，全面預(yù)算也會流于形式，失去控制。

參考文獻

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